Случай из жизни…
Приведу показательный пример из своей практики, который и стал «триггером», почему эта проблематика возникла.
Когда я пришел на работу в новую организацию, начал вникать в организацию процесса, некоторые дамы фертильного возраста начали уходить в декрет (может для того, чтобы не сократили, может совпадение). Поняв, в чем заключаются функции одной из таких сотрудниц, я решил, что 50% ее работы можно автоматизировать, а остальное попросту не делать.
В том же подразделении был и есть один опытный и «политически грамотный» сотрудник. Назовем его Сан Саныч, чтобы никто не догадался. Очень много разговоров о важности и сложности исполняемой им работы, но по факту как в кабинет не зайдешь – всегда в интернет-браузере.
Я ему решил поручить автоматизацию работы уходящей в декрет девушки. Он долго сопротивлялся, доказывал, что у него нет ни минуты свободного времени, хлопал дверью, но выгрузка интернет-трафика компьютера сделала его более договороспособным. В общем, он согласился.
Я ему делегировал задачу по разработке техзадания для айтишников на необходимые объекты учетной системы. Вкратце рассказал свое видение программного решения.
«Все понятно, я продумаю мелочи и ТЗ подготовлю, с программистами отработаю», – был его ответ.
Проходит неделя, мы собираемся с айтишниками, они показывают прототип решения. И оно выглядит кардинально не так, как я предполагал и излагал Сан Санычу. Тут я задаю вопрос, почему так?
«Я подумал, что вы в этом вопросе не глубоко разобрались, поэтому решил, что нужно сделать по-другому», – заключил Саныч.
Слово за слово. И я начал воспитательную работу, разъяснив свое видение уровня организации подразделения, компетенций некоторых сотрудников и дисциплины. Далее сам объяснил программистам, что я хочу и велел все переделать.
Проходит еще неделя. В конференц-зале те же, что и неделей ранее. Айтишники показывают измененную разработку, меня она устраивает. Саныч молчит.
Разработку устанавливают в эксплуатацию.
Проходит еще неделя, я звоню Сан Санычу, прошу срочно отчет по результатам месяца.
«Нужно пару дней, чтобы собрать», – отвечает он вкрадчиво.
«Может быть пару минут, чтобы кнопку нажать», – иронизирую я.
«Те отчеты, которые программисты написали, дают неправильные данные, я только вчера это обнаружил, поэтому быстро не получится».
Далее я выслушиваю от генерального «благие» слова про «мою» автоматизацию и так далее.
Занавес.
Что я сделал не так?
Чему меня научил опытный Сан Саныч? Какие я допустил ошибки при «жесткой» отмене решения подчиненного относительно порученного ему задания?
Ошибка первая – забрал на себя ответственность за результат делегированной ему задачи. Возникли негативные последствия, а предъявить что-то человеку я не могу. К тому же, если так делать постоянно, то подчиненный скорее всего привыкнет возвращать своих «обезьянок».
Ошибка вторая – это удар по репутации и экспертности Сан Саныча. Я устроил ему разнос на глазах у других коллег, у которых он пользовался авторитетом. А отмена решений происходит часто прилюдно и сопровождается негативной окраской. Он это запомнил и отомстил.
Ошибка третья – мне нужно было понимать, что я могу не обладать всей полнотой информации, когда считаю, что решение, которое я отменяю неправильное. Если я доверил и делегировал задачу или функцию человеку с определенными навыками и знаниями, то, скорее всего, он умеет и знает побольше моего. Так и произошло. Во-первых, я не разобрался в наличии результата по доработке системы в первом варианте, сделав отрицательный вывод только потому, что она работала не так, как я предполагал. А во-вторых, я не учел ряд моментов, получив в результате нерабочий продукт.
Три способа «мягкой» отмены решений подчиненных
Как же быть в таких ситуациях? Ведь порой мы понимаем, если согласимся с решением, то оно может создать угрозу или привести к убыткам.
Сначала отменять «мягко». «Мягкой» отменой я называю такую отмену решения, при которой подчиненный сам его пересматривает и отвечает за него.
Размышляя и практикуя, я выработал три способа «мягкой» отмены решений.
Способ 1: мы уверены, что решение неправильное
Такая уверенность может строиться на чем угодно. Например, документация, информация, опыт и т. д. В этом случае достаточно сказать сотруднику, чтобы он еще раз перепроверил свои выводы, посмотрел там-то, поговорил с тем-то, почитал то-то. В большинстве случаев это срабатывает, если перед нами не идиот. Если мы делегировали работу идиоту, то вопрос применения способов «мягкой» отмены отпадает.
Способ 2: мы не согласны с решением, но есть сомнения, что сами правы
Самое лучшее, что можно в такой ситуации сделать, это задавать вопросы, уточняющие, разъясняющие и описывающие, почему человек принял такое решение. Получаем все вводные и определяемся как бы мы поступили. Если что-то не учтено, спрашиваем, учел ли это сотрудник. В результате либо мы соглашаемся, либо смотри пункт номер один.
Способ 3: мы не знаем правильное решение или нет, но что-то боязно
Такая ситуация может сложиться, если мы не погружены в тему или не хотим погружаться, а также, если после использования предыдущего способа, получили ответы на вопросы, но представленные аргументы нас полностью не убедили.
Я даю возможность ошибиться. Лучше всего выделить небольшой «полигончик» для эксперимента, чтобы потери в случае ошибочного решения были незначительными. Опять-таки, если тема провалится и сотрудник не идиот, то он сам от такого решения откажется.
Если человек устойчиво принимает неверные решения по делегированному кругу вопросов, значит, он не на своем месте. Вариант в таком случае «полумягкий» – передать задачу другому исполнителю.
Что важнее: результат или способ его достижения
Хотелось бы обратить внимание еще на один важный аспект. Достаточно часто я встречаюсь с людьми другого образа мыслей и стилей работы. Какая проблема? Их решения эффективные, но они отличаются от вашего представления. В итоге задача выполняется, но по-другому. У меня это вызывает дискомфорт. Возможно от того, что я не могу контролировать ход выполнения работы, во-вторых, не понимаю, как может получиться результат.
И получается так, с одной стороны, человек показывает результат, а с другой, не достигает его тем способом, который представляете себе вы. Казалось бы, забирать задачи у такого человека нелогично, он же справляется. Универсального ответа здесь нет. Либо смириться, либо поменять без потери эффективности решений, конечно же. Я стараюсь нанимать людей, близких по стилю. Для меня важен комфорт и понимание.
Чем все закончилось
Возвращаясь к истории, с которой я начал, как она закончилась, и как я должен был бы поступить?
Сан Саныч в итоге благополучно «слился» с этой темы, я поручил ее более загруженному подчиненному, он выявил недочеты в программе, айтишники их устранили за день, и все заработало как надо.
То есть моя схема была правильная. Но, с учетом всех обстоятельств и наличия альтернативного мнения более опытного сотрудника, я должен был воспользоваться вторым способом.
Скорее всего, если бы я попросил изложить мне логику иного решения, Сан Саныч бы мне все раскидал, и, возможно, оно тоже достигало поставленных целей. Либо он утонул бы в неправильных суждениях, и сам бы это понял. А далее, либо я был уверен в его схеме, либо он пошел бы исправлять свои ошибки. Но, вряд ли «слился» бы.
Сейчас меня перевели в другое подразделение. А с Санычем мучается новый руководитель, которому я не спешу раскрывать свои секреты делегирования.
Читайте также:
У нас каждый час подотчетен с градацией по 15 минут. Если пинал вола - то укажи что ты никому не был нужен и получил одобрение от супервайзера на пропинку.
Ситуацию с Сан Санычем можно трактовать и по другому. Например, с учетом его квалификации, опыта, стажа его зарплата должна быть в два раза больше. Но поскольку он реально загружен работой только полдня, то он как бы работает на полставки, и с учетом этого реально получается та зарплата, которую ему платят.
В этом случае, то что он полдня сидит в интерете, он это делает в свое личное время, а мог бы вообще уйти.
Отчасти согласен, тем самым он как бы восстанавливает социальную справедливость. Если бы за этот проект я ему мог докинуть зарплаты, то, возможно, он был бы мотивированнее. Но с другой стороны, если за любое задание докидывать денег, то любой бюджет порвется.
С этой точки зрения Вы правы, но полагаю, что опытный Сан Саныч прекрасно знает, что пока везешь, будут грузить дальше, и в результате он может оказаться в ситуации, когда он будет трудиться аки пчелка за ту же зарплату. Поэтому, он старается этого не допустить.
И в силу этого, как мне кажется, если Вы бы исходно дали Сан Санычу понять, что этот дополнительный проект не превратится в систему, то он бы гораздо спокойнее к этому отнесся. А то смотрите, что получается, сотрудницы уходят в декрет, он здесь не причем, а из-за этого у него появляется дополнительная работа. То есть он должен замаливать чужие грехи.
И еще один момент, не очень хорошо получилось, что Вы представили это все как очень небольшую по объему и трудозатратам работу, тем самым Вы обесценили его труд. Дали бы ему эту задачу, поставили бы срок неделю, может он через два дня принес бы Вам решение без лишних разговоров.
мне особенно понравилось в статье:"А с Санычем мучается новый руководитель, которому я не спешу раскрывать свои секреты делегирования."
Прямо явно пахнуло "карьерным ростом" офисного планктона: пофигу на интересы дела, главное выиграть в мышиной возне в борьбе за "продвижение по карьерной лестнице", да еще позабавляться, глядя как кто-то другой на те же грабли наступает.
Скучно это, господа. Скучно и мелко.
Что ж не автоматизировали-то все раньше? Компетенций и полномочий хватало, но заинтересованность в другом была? Чем ваша позиция изящнее, чем у Сан Саныча?