Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж.
Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад
Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%. Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится. В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход.
Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности.
Вывод: не делайте так.
Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое
Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения.
Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании – рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое.
Вывод: плати за то, что хочешь получить.
Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать
Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию – это все равно, что ее нет. Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась – считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает. Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации.
Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик.
Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки
Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых. При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия. Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников.
Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так:
|
Процент выполнения плана |
Процент от KPI (маржа, выручка) |
|
Больше 150% |
2% |
|
Больше 120% |
1,5 % |
|
От 100 до 120 |
1% |
|
От 80 до 100% |
0,8% |
|
До 80% |
0% |
При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс. Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы – это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения. Учитывайте это при планировании.
Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели.
Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет
Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах.
Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять.
Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату
Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели. Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов. Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения.
По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков – нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов – значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников.
Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов.
Алгоритм создания системы мотивации в отделе продаж
1. Определяем цели и показатели
Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее – с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы. Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям. Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат.
Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели → Планы → Действия → Эффективность.
2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей
Список показателей приведен в качестве примера. Ваша компания может использовать другие параметры.
Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность.
Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей:
- Валовая прибыль.
- Конверсия «звонок-заказ».
- Приоритетная группа товаров.
- Соблюдение скрипта продаж.
- NPS клиентской базы.
3. Определяем размер и структуру дохода
Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью – пропорция 40/60.
4. Разрабатываем форму расчета мотивации
С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье.
Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло – не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании.
Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж.
Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара.
И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту.
Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация – включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями.
Важно помнить, что система мотивации – не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж. Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж. Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.
"Дядя Петя, ты дурак? " (с) Из фильма "Сережа"
"Не судите по себе!" (с) из фильма "Сергей"
Нет цели, значит нет и мотивации
А если предположить, что у человека сформирован свой личный план и БДР, например, года на 3 вперед? В этом случае даже небольшой дополнительный доход может иметь ценность и создавать интерес.
Это индивидуальный вопрос. Очевидно, что связь вознаграждения (материального) коррелирует с мотивацией на стимулируемую деятельность. Но вид связи в каждом конкретном случае разный. Где-то прямой, где-то спадающий, где-то нарастающий.
Могут быть случаи, когда стимуляция не затрагивает мотивацию.
Иметь ценность и создавать интерес - да. А мотивировать лучше и больше работать - нет.
Почитайте Герцберга, все же.
А я с этим и не спорю. Только чтобы построить систему мотивации, нужно найти похожую на этого индивида группу людей (именно по данным признакам). Сегмент. Тогда система станет именно системой. Успех стимулирования одного индивида можно будет воспроизвести для группы.
Очевидно, что система мотивации (стимулирования) имеет 3 уровня: организационный, групповой и индивидуальный
У Герцберга зарплата отнесена к гигиеническим факторам. Что для низкооплачиваемых сотрудников неверно.
Просто Герцберг исследовал 2 обеспеченные вида должностей. Американских бухгалтеров и инженеров. Отсюда и ошибочное представление о невозможности стимулировать деньгами.
Что полностью противоречит практике стимулирования низкооплачиваемых категорий сотрудников
Все верно. Низкооплачиваемые работники (вынужденные работать за маленькую и безрадостную зарплату, чтобы не умереть с голода) - это "рабы". Я уже об этом писал.
А "свободные люди" деньгами не мотивируются. Как и справедливо заключил Герцберг.
Слова "рабы" и "свободные люди" я специально взял в кавычки, чтобы опять не пошел спор о терминах и не было отхода от сути.