Часть 2
Особенность организации отделов продаж
«Вах, - скажет читатель, прозорливо прокрутив вниз колесико мышки. – Да на такую тему и всего 4 страницы текста?! И вывод в конце статьи ясно написан: с одним клиентом работают два менеджера компании. Куда важнее вопрос о текучке кадров. А на тему организации отдела продаж стоит ли вообще время тратить?»
Конечно, не стоит! Работают же люди. Ну да, есть текучка! А где ее нет? Поэтому и стоит смириться с поГОДной работой менеджера на одном месте. Поэтому и приходится каждый раз обучать новичка «боевым» искусствам продаж. Поэтому и терпишь все капризы сильного менеджера, чтобы он не убег к конкуренту! Поэтому… стоит присмотреться к выделенному тексту! Ничего не напоминает? Ведь именно эту гору вопросов обычно связывают руководители с частой ротацией кадров. Действительно, уж лучше смириться с «текучкой», чем решать такой ворох возможных проблем! А, может быть, не стоит мириться с этим? Давайте попробуем посмотреть, как может решить эту задачу. Но это сложно сделать, если не выявить суть, причину.
Понятно, что текучка менеджеров по продажам, – это всего лишь следствие. Причин можно назвать несколько. Ниже – их перечень (без ранжирования от самой важной к самой пустяковой):
- Грамотная постановка целей;
- Положительное подкрепление / высокие ожидания;
- Эффективная дисциплина и наказание;
- Справедливые отношения с людьми;
- Вознаграждение за выполнение работы и т.п.
Итак, у нас ТОП5 самых популярных объяснений «почему менеджер кладет заявление на стол». Но! Если мы начнем здесь искать ответы на эти вопросы, придется запастись неделями для чтения двух-трех увесистых томов! Я понимаю, что у нас нет такого количества времени. Поэтому постараюсь коротко высказать свое мнение на этот счет. Но при этом не стану спорить с предлагаемым «перечнем»: мол, что на первое место поставить, а что вообще убрать! Я предлагаю… копнуть еще глубже.
Что это нам даст? Понимание того, из чего состоит работа продажника и что его действительно удерживает. А что и, наоборот, заставляет поглядывать «в лес», дабы вызвать «ревность» со стороны руководства.
То, что здесь увидит уважаемый читатель, – сугубо мое личное мнение. Основа – наблюдение за 49 отделами продаж. Период наблюдения за каждым отделом: от 2-х месяцев до 1,5 лет. Отрасли:
- FMCG (производство и продажи): 17 компаний
- Фармацевтика: 4 компании
- Легкая промышленность: 3 компании
- Строительство: 3 компаний
- Мебель: 2 компании
- Электроэнергетика: 1 компания
- Химическая промышленность: 2 компании
- Телекоммуникации: 5 компаний
- СМИ: 5 компаний
- Образование и консалтинг: 7 компаний.
Что же тут можно найти «общего»? И период наблюдения, и отрасли различны. Однако было нечто, что сразу же бросилось в глаза. Есть отделы, где руководители каждый день начинают с открытия сайта «работодательных знакомств», ведь о частой ротации кадров они знают не понаслышке. Но есть и совершенно противоположные ситуации: некоторые руководители спокойны на все сто. И «текучки» у них практически нет!
В чем же секрет? Можно вспомнить работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и Портера-Лоулера. Можно смело предположить, что лучшее из мотивационных систем ими используется. Также можно отметить определенные «качества» самого руководителя и возможности конкретной компании. И все это будет верно! Но… есть все перечисленные факторы или их нет, присутствует одна общая черта. Есть прямая зависимость между тем, КАК организован отдел продаж, и частой ротацией кадров.
Принцип организации отделов прост: один клиент работает с двумя менеджерами компании. Причем вне зависимости от ориентации структуры (например, по территориальному, клиентскому, продуктовому принципам). В этих отделах 2 менеджера работают с одним клиентом. Я называю это принципом «2=1». Кстати, по этому принципу организовано 33 из 49 известных мне отделов продаж.
Зачем это сделано? А для того, чтобы одним махом решить сразу ряд задач. Во-первых, снизить риски от последствий ухода сотрудника отдела продаж. Ведь если один менеджер уходит, то у его коллеги остается вся информация о клиенте. В этом случае возможные потери будут минимальны. Во-вторых, создать здоровую конкуренцию между менеджерами отдела. Зачем? Уж точно не только для того, чтобы менеджеров держать в тонусе. Это делается для того, чтобы обострить соперничество. Например, когда оба менеджера «ведут» одного клиента, один из этих менеджеров ставиться ниже другого по иерархии.
Возьмем следующую ситуацию. Один из менеджеров выполнял функции «менеджера», а другой – его «помощника». Оба работают с одним и тем же клиентом, но у каждого из них свои задачи. Один будет более отвечать за результат продаж. А другой будет сопровождать и помогать вести сделку с клиентом. По сути – первый менеджер ответственен за принятие решения, а второй – за грамотное сопровождение всего процесса продаж. Для каждого из сотрудников разрабатываются свои ключевые показатели эффективности (KPI). Более подробно о требованиях к сотрудникам мы поговорим чуть позже. Пока же важно остановиться на следующем факте.
С одной стороны система «2=1» кажется неразумной. Ведь за выполнение всех этих функций компания может платить и одному менеджеру. Зачем, спрашивается, раскошеливаться на двух? Но весь вопрос не столько в том, что делают эти менеджеры и за что конкретно они получают. А в том, какие риски минимизирует руководитель и как это влияет на мотивацию менеджеров.
Рассмотрим вопрос минимизации рисков. Два сотрудника отдела продаж работают с одним клиентом. В этом случае тот, кто исполняет роль помощника, по сути, работает больше всего. Ведь на нем вся «черновая» работа! Но за это он получает не так много, как менеджер, отвечающий за результат. Однако у него есть стимул работать. Ведь есть куда стремиться. Если возникнет ситуация, когда его мини-босс (т.е. менеджер) по каким-то причинам перестает достигать прежних показателей по продажам, ему уже готова «замена» в виде его же помощника! Таким образом, компания даже если и теряет в деньгах, то она теряет только стоимость работы помощника. Ведь он переходит уже на следующую ступень – менеджера. А на его вакантное место уже берется новый помощник.
Такой «круговорот продажников в отделе» сегодня можно встретить все чаще. Но есть еще и другая причина. Она касается не столько рисков, сколько мотивации. По сути, мы снова вернулись к тому, с чего начали.
На мой взгляд, одной из причин «ухода» менеджера является невозможность подниматься по карьерной лестнице. Видя «потолок», многие сотрудники покидают поле боя! Особенно это касается более высоких позиций. Например, менеджер, менеджер по работе с ключевым клиентом, менеджер по развитию продаж…
Все бы ничего, но встает вопрос: а куда собственно, растить продажника? Так, если брать все возможные карьерные ступени для этой позиции, то максимально мы получим 4 варианта карьерного роста. Причем речь пойдет именно о позиции менеджер отдела продаж. О следующих ступенях, на которых находятся уже руководитель отдела продаж и т.п. мы говорить не будем.
Раз мы говорим о позиции менеджер, то здесь я предлагаю остановиться не на названии должности, а на тех требованиях, которые предъявляются к специалисту.
1. Помощник
Его функции – сопровождение и помощь старшему коллеге в работе с клиентом. Как правило, от этого специалиста ожидают следующего:
- умения подготовить необходимую для переговоров информацию о клиенте;
- собрать информацию о потенциальных клиентах;
- оформления заказа, при необходимости – выезд к клиенту и переговоры;
- контроля оплаты;
- работы с рекламациями клиентов;
- владения минимальной информацией о продукции компании и т. п.
По моим данным, именно такие «помощники» наиболее востребованы сейчас в Москве. Что касается других городов России, то таких вакансий предлагается не так много. Однако, речь даже не об этом. Нам лучше рассмотреть отличия в системе мотивации подобного специалиста. В отличие от его мини-босса (т.е. с тем, с кем он работает в связке), у него небольшой «процент» от объема продаж. Ведь, по сути, этот специалист ответственен за процесс продаж, а не за результат!
2. Менеджер
Его задачи и полномочия гораздо шире. Ведь именно от него зависит результат продаж. Поэтому от такого специалиста ожидают следующего:
- поиска новых клиентов;
- переговоров с клиентом;
- встреч с клиентом;
- выполнения плана продаж;
- выполнения плана по дебиторам;
- выполнения плана по новинкам;
- владения необходимой информацией о продукции компании и т. п.
Его система мотивации – самая распространенная. Обычно – это постоянная часть, т. е. так называемый оклад, а переменная часть составляет процент от выполненного норматива по продажам.
3. Менеджер по работе с ключевыми клиентами
Его задачи и полномочия еще обширнее. От него зависят качество и результаты работы с ключевыми клиентами. Более того, это специалист, который лучше всего разбирается как в специфике бизнеса клиентов, так и в продукции компании. Ведь чтобы работать с клиентами, которые дают компании максимальный объем продаж, необходимы эти навыки! От этого специалиста ожидают следующего:
- встреч и переговоров с ключевыми клиентами;
- выполнения плана продаж;
- выполнения плана по дебиторам;
- выполнения плана по новинкам;
- «развития» клиентской базы;
- владения максимальной информацией о продукции компании и специфике бизнеса клиентов и т. п.
Его система мотивации всегда индивидуальна и во многом зависит от специфики отрасли. И здесь можно встретить всем известную схему «оклад плюс процент». И систему накопительных бонусов по итогам года. Обычно эти бонусы выплачиваются, если никто из ключевых клиентов не ушел или менеджер смог «развить» (увеличить) объем продаж на запланированную величину.
4. Менеджер по развитию продаж
Эта должность появилась всего несколько лет назад. Ее появление связано с необходимостью уделять больше времени молодым и динамично развивающимся компаниям. Менеджер по развитию продаж может «вырасти» из менеджера по работе с ключевыми клиентами. Но также это может быть и менеджер, у которого лучше всего получается работать с динамичными компаниями. От этого специалиста ожидают следующего:
- поиска «перспективных» клиентов;
- встреч и переговоров с такими клиентами;
- выполнения плана по новинкам;
- владения максимальной информацией о продукции компании и специфике бизнеса клиентов и т. п.
Как правило, его постоянная часть гораздо больше переменной. Примерное соотношение 70/30. Хотя, о практике оплаты подобных специалистов говорить пока еще рано.
Мы рассмотрели 4 варианта карьерного роста. Более того, определили преимущества принципа организации отдела продаж « 2=1». Однако, если с продвижением «помощника» по карьерной лестнице все понятно, то возникает следующий вопрос: а что делать со следующим уровнем менеджеров? Например, куда двигать «менеджера», «менеджера по работе с ключевыми клиентами» и «менеджера по развитию продаж»? Неужели на свое место руководителя отдела продаж?! Здесь есть несколько вариантов. Но о них мы поговорим в следующих публикациях!
Наталья Скуднова – управляющий партнер компании «Стратегический тренинг и консалтинг», разработчик семинаров, деловых игр, автор книг «Управление конкурентами: шах и мат на бизнес поле» и «Управление отделом продаж».
Также смотрите:
Часть 1 - «Кушать подано», или Во сколько обходится компаниям содержание менеджеров отдела продаж
Фото: Freeimages.com
'Я называю это принципом «2=1». Кстати, по этому принципу организовано 33 из 49 известных мне отделов продаж. 'а почему нельзя всю информацию в нести в CRM систему компании и не думать что будет когда уйдет продажник. Информация то останется
''Я называю это принципом «2=1». Кстати, по этому принципу организовано 33 из 49 известных мне отделов продаж. ''
а почему нельзя всю информацию в нести в CRM систему компании и не думать что будет когда уйдет продажник. Информация то останется