Не живите в плену предрассудков – IT-персонал вовсе не люди с другой планеты, их мозг не имеет отличного строения, они не требуют особого подхода и неповторимых условий работы, – уверен CEO SlickJump Максим Цыпляев. Главное – загруженность на 100% и возможность вписать свое имя в историю компании и рынка! Тогда лишние сотрудники у вас не задержатся.
Как находить эффективных спецов с горящими глазами, для которых не важны уютный офис и вкусный кофе, Максим Цыпляев рассказал в эксклюзивном интервью для Executive.ru.
Максим Цыпляев окончил Московский физико-технический институт, имеет степень магистра физики и прикладной математики. В 2000 году в качестве основателя и президента создал компанию Acronis, сделав ее многомиллионной международной корпорацией и мировым лидером в области решений по управлению хранением и восстановлением данных. После успешной работы с Acronis, Максим Цыпляев возглавил компанию Parallels, которая под его руководством вышла на рынок и достигла размеров многомилионной корпорации, став мировым лидером в области виртуализации для компьютеров Mac с продуктами Parallels Desktop и Parallels Server for Mac. Acronis и Parallels являются одними из немногих российских компаний-разработчиков собственных программных продуктов наряду с Abbyy и Kaspersky Lab, которые добились успеха на международном рынке.
Накопленный опыт позволил Максиму основать компанию Comindware, которая активно развивается на американском и европейском рынках с офисами в Бостоне, Мюнхене и Москве. В марте 2014 года запустил новое приложение SlickJump, открывающее новые возможности в интернет-навигации и поиске информации в сети.
Executive.ru: У вас наверняка особенные принципы построения команды...
Максим Цыпляев: Когда ты что-то только начинаешь делать – у тебя есть идея и несколько набросков, а также набор ключевых функций – инжиниринг, требования к продукту, маркетинг и другие. И для реализации каждой из них у тебя уже на старте должен быть проверенный человек.
Невозможно нанять человека «с улицы» и быть в нем полностью уверенным, исходя только из его предыдущего опыта. Это применимо, когда речь идет о простой физической работе – понятно, что если на прошлой работе человек разгружал два вагона в день, то и на новой будет работать не хуже. Все и четко и ясно. В сфере IT сделать прогноз об эффективности нанятого человека довольно сложно, и здесь процент ошибки довольно высок. Так что важно лично знать ключевых людей, отвечающих за главные бизнес-функции на старте, знать их слабые и сильные стороны, доверять им на сто процентов. После того, как на ключевые позиции расставлены люди, начинаешь смотреть, какие функции еще следует закрыть. Так что все свои проекты я начинал, имея на ключевых позициях профессионалов, которых я знаю лично. Тогда в работе будет минимум сюрпризов.
После этого этапа можно расширять штат и нанимать людей на рынке. Но начинать с этого компанию, я думаю, не стоит. По крайней мере, успешных примеров здесь не так много.
Executive.ru: Эти ключевые топы каждый раз переходят с вами к работе над новым проектом?
М.Ц.: Если топ занимается инжинирингом в одной компании, то просить его поработать с инжинирингом еще немного в другой я никогда не буду. Это просто не сработает. Так что, «скелет» во всех моих компаниях устоявшийся, но со всеми этими людьми у меня есть опыт успешной работы. И важно, что все они не просто хорошие специалисты, а смогли возглавить определенную функцию и масштабировать ее. Так что менеджерские задатки тоже нужны. Начинать дело с просто крепким профессионалом я бы не стал.
Executive.ru: Какую бизнес-функцию выполняете вы, учитывая, что у вас несколько компаний?
М.Ц.: Сейчас у меня три компании разной степени молодости. У одних есть продукт, который уже продается, а у других продукт только готовится к запуску. И везде работают разные люди. При этом я сам не закрываю никакой конкретной функциональной области, а, всем помогаю, организовываю и координирую.
Executive.ru: Как нанимаете людей? Кого нанимаете только лично?
М.Ц.: Я лично нанимаю только людей, которые закрывают определенную область деятельности компании. При этом я предпочитаю нанимать сначала именно руководителя. Для меня важно, что если человек, возглавив, к примеру, функцию product management, растил ее дальше. А кого брать себе команду – он будет решать сам. Сделать наоборот – нанять сотрудников, а потом привести их к начальнику со словами «На, рули», – плохая идея.
Executive.ru: IT-специалисты действительно по-особому мыслят, работают, их надо как-то нестандартно мотивировать?
М.Ц.: Все люди разные. И к каждому нужен свой подход. Доходит до того, что с одним человеком нужно говорить в одном тоне и одними словами, а с другим – по-другому. И IT-сотрудники, как и все люди, тоже имеют свои привычки и особенности. Хотя, конечно, они далеки от образа сумасшедшего программиста.
Executive.ru: Что важно учитывать при работе с такими людьми?
М.Ц.: В России не так много глобальных компаний, которые предлагают свои собственные тиражируемые продукты и сервисы. Весь продуктовый IT-бизнес в нашей стране, это, как правило, калька с каких-то западных идей, адаптированных под отечественный рынок. Принципиального нового, того, что могло быть успешным и востребованным на западных рынках, в России создается мало. Такие компании можно пересчитать по пальцам одной руки, и их опыт создания оригинальных продуктов для нашей страны уникален. Это заметные истории успеха, и причастность к ним воодушевляет людей. Это один из главных мотивирующих факторов.
Что касается материальной мотивации, то она, конечно, важна. Денег хотят все, и за бутерброд никто работать не будет. Другое вопрос в том, чтобы у человека горели глаза, ему хотелось создать что-то новое, заметное, способное изменить мир. Именно таких людей я и ищу. А неамбициозных, для которых определяющими факторами являются исключительно размеренный образ жизни, «красивость» офиса, качество кофе и наличие «печенек», стараюсь не нанимать.
Executive.ru: Может, тогда проще вырастить идеального сотрудника самому?
М.Ц.: У меня нет потребности в тысячах программистов, чтобы заниматься их выращиванием. В большинстве своем у меня работают молодые люди – средний возраст сотрудников точно не больше тридцати лет, но при этом они достаточно профессиональны. Займусь обучением, я, наверное, только тогда, когда мне понадобится много классных специалистов, и я не смогу найти такое количество на рынке. Сейчас такой потребности нет.
Кроме того, компании быстро развиваются, и у людей есть возможность расти вместе с ними. Мы также помогаем хорошим перспективным сотрудникам, если у них нет достаточного опыта, и мы видим, что человек того стоит.
Executive.ru: Переманиваете спецов у конкурентов?
М.Ц.: Нет, как правило, находим людей иначе. Или знаешь человека сам, или кто-то посоветовал… А нанимать с помощью хедхантеров инженеров или менеджеров я не пробовал, вполне справляюсь своими силами. Для меня важен профессионализм человека, и полагаться здесь на чужое мнение я не буду.
Executive.ru: Ваши компании работают в Европе и США. В чем особенности организации бизнеса?
М.Ц.: Разработка и ряд сервисных функций – support, веб-команда, маркетинг – находятся в России. А бизнес-функции вынесены за пределы страны. В Германии свой sales и marketing, в США – свой и так далее.
Executive.ru: Не консультируетесь с иностранцами?
М.Ц.: У меня нет необходимости привозить сюда иностранного менеджера, чтобы он рассказывал, что и как делать. Нужно четко понимать, что ряд функций, например, продажи, очень сильно локальны и зависят от специфики той или иной страны. То, что успешно работает в Америке, вряд ли сработает в Германии. Везде разные клиенты, рынки, традиции… Поэтому в Америке у меня продажами занимаются американцы, в Германии – немцы, а в России – русские. На практике это работает лучше всего.
Executive.ru: Всего несколько российских компаний вышли на мировой уровень. Почему так мало? У нас все плохо или мы растем, но медленно, и лучшее впереди?
М.Ц.: Такое состояние дел в той или иной степени характерно для всех стран. Ведь глобальных компаний не так много. И в Штатах, и в Германии, и в России на мировой рынок покушаются единицы. Если у компаний оборот меньше 100$ млн., то в США она сидит внутри страны и не думает о выходе на международный уровень. Хотя, конечно, компаний, вышедших за пределы страны, на Западе и в США больше, чем у нас. Но ведь немцу продавать в Америке, а уж тем более англичанину, гораздо проще, чем русскому. И здесь следует учитывать разницу в менталитете. У каждой страны своя культура, традиции ведения бизнеса, и многие компании в силу этого остаются в периметре.
Еще один важный аспект – на Западе культура бизнеса выращивалась на протяжении многих лет, у нас она пока молода.
Так что если бизнес выходит на международный рынок – нужно собирать команду из иностранцев и строить ее по правилам их страны.
Executive.ru: И как это сделать? Команда ведь далеко, в другой стране, а вы здесь…
М.Ц.: Я очень много летаю. При таком раскладе дел однозначно необходимо личное участие. Ключевой менеджмент собирается и здесь, и там, а я летаю регулярно. Раз в месяц бываю в Штатах, в Германии, общаюсь, решаю вопросы. Если у тебя бизнес, то ты должен быть дирижером, и удаленно исполнить эту роль вряд ли получится.
Executive.ru: Почему у одних получается создать успешную команду, а от других руководителей люди разбегаются?
М.Ц.: У всех, конечно, свои секреты. Мне важно, чтобы у людей была мотивация получить результат, создать глобальную вещь и гордиться своей работой. Интересно быть частью истории, когда компания из трех человек вырастает до игрока международного масштаба. И чем раньше ты попал в эту компанию, тем лучше. Но, опять же, не все сотрудники этим проникаются.
С другой стороны, людей мотивирует связь результата и материального поощрения. То есть будет результат, то они и в финансовом плане будут довольны. Все ключевые люди заинтересованы в том, чтобы достичь поставленных целей, и тогда они получат деньги, не сравнимые с зарплатой. И важно, чтобы они верили в идею, тогда «печеньки» уходят на второй план. Понятно, что когда у тебя работает большое количество людей, например, пять тысяч человек, то их невозможно замотивировать таким методом. Вот тогда подключаются «печеньки», правда, и качество работы людей падает. Но здесь речь о больших успешных компаниях, а у них и цели другие. Им не нужно заявить о себе на рынке, интенсивно расти…
Executive.ru: Значит, выгодно иметь небольшую компанию с точки зрения эффективной мотивации сотрудников?
М.Ц.: Все должно происходить естественным образом. Никаких искусственных расширений и сокращений численности персонала. Команда из десяти человек работает более эффективно, чем команда из ста человек, а она, в свою очередь, имеет больший КПД, чем команда из тысячи сотрудников. Но любая компания растет, и ее потребности меняются. Людей становится больше, и это идет в ущерб эффективности, но по-другому расти просто нельзя! При этом все равно важно, чтобы лишних людей не было. У сотрудника должна быть стопроцентная нагрузка, а может даже и больше.
Executive.ru: Лишние люди появляются?
М.Ц.: Да. От них приходится избавляться.
Executive.ru: Какие задачи в контексте команды и мотивации вы решаете сейчас?
М.Ц.: Сложный вопрос. Все хотят, чтобы я рассказал какую-нибудь интересную «фишечку», а ведь, как правило, приходится решать обычные, повседневные и совсем не интересные задачи. Попробую осветить этот вопрос с другой стороны. Я очень рад, когда мне не приходится решать интересные, сложные и необычные задачи. Если такая необходимость возникает, значит, до нее я что-то сделал неправильно. В результате резко надо что-то менять и решать возникшую проблему. Так что периодически возникающие «интересные» задачи, как правило, являются следствием допущенных ранее ошибок.
Могу привести такой пример. Компании, которыми я занимался раньше – Acronis, Parallels, - предлагали тиражируемый продукт, который можно было запечатать в коробку и продать. В моей новой компании Comindware мы предлагаем не продукт в упаковке, а программные решения. И здесь интересной задачей, в том числе, и в контексте работы с персоналом, стало настроить процессы маркетинга и продаж платформы, на которой уже строятся решения для клиентов.
Так, в американском офисе у меня работал general manager, который был абсолютным профи в продажах. Но вот продать не коробку, а решение, он не мог! Он просто не понимал разницы и не умел продавать по-другому. И объяснить ему я не мог. Он слушал, соглашался, но все равно делал по-своему. В один момент я понял, что объяснить человеку, который всю жизнь занимался одной конкретной вещью и думал, что именно так и устроен весь мир, то, что мир гораздо шире, невозможно, и мне нужно строить все заново. Пришлось искать человека, понимающего, как продавать не коробочные продукты, а программные решения. Вот такая нестандартная задача.
Как мне показалось, автор так же имел ввиду не ''лишнесть'' при формировании штатного расписания, а ''лишнесть'' конкретного сотрудника выявившуюся в процессе...
Конечно же возможен вариант, когда лишние (уже без ковычек) сотрудники (точнее должности) появляются в результате интенсификации (повышения производительности) труда в силу, например, применения новых технологий. В этом случае начинает работать стандартная процедура сокращения под которую попадают (должны попадать), что естественно, наименее профессиональные сотрудники. Но и в этом случае всё делается просто. Вызвал, сообщил, предложил условия расставания, договорились, расстались.