Так ли важно, насколько близко сотрудники вашей компании знают друг друга? Отличаются ли результаты проделанной работы команды, члены которой давно знакомы друг с другом от тех, где команда только-только сформировалась? Роберт Хакман и Брэдли Стаатс, академики Университета Гарварда, провели исследование, посвященное тому, насколько хорошее знакомство между членами команды влияет на их совместную производительность. Они рассказывают следующее.
«Несколько дней назад один из нас встретил хирурга-ортопеда с репутацией, подобной Генри Форду, в области замены коленных чашечек. У большинства хирургов замена коленной чашечки занимает около двух часов, но этот врач проводит операцию за 20 минут. В год он выполняет более 550 таких операций – в 2,5 раза больше, чем обычный хирург больницы. Причем его операции проходят успешнее и почти не имеют осложнений, в отличие от его коллег. В течение его тридцатилетней карьеры, он испробовал десятки приемов, которые улучшали его эффективность. Например, он использовал только один бренд протеза коленной чашечки, работал только с эпидуральной анестезией, а не под общим наркозом. Но самый главный фактор, который способствовал такой скорости – большинство хирургов работают с постоянно меняющейся командой медсестер и анестезиологов, а он договорился работать с двумя постоянными командами – по одной в каждой из двух соседних операционных палат. Эти люди проработали с ним больше 18 лет. Он говорит, что только несколько методов из всех, что он испробовал, приносили реальную пользу делу, но самым эффективным методом стала работа с одними и теми же людьми каждый день.
Менеджеры интуитивно чувствуют, что люди, работающие вместе длительное время, объединяют свой опыт и накопленные знания. В течение последних семи лет мы наблюдали за людьми в департаментах компаний и поняли, что поддержание сплоченности команды, члены которой хорошо знают друг друга, имеет несомненные преимущества. К тому же мы обнаружили, что это гораздо более сильное и полезное явление, чем думают менеджеры. Они могут и должны использовать его гораздо больше, особенно сейчас – в эпоху, когда команды постоянно переформировываются и перегруппировываются.
Мы не первые исследуем важность сплоченности коллективов, люди в которых знакомы друг с другом много лет. Предыдущие исследования проводились такими академиками, как, например, профессор психологии Гарварда Ричард Хакман, который изучал эффективность экипажей самолетов. Им было установлено, что команды наравне с отдельными персонами проходят обучение. Как правило, их эффективность выше, если члены команды дружны друг с другом, или хотя бы хорошо знакомы. Другие исследователи рассмотрели, как производительность профессиональных баскетбольных команд варьируется в зависимости от того, насколько долго они вместе. В этой работе мы попытались лучше узнать, в какой степени повышается производительность команды, если все сотрудники в ней хорошо знакомы друг с другом.
В исследовании, проведенном с профессором Оксфордского университета Дэвидом Аптоном, мы рассмотрели 1004 проекта компании Wipro, работающей в сфере программного обеспечения. Это исследование затрагивало 11376 работников, мы использовали детализированные личные карточки, чтобы определить, какие работники раньше работали вместе и в какой степени близко. Затем мы исследовали, насколько хорошо работали команды, определяя их эффективность по таким критериям, как количество дефектов в программном обеспечении каждой команды и соблюдение ими сроков и бюджетов. Вместо того, чтобы рассматривать команды с точки зрения, были они знакомы или нет, мы составили рейтинг из этих команд, учитывая сколько раз люди работали вместе на протяжении последних трех лет, и масштабировали результаты в зависимости от количества людей в команде. Мы обнаружили, что когда люди знают друг друга на 50% дольше и больше, чем другие, количество дефектов в их совместной работе сокращается на 19%, а отклонения по бюджету снижаются на 30%. Мы также обнаружили, что тесное знакомство является лучшим прогностическим фактором производительности, нежели индивидуальный опыт членов команды или руководителей проектов.
Во втором исследовании компании Wipro мы наблюдали за тем, как команды справились с тем, что у каждого из них был различный опыт. Мы обнаружили, что, хотя различия были в основном связаны с более низкой производительностью, команды, которые достаточно хорошо знали друг друга были способны использовать этот недостаток, чтобы измениться в лучшую сторону. Третье исследование мы в сотрудничестве с Хайди Гарднер и Франческой Джино из Harvard Business School проводили с группами из аудиторов и консультантов и, если судить по их клиентам, получилось, что производительность улучшается на 10%, если команда создавалась из людей, которые очень хорошо знали друг друга».
Однако Алексей Руднев, прокомментировавший данную авторскую статью, отметил, что коллективы в России чаще, чем в других странах, гораздо более сплоченные. «Очевидно, что нельзя допускать механическое соединение людей в группе. У сотрудников компании разный опыт, разные ценности и установки. Например, почему почти невозможно создать команду профессоров без специальных тренингов? Потому что они будут говорить на разных языках. Наиболее важным фактором эффективной работы команды является доверие. Без него результат – набор эклектичных и несогласованных между собой идей».
По материалам сайта http://hbr.org/.
Фото:
pixabay.com
Коллеги, присоединяюсь к уже прозвучавшим замечаниям по поводу качества переводных материалов на портале: в случае данной статьи оно, качество, плохое. И орфография с пунктуацией тоже:-(