Андрей Анучин: «Переговоры в стиле айкидо»
В последнее время наблюдается большой интерес к применению принципов различных наук или искусств в бизнес-практике. Если владение какими-либо принципами доказало свою эффективность в одной области человеческой деятельности, то эти принципы могут быть с аналогичным успехом применены и в других сферах деятельности. Поэтому чемпион мира по шахматам Гарри Каспаров читает лекции в крупнейших бизнес-школах, один из ведущих игроков клуба «Что? Где? Когда?» Максим Поташев учит тому, как строить команды и т.д.
Хорошей метафорой для любой деятельности, в которой есть скрытый или явный конфликт, будь то переговоры, управленческая деятельность или взаимодействие тренера с группой, являются единоборства, среди которых особой популярностью пользуется айкидо. Созданы несколько книг по прикладному использованию техник этой борьбы в жизни, например книга Михаила Литвака «Психологическое айкидо». В чем же основные принципы айкидо, которые можно применить к достижению успеха в переговорах?
Как говорит легенда, основатель айкидо Осенсей Морихеи Уэсиба получил откровение, наблюдая за тем, как снег падает на ветви деревьев. Снег, падавший на крепкую ветку, в конце концов накопился на ней и сломал ее. В то время как гибкая ветка, прогнувшись под тяжестью снега, смогла от него освободиться и занять обычное положение.
Один из основных принципов айкидо заключается в том, чтобы не становиться на пути силы. Так как сила проявляется только во взаимодействии с внешними объектами, то отсутствие таких объектов оставляет силу нереализованной. Вне взаимодействия сила не существует. Принцип айкидо связан с тем, что вы не препятствуете своему партнеру, а наоборот, сначала сливаетесь с его намерением. А потом «дайте вашему противнику идти туда, куда он хочет идти; дайте ему повернуться туда, куда он хочет повернуться, и склониться в ту сторону, куда он хочет склониться, поскольку вы ведете его, и затем дайте ему упасть туда, куда он хочет упасть».
Откуда возникает агрессия? Айкидо говорит: от разделения. И в этом принципы айкидо конгениально принципам эффективного управления от Ицхака Адизеса, согласно которому «причина возникновения проблем – это дезинтеграция». Именно слияние с партнером и его намерением позволяет потом им управлять. Таким образом этика защиты в айкидо связана с тем, что атакующий думает не только о себе, но и о нападающем. Эффективное и своевременное применение техники позволяет, интегрируясь с ним, защитить атакующего от самого себя, а нанесение травм нападающему рассматривается как недостаток контроля и умения.
Но для того, чтобы максимально эффективно интегрироваться с партнером, необходимо:
- быть в собственном центре, осознавать собственное «Я»;
- иметь состояние наполненности, которое является состоянием внимания, мускульной гибкости и плавной пластичности;
- иметь большую устойчивость ума, чем партнер. «Когда вы стараетесь кинуть противника, прежде чем двигать его тело, поведите его ум».
- Айкидо развивает указанные выше качества у человека, что позволяет, не вступая в конфликт с партнером-соперником по переговорам, достигать своих собственных целей.
Владение принципами айкидо позволяет вам быть уверенными в том, что:
- вы в состоянии справиться с конфликтом позитивным и гуманным способом;
- что вам никогда не придется ни с кем конфликтовать до тех пор, пока вы сами не выберете это;
- в большинстве ситуаций вы и ваш оппонент можете остаться друзьями;
- вам нет нужды выигрывать во всех ситуациях.
На мастер-классе были продемонстрированы некоторые принципы айкидо, а также были разобраны кейсы, иллюстрирующие возможности применения принципов айкидо в практике проведения переговоров.
Скачать презентацию Андрея Анучина
Станислав Забровский: «Как быстро и бескровно сделать из своих менеджеров команду мечты»
По моим наблюдениям, в кризисных ситуациях наиболее успешно действуют компании, которые сочетают в себе одновременно два качества: смелость руководства и сильную корпоративную культуру. Это в идеале, а теперь посмотрим, что этому противостоит на практике.
Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате руководители часто не «видят» блестящие, но нестандартные решения, менеджмент, по образному выражению Уильяма Деминга сводится к «простейшим, рефлексивным действиям».
Другая проблема, с которой мне приходится часто сталкиваться в компаниях: часто хорошего специалиста, «поощряя», переводят в руководители, подразумевая что он автоматически будет демонстрировать и навыки хорошего менеджера. В результате теряется классный специалист, а мы получаем посредственного, демотивированного руководителя.
Такими же «цепями» на ногах смелости руководителя может быть недостаток доверия со стороны подчиненных, руководства, ведь, как известно, авторитет – копилка успехов и побед. Больше успешных решений в прошлом – больше полномочий и ресурсов для риска в будущем. Получается замкнутый круг.
Отсутствие перед глазами успешных прецедентов решения тех или иных трудных ситуаций и особенно реакции вышестоящего руководства на подобную «самодеятельность».
Недостаточное ощущение и неправильное истолкование приоритетов и ценностей первого лица организации, ввиду сверхзанятости оного. Многие руководители усугубляют эту проблему «латая дыры» и занимаясь в первую очередь «проблемными» сотрудниками («Хорошие и так справляются!»).
Многочисленные внутрикорпоративные бюрократические барьеры, подавляющие инициативу своей технологической трудно выполнимостью.
Часто приходится слышать от руководителей перед тренингами:
- что подчиненные безынициативны,
- боятся брать ответственность на себя,
- переваливают ее друг на друга,
- не могут увидеть настоящих, корневых проблем в коллективах,
- не принимают смелых решений,
- не «смотрят» в будущее, занимаясь «оперативкой»
- делают «как написано в инструкции», а не так как требует ситуация и т.д. и т.п.
Но откуда могут появиться смелые и способные разглядеть и принять нестандартное решение менеджеры, если с одной стороны в нашей системе подготовки управленческих кадров, преобладают теоретические дисциплины и теоретики-преподаватели, с другой большинство крупных компаний «заболочены» внутренними барьерами и процедурами и перегруженные «текучкой» руководители, подают мало личных примеров поступка.
Отсутствует система передачи ценностей и приоритетов руководителя – менеджерам. В результате даже у смежных подразделений одного уровня – совершенно разные приоритеты, что на практике вызывает множество ненужных «блоков» во внутренних бизнес-процессах.
Кто-то скажет: «Я не менеджер, меня это не касается». Но в реальности мы все – менеджеры и более того, мы всегда менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, управляете карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.
Как известно, основная причина банкротств и ухода с рынка компаний в том, что меняется внешняя ситуация, а компания – нет. А ситуация меняется всегда. То, что хорошо работало вчера, может привести к краху сегодня. Как в детской сказке про колобка: от бабушки, дедушки, медведя и других применяемая технология помогала уйти, а от лисы – нет, и финал известен. В меняющейся же динамичной компании, сотрудники не желающие меняться, постепенно теряют свою ценность для компании, и с ними приходится расставаться.
Если бы от менеджера требовалось только поддерживать все на текущем уровне, то вместо них нанимали бы нянек. Основная задача менеджера – вовремя отслеживать необходимость изменений и иметь достаточную смелость, навыки и настойчивость, чтобы их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы.
То есть для компании критически важны скорость и адекватная ситуации гибкость.
И в этой ситуации, ни один менеджер, действуя на своем уровне, не может рассчитывать на успех без знания того:
- какова конечная цель;
- насколько он далек сейчас от намеченной цели;
- каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.
Это можно было бы назвать «векторным анализом» управленца. Но сюда же можно добавить еще три постоянных вектора, которые выделяет Владимир Тарасов во всех управленческих ситуациях:
- интересы людей и отношений;
- вектор личного авторитета руководителя;
- интересы компании, бизнеса в целом.
Еще одной отличительной чертой характеристикой успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей - с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если мы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития ситуации или компании, то всегда будем отставать от изменений, происходящих вокруг нас. Вектор направленности и целесообразности в будущем.
В результате в каждом случае в принятия решения менеджер стоит перед мысленной матрицей конфликтов интересов, как вышеуказанных внешних, так и внутренних – между собственными, ролями менеджера. Из десяти ролей руководителя, выделяемых Генри Минцбергом, как минимум четыре не только связаны с принятием решений, но и имеют различные направленности по векторам «Люди», «Авторитет», «Дело». Это роли Предпринимателя, Стабилизатора, Распределителя ресурсов и Переговорщика. Во всей совокупности это напрямую влияет на его роль Лидера.
Чтобы уметь принимать смелые, нестандартные и самое главное, по настоящему эффективные решения, нужно понижать планку неопределенности ситуации, повышая адекватность своей картины мира и имея уверенность в себе, своих победах в прошлом. То есть иметь систему определенных внутренних координат для принятия нужного управленческого решения.
Фото: pixabay.com
