Похоже, европейский бизнес окончательно и бесповоротно принял Россию в свой клуб. Содержать российские представительства становится для глобальных корпораций хорошим тоном, а эффективность интернациональных команд, работающих в московских офисах, уже ни у кого сомнений не вызывает. Важную роль в формировании таких команд играют иностранные хедхантинговые компании: не секрет, что именно им глобальные концерны доверяют подбор топ-менеджмента для организации бизнеса в России. Управляющий партнер компании Pedersen & Partners Пол Педерсен отлично знает, из-за чего российские представительства иностранных корпораций хотят видеть на посту глав офисов экспатов, готов доказать, почему его компания предпочитает не экспериментировать с кроссиндустриальными переходами и поясняет, зачем карьеристам из России стоит внимательно относиться к предложениям возглавить офисы компаний в странах СНГ.
Executive.ru: В российской финансовой сфере людей, которые создали успешные проекты и эффективно ими управляют, не более сотни на всю отрасль. Применить к ним техники активного рекрутмента достаточно сложно: они обеспечены опционами, являются совладельцами компаний, в которых работают, и очень лояльны своим командам. Как Pedersen & Partners и вы, руководитель направления рекрутмента для инвесткомпаний, решаете в таких условиях задачу подбора кадров для своих клиентов в России?
Пол Педерсен: В России ситуация с подбором высших руководителей для финансовой сферы не сильно отличается от таковой в Европе. Если интересующий нашего клиента кандидат имеет долю в компании, если он включен в опционную программу, увести его очень сложно. Порой, чтобы заполучить одного классного менеджера или даже целую команду управленцев, наши клиенты вынуждены покупать те компании, где работают интересующие их люди. Конечно, это дорого, но в ряде случаев ничего другого не остается. Наша задача как хедхантера – указать клиенту на лучшие пути решения его кадровой проблемы. Обычно мы рекомендуем включить менеджеров в состав акционеров компании либо реализовать опционную программу. Как правило, предложить хорошие условия и достойную компенсацию в состоянии только крупные компании. Российский рынок становится все более и более конкурентным, и у маленьких компаний остается меньше шансов удержать классных специалистов у себя.
Executive: Сравнялись ли по зарплате менеджеры в России со своими коллегами из Европы?
П.П.: В странах Европы уровень компенсаций у специалистов финансовой сферы очень разный. Если говорить о зарплатах специалистов в Праге или Будапеште, то финансисты из России однозначно зарабатывают больше. Но если сравнивать уровни компенсаций «позиция к позиции» в Москве с лондонскими или франкфуртскими, то зарплаты специалистов в вашей стране все еще ниже. Зато у российских финансистов есть преимущество по соотношению размера зарплаты к опыту работы. Скажем, в России специалист с пятилетним опытом может занимать более высокую позицию и получать более высокую зарплату, чем его коллега в Лондоне. Это связано с тем, что пул кандидатов в вашей стране намного уже.
Executive: Тем не менее, какова разница между компенсациями в реальном выражении?
П.П.: Какие-то конкретные цифры назвать сложно. Если наш клиент – известный банк, ищущий главу розничного сектора, то цена вопроса – порядка $1 млн в год. Если говорить о private banking, то масштабы этого бизнеса в России существенно меньше. Соответственно, ниже зарплаты. По моим наблюдениям, европейские банки предлагают более весомые компенсации – зарплаты выше по крайней мере вдвое, но не более. Впрочем, я бы не стал сравнивать зарплаты российских менеджеров с их коллегами из Франкфурта или Лондона. Скорее, корректнее сопоставлять рыночную стоимость российских управленцев со стоимостью топ-менеджеров оффшорных компаний (расположенных на Кипре или на Британских Виргинских островах), или же с компенсациями менеджеров сферы private banking из Швейцарии. Кстати, в команде каждого крупного швейцарского банка есть русскоговорящие специалисты, которые работают в Цюрихе или в Женеве. Поскольку зарплаты примерно равны, то размер компенсации уже теряет статус «якоря», удерживающего управленца в конкретной компании в конкретной стране. И тут уже самому сотруднику решать, как ему быть – оставаться за границей или возвращаться в Россию.
Executive: Есть мнение, что кадровый рынок российской финансовой сферы перегрет. Так ли это, на ваш взгляд?
П.П.: Я так не думаю. У вас, как и в других странах, рынок регулирует сам себя. Если сейчас на рынке градус и повышен, то это скоро пройдет. Сегодня работодатели предлагают соискателям хорошие компенсации только потому, что у них нет выбора. Они смогут зарабатывать только с командой, составленной из действительно хороших специалистов.
Executive: Помогает ли сетевая структура Pedersen & Partners лучше искать топ-менеджеров для российских компаний и для российских офисов зарубежных корпораций?
П.П.: На территории СНГ и Восточной Европы у нас более 30 офисов. Общая численность персонала превышает 200 человек. Это позволяет нам искать кандидатов как для местных рынков, так и для рынков других стран. За время работы мы познакомились с сотнями кандидатов, с нашей помощью своих руководителей нашли десятки компаний. Опыт показывает, что для локальных компаний лучше искать управленцев в той стране, где эта компания работает. Для иностранца вникнуть в особенности культуры ведения бизнеса и в ментальность партнеров бывает сложновато, да и времени этот процесс отнимает немало. Мы, кстати, придерживаемся данного правила при формировании команд для собственных локальных офисов. Например, в России работают российские консультанты, на Украине – украинцы, в Казахстане – казахстанцы. Так мы лучше чувствуем конъюнктуру. Например, в Pedersen & Partners есть правило - просматривать местную прессу ежедневно. Лично я не говорю по-русски, но все 10 сотрудников московского и петербургского офисов читают газеты и постоянно находятся в курсе ситуации в России. Я полагаю, что мы сориентированы на местные рынки в достаточной степени.
Executive: Обилие денег в России манит в нашу страну иностранных инвестбанкиров. В середине мая стало известно об открытии представительства швейцарского банка Pictet & Cie, следом за ним о начале работы в России заявила одна из старейших британских инвестгрупп Fleming Family and Partners. С кем Pedersen & Partners приходится работать по большей части – с российскими финансовыми компаниями или с иностранными?
П.П.: И с теми, и с другими. Впрочем, большая часть наших клиентов – все же крупные западные компании, и как раз тут нам помогает статус сетевого агентства: у нас постоянные контакты с потенциальными кандидатами в Лондоне, в Вене, во Франкфурте, в Париже.
Executive: Международные компании предпочитают видеть на посту глав своих российских офисов иностранных менеджеров. Русскоязычный директор представительства - скорее исключение, чем правило. Почему так происходит? Россиянам нет доверия?
П.П.: У вопроса, который вы задали, есть несколько аспектов. Однозначно, дело не в цене. У управленцев уровня руководителя представительства – что россиянина, что экспата – размер компенсации примерно одинаковый. Однако у менеджеров из-за рубежа опыт работы значительно больше – от 10 до 20 лет. Они, как правило, уже досконально изучили бизнес своей компании. Конечно, у россиян преимущество в лучшем знании собственного рынка, однако опыт работы на топ-менеджерских позициях – максимум пять-семь лет. Вот поэтому пока международные компании предпочитают видеть на посту глав российского офиса экспатов. Я уверен, что лет через десять ситуация должна измениться. Но пока, если вам нужен глава представительства, который добьется заметных результатов, это значит, что вам нужен иностранец. С иностранцами, конечно, не все гладко: они могут не знать рынка, не знать русского языка, но тем не менее. Дело совсем не в доверии. Для международных компаний главное – навыки и опыт, которым российские менеджеры пока не обладают в достаточной степени.
Второй аспект, откровенно говоря, больше связан со стабильностью бизнеса представительства. Успешный российский менеджер может в любой момент получить приглашение от другой компании, которая предложит ему более привлекательные условия. Менеджер из Швеции, Германии или Великобритании просто так перейти в другую компанию не сможет. Он не остается в России навсегда, а пробудет на своем нынешнем посту три-пять лет, после чего его переведут в другую страну. Именно так благодаря иностранным менеджерам международные компании гарантируют стабильность собственному бизнесу в России. Но я уверен, что достаточно скоро российские офисы иностранных компаний будут возглавлять именно россияне. Страны Восточной Европы – например, Венгрия или Чехия – уже прошли через это в середине 1990-х.
Executive: Pedersen & Partners работает в России несколько лет. Как, на ваш взгляд, изменились тренды на рынке executive search, скажем, для той же сферы банкинга?
П.П.: Банки создавали новые департаменты, внедряли новые сервисы, которых ранее в России не существовало. В связи с этим никуда не делись сложности с подбором действительно квалифицированных менеджеров под эти проекты - прошло слишком мало времени, чтобы управленцы накопили действительно весомый опыт по новым направлениям. Это, кстати, еще одна из причин того, почему в Россию руководить приглашают иностранцев. Второй тренд - довольно быстро сложилась ситуация, когда менее опытные специалисты из России зарабатывают больше по сравнению со своими иностранными коллегами в Лондоне или Франкфурте. Третий тренд - темпы и качество обучения специалистов не поспевают за динамикой рынка. Быстрее всех растут финансовый сектор, строительство и девелопмент. Вот сейчас в Росси бум коммерческой недвижимости, а менеджеров, которые специализируются на строительстве, например, тех же торговых центров, мало - даже в сравнении с Ригой, Прагой или Будапештом. Поэтому и наша компания ищет в других странах управленцев, которые построили, скажем, 10 торговых центров, и приглашает их в Россию.
В банковской сфере практически та же картина: стремительно растет направление private banking, менеджеры нужны для корпоративного сектора, то есть для обслуживания предприятий малого и среднего бизнеса. Банки специализируются, выбирая для себя приоритетные направления - или розничный бизнес, или корпоративный сегмент. Специалисты переходят из одной отрасли банковского бизнеса в другую: банковский ритейл испытывает дефицит грамотных риск-менеджеров, в то время как в корпоративном сегменте их хватает, поскольку риск-менеджеры накопили достаточный опыт еще в эпоху 1990-х годов. Инвестиционный банкинг в России сейчас тоже на подъеме, однако этот бизнес чрезвычайно зависим от личностей профессионалов, которые в нем работают. Однако говорить о смене тренда на рынке профессионалов по инвестициям я бы не стал.
Executive: В недавнем интервью Executive.ru гендиректор «Альфы-Капитал» Михаил Хабаров говорил о необходимости поиска новых кадровых решений. Он привел в пример опыт своей компании, которая пригласила на одну из ключевых должностей направления private banking Игоря Писарского, председателя совета директоров крупного PR-агентства. Сам Михаил Хабаров оптимистично смотрит на такой кадровый эксперимент. Был ли у Pedersen & Partners опыт по инициации аналогичных кроссиндустриальных переходов?
П.П.: Для специалистов сферы executive search есть ряд жестких правил, и одно из них – приглашать для клиента специалиста только с мощным профильным бэкграундом. Мы как хедхантер не решаемся на эксперименты с кроссиндустриальными переходами. Однако у топ-менеджеров предприятий или акционеров компаний в этом плане свободы больше. Допустим, собственника компании может заинтересовать человек, которого он встретил на коктейле, либо владелец подумывает пригласить на свободную позицию своего школьного приятеля. Все это возможно даже в случае отсутствия у кандидата отраслевого опыта. Однако если говорить о нас, то мы, скорее всего, никогда на это не пойдем. В этом плане мы достаточно консервативны, хотя на рынке практика кроссиндустриальных переходов распространяется все шире. В шорт-листах работодателей часто фигурируют управленцы из других отраслей. Их преимущество в том, что они по-другому думают. Однако есть отрасли, куда профессионалам без профильного опыта путь заказан. Например, телеком. В разряд высшего руководства телекоммуникационной компании вообще очень нелегко пробиться, там чрезвычайно сложно завоевать уважение коллег и подчиненных – особенно если ты не понимаешь, как этот бизнес устроен. Разумеется, везде бывают свои исключения.
Executive: Почему вы все-таки не решаетесь на такие эксперименты?
П.П.: Поиск и последующее приглашение на ответственную позицию человека без опыта работы в соответствующей сфере сопряжено с большим риском, и нужны очень веские причины для того, чтобы на этот риск пойти. Конечно, кандидат впоследствии может стать успешным на новом поприще, однако, во-первых, мы об этом не можем знать наверняка, а во-вторых, он вряд ли сможет приступить к работе немедленно, поскольку ему потребуется время, чтобы изучить отрасль. Надо понимать, что сейчас ситуация отличается от таковой в 1995-1996 годах. Тогда у российских менеджеров не было сколько-нибудь серьезного опыта в той или иной отрасли, и хедхантеры смотрели исключительно на персональные качества. Но на рынке в настоящий момент есть люди с опытом, и теперь хедхантеры и их клиенты в большей степени сфокусированы на бэкграунде кандидата, поскольку уже есть что анализировать. Но главное – этот бэкграунд отраслевой: 10 лет в телекоме, 10 лет в FMCG, 10 лет в банкинге. Рынок предпочитает кандидатов с доказанным опытом работы.
Executive: В плане развития бизнеса Россия ушла вперед от стран СНГ настолько, насколько Европа ушла вперед от России. Полагаю, компании соседних стран были бы не прочь видеть на своих высших постах опытных управленцев из России. Как часто вам поступают заказы подобрать российских профессионалов для компаний Казахстана, Украины или Беларуси?
П.П.: Мы выполняли аналогичные заказы для наших клиентов. Первое, на что хотелось бы обратить внимание - заинтересовать специалистов, работающих в Москве, непросто: их труд очень хорошо оплачивается, уровень компенсаций выше, чем у их коллег в Алматы или в Киеве. Поэтому заказы по подбору топ-менеджеров для компаний в какой-либо из стран СНГ требуют от хедхантеров больше творчества. Например, разумно искать кандидатов на релокацию среди выходцев из стран СНГ. У них вполне может появиться желание вернуться на родину после 10 лет работы в России, где они получили очень хороший опыт. Сейчас, когда экономика стран СНГ относительно стабильна, это может показаться им неплохим вариантом. Однако при использовании такого подхода тоже есть риск: если у менеджера из страны СНГ много предложений по работе в Москве, если он и его семья уже наладили быт в России, то у такого кандидата не будет достаточной мотивации для возвращения на родину.
Executive: Насколько распространены случаи, когда менеджера приглашают в другую страну и сулят ему повышение в должности? Например, если начальнику отдела продаж компании в Москве предложили бы возглавить представительство или целую компанию в Казахстане?
П.П.: Обычно так и происходит. По сути, такой переход – это прыжок вверх через одну ступеньку. Но карьеристам надо быть осторожнее. Масштабы бизнеса и стоимость компаний в СНГ ниже, чем в России, поэтому такой переход может быть неоднозначно воспринят будущим работодателем.
Executive: Тем не менее, это хороший шанс стать настоящим боссом. Что должен сделать менеджер, чтобы попасть в поле зрения хедхантеров и стать одним из таких кандидатов?
П.П.: Во-первых, он должен постоянно контактировать с хедхантерами, работающими в сегменте executive search. Во-вторых, он должен стать заметным - принимать участие в конференциях, семинарах, а также выступать в прессе. Это важно, поскольку консультанты нашей компании, например, постоянно просматривают газеты. В-третьих, для кандидата в соискатели очень полезным бывает общение в социальных сетях и профессиональных сообществах. Словом, работает старое правило: известность не приходит сама по себе, она зарабатывается. В то же время, не нужно бросаться в другую крайность. Общение и собственное промо не должны идти во вред основной работе.
Executive: Как сильно увеличится стоимость управленца после его работы главой представительства в стране СНГ?
П.П.: Не факт, что это вообще произойдет. Я объясню, почему. Представьте менеджера, который приехал из США в Россию, поработал здесь и вернулся обратно. Строка в его резюме, где говорится о том, что он работал в России, скорей всего, не произведет особого впечатления на нового работодателя. Здесь, в России, все то же самое. Клиент, которому хедхантер предложит менеджера из Казахстана, не будет впечатлен. Все-таки Москва – это Москва. Впрочем, если менеджер работал над каким-то оригинальным проектом или в сложной или редкой отрасли, где есть дефицит профессиональных управленцев, он может рассчитывать на более высокую позицию. Но для меня, честно говоря, преимущества возвращения в Россию с позиции директора офиса или главы компании в одной из стран СНГ неочевидны. Совсем другое дело, когда специалист из России, обладатель диплома MBA, отправляется на работу в Лондон, Нью-Йорк или Франкфурт, а затем возвращается в Россию. Как правило, иностранный бэкграунд - это действительно сильный козырь при переходе на новую работу.
Executive: Как часто международные компании приглашают в свои головные офисы управленцев из России?
П.П.: Время от времени такое происходит. В круг интересов корпораций попадают HR-специалисты (поскольку при открытии офисов им необходимо будет набирать персонал), юристы и выходцы из сферы консалтинга, знакомые с тонкостями законодательства и особенностями ведения бизнеса в России. При трудоустройстве в головной офис большое значение имеют связи: специалист, лично знакомый с претендентом, может пролоббировать его кандидатуру перед ответственным лицом. Инструментарий external recruitment в данном случае используется значительно реже. В основном на такие посты предпочитают назначать соотечественников. Впрочем, если компания нацелена на российский рынок и имеет на него виды, то назначение руководителем направления выходца из России выглядит вполне оправданным шагом.
Executive: На российском рынке все чаще фиксируются случаи перехода целых управленческих команд из одной компании в другую. Думаю, в Европе такое тоже происходит. Вам приходилось выполнять такие заказы?
П.П.: Случаи перехода целых команд не так уж редки. Плюсы и минусы таких переходов ничем не отличаются от таковых в России. Положительная черта в том, что сплоченная команда функционирует идеально с самого первого дня работы в новой компании. Минус не менее существенный: здесь уже компания начинает зависеть от команды, что не очень хорошо, поскольку каждый представитель команды лоялен уже не фирме, а команде. Тем не менее, такой «командный» рекрутмент - это отличный способ помочь компании-заказчику, скажем, открыть новое направление бизнеса. В любом случае, когда мы ведем переговоры с любым топ-менеджером, то кроме него мы стараемся мотивировать на смену места работы и всех его подчиненных. Такие «командные» переходы выгодны нашим клиентам – в этом случае решение кадровой проблемы при пересчете на одного представителя команды обходится заинтересованной стороне намного дешевле. Это довольно специфичная услуга, и она применима в таких отраслях, где от команды зависит многое, если не все. Например, это финансы или телеком.
Executive: На официальном сайте Pedersen & Partners сказано, что вы работаете в сфере рекрумента для венчурных проектов. Для России такой бизнес в новинку. В чем особенность работы со стартапами?
П.П.: Рекрутмент для вечурных компаний - совсем небольшая часть нашего бизнеса и не совсем типичное направление для рынка в целом. Небольшие компании, которые находятся в самом начале, обычно не имеют денег на оплату услуг международного хедхантера, поэтому на большой доход надеяться не приходится. В Силиконовой долине лет десять назад было модно оплачивать услуги хедхантера включением его в структуру собственников старт-апа. Были случаи, когда старт-апы «выстреливали», и хедхантер получал значительно больше, чем реально стоили его услуги. Однако если компания уже сделала первые успехи, ей бывает важно их закрепить путем усиления команды. Для этого компании обращаются к нам. Новые сотрудники старт-апов, как правило, не получают большую зарплату. Для них придуман другой инструмент мотивации – доля в компании. Часто потребность в наших услугах возникает, когда в капитал молодой компании приходит венчурный фонд. Инвесторы требуют грамотного CEO или CFO, и мы помогаем подыскать подходящего кандидата.
Executive: У вас была доля, полученная как эквивалент recruitment fee, в компании, которая в одночасье завоевала любовь инвесторов?
П.П.: К сожалению, нет.
Executive: Тогда зачем вам клиенты, которые не приносят денег? Для укрепления имиджа?
П.П.: Мы занимаемся нормальным бизнесом и стремимся нормально зарабатывать. Ни о какой благотворительности нет и речи. Участие в венчурных проектах позволяет быть в контакте с инвесторами. А для инвестиций разного порядка в любом случае нужны хорошие специалисты, например, грамотный CFO. Поэтому интерес к венчурной сфере у нас вполне определенный. Мы осуществляем хедхантинговую поддержку новых бизнесов, а лучшего способа, чтобы познакомиться с талантливыми менеджерами и собрать хорошую базу данных, просто не придумаешь...
Фото Pedersen & Partners
Фото анонса: pixabay
