О талантах на Executive.ru сказано уже очень многое. И тем не менее далеко не все. «Война за таланты» продолжает набирать обороты, а вместе с этим совершенствуются виды «оружия», участники сражений пересматривают свои тактики, а стратеги разрабатывают новые конкурентные ходы. Хэнк Стрингер, один из наиболее авторитетных в мире специалистов в области инновационных решений по поиску и найму талантов с помощью информационных технологий, представил свое видение новых задач и приоритетов для компаний, которые хотят получить сильное конкурентное преимущество за счет привлечения лучших кадров.
Хэнк Стрингер (Hank Stringer) обладает более чем двадцатилетним опытом работы по управлению персоналом в индустрии высоких технологий и является предпринимателем и новатором в области использования IT для привлечения и подбора кадров. В настоящее время Стрингер занимает пост исполнительного директора консалтинговой компанииQTalent Partners. Он также является автором книги Talent Force: A New Manifesto for the Human Side of Business («Сила таланта: новый манифест человеческого фактора в бизнесе»).
В 1996 году Хэнк Стрингер запустил проект, получивший название Hire.com, в котором была реализована зарождавшаяся тогда модель бизнеса ASP (связанного с предоставлением доступа к онлайновым приложениям) с использованием интернета для совершенствования и автоматизации интерактивных взаимоотношений и процессов подбора персонала. Подход к поиску, найму и удержанию сотрудников, предложенный Hire.com, взяли на вооружение такие компании, как Federal Express, BP, Allianz, Raytheon и Prudential и др.
Кроме того, Хэнк Стрингер был президентом и одним из основателей компании Pedley-Stringer, Inc., занимающейся подбором персонала с применением высоких технологий. Он также занимал должность внутреннего консультанта по вопросам подбора персонала в компаниях Tandem Computers и Dell Computer, где отвечал за ряд специальных проектов в США и Азии.
Основная идея развития и управления талантами, с точки зрения Хэнка Стрингера, состоит в том, что действительно качественный талант встречается достаточно редко, и нужный талант в нужном месте и в нужное время — это решающий фактор для успеха и процветания сообщества любого типа и размера, будь то компания или нация. Однако эволюция демографии, технологий и экономики, которую мы можем наблюдать в настоящее время, создает новые уникальные возможности находить и привлекать лучших людей.
Соответственно, задача рекрутеров и организаций, в которых они работают, - всегда иметь под рукой таланты для закрытия текущих и, что особенно важно, будущих вакансий, то есть создать непрерывный поток подходящих людей, превосходящий потребность компании в них. «Представьте себе аэропорт, над которым кружат самолеты, - говорит Хэнк Стрингер. - Организация выполняет функцию диспетчерской. Ей необходимо знать, кто имеется на горизонте, каковы их профессиональные навыки и есть ли у компании свободная взлетно-посадочная полоса, чтобы дать им сигнал к приземлению».
Для решения этой задачи традиционная, реактивная организация службы по подбору персонала будет только обузой для компаний, желающих постоянно двигаться вперед. Проверка соответствия требованиям, закрытие вакансий и ожидание новой вакансии, на которую берут первых более-менее подходящих кандидатов, больше не работает для организаций, которые хотят сохранять свою конкурентоспособность на рынке: «Вам больше не удастся уговорить менеджера по продукту, и так работающего по 10 часов в день без выходных, потратить еще 10 часов на встречи с кандидатами или хотя бы на просмотр резюме».
В условиях «войны за таланты» новая, проактивная служба по подбору кадров должна, с точки зрения Стрингера, решать следующие задачи:
- планировать, какие должности займут внутренние таланты компании в будущем;
- развивать внутренние таланты, чтобы они смогли занять будущие вакансии;
- постоянно устанавливать отношения с внешними талантами, которые могли бы занять будущие вакансии.
У департамента, решающего перечисленные задачи в компании, появляется новый лидер – директор по талантам – Chief Talent Officer. Его место и роль в корпоративной структуре выглядят следующим образом (Рис.1):
Рис.1. Директор по талантам (СТО)
Еще одна важнейшая задача, стоящая перед компанией, которая хочет преуспеть в борьбе за лучших людей, - построение сообщества талантов. С точки зрения Хэнка Стрингера, эта новая система поиска и найма талантливых сотрудников должна вытеснить устаревшую линейную схему привлечения кадров, в которой с момента появления в компании открытой вакансии и до момента ее закрытия проходит от двух месяцев и более (Рис.2).
Рис.2. Линейная схема привлечения таланта
Новый метод, предлагаемый Стрингером, имеет циклическую структуру, которая не допускает «простоев» в процессе взаимодействия компании с актуальными и потенциальными кандидатами (Рис.3).
Рис.3. Цикл работы с талантом
Для эффективного построения сообщества талантов компании необходимо наладить еще один цикл - цикл обращения таланта. Хэнк Стрингер характеризует его как «непрерывный процесс сбора новых потенциальных талантов, формирования взаимоотношений с ними, оценки их возможностей для приема на работу или поддержания коммуникации для будущих открытых вакансий» (Рис.4).
Рис.4. Цикл обращения таланта
Но при этом Стрингер особо отмечает, что даже в многомиллионном интернет-сообществе талантов привычный рекрутинг на основе личных контактов не теряет своей актуальности и остается конкурентным преимуществом компании. Чтобы завоевать талант, он должен воплотиться в конкретном человеке. Какие бы преимущества ни давали современные технологии, в заключительной стадии «цикла обращения таланта» не обойтись одними технологическими новинками. Этап приема на работу требует присутствия реальных людей, которые будут принимать конкретные решения, общаться и строить индивидуальные отношения. Только человек может доходчиво объяснить, в чем заключаются особенности работы в данной компании. Только человек может задать наиболее важные вопросы и сформулировать исчерпывающую, подробную интерпретацию каждого уникального ответа. То есть, резюмирует Стрингер, только человек может принять на работу нужный талант в нужном месте в нужное время.
В перерыве между сессиями E-xecutive удалось задать Хэнку Стрингеру несколько вопросов:
E-xecutive: Г-н Стрингер, какие первые шаги необходимо предпринять компании, которая желает включиться в глобальную «войну за таланты»?
Хэнк Стрингер: Первое, что необходимо сделать, - четко определить краткосрочные и долгосрочные цели компании. Далее - оценить существующую ситуацию с талантами в соответствии с этими целями. И, в-третьих, разработать процессы рекрутмента, включающие поиск, найм и удержание талантов, которые бы максимально отвечали задаче достижения поставленных целей.
E-xecutive: Не кажется ли вам, что инструменты онлайн-рекрутмента, такие как различные веб-приложения, блоги, социальные сети и т.п., способны отнять значительный «кусок пирога» (а, может быть, и весь пирог) у традиционных хэдхантинговых компаний?
Х.С.: Ну разве что кусочек… Традиционные рекрутинговые компании будут по-прежнему помогать искать, оценивать и привлекать таланты в организации, но благодаря интернету, они уже делают это быстрее и гораздо более эффективно. Другое дело, что эти же технологии обладают огромной ценностью для работы с талантами внутри компании. Для меня вообще это очень важный вопрос, потому что это как раз то, чем я занимаюсь в своей компании, – разрабатываю методы рекрутмента – определенные рекрутинговые софты - на базе последних технологий.
E-xecutive: Позиции Chief Talent Officer и HR-директора – это принципиально разные функции? Или, может быть, современный HR должен постепенно трансформироваться в СТО?
Х.С.: В большинстве компаний, где вообще есть позиция СТО, она отделена от должности HR-директора. HR решает задачи, связанные с кадровым делопроизводством, трудовым законодательством, системой компенсаций и льгот и т.п. А СТО занимается процессами рекрутмента в компании, разработкой и реализацией стратегии удержания и развития талантов. Иногда обе эти функции выполняет один управленец, но, на мой взгляд, это все-таки разные сферы деятельности, каждая из которых слишком обширна, чтобы находиться в зоне ответственности одного человека. Поэтому я считаю, что в большинстве случаев разделение этих обязанностей будет более эффективно для компании.
E-xecutive: Вы говорите о необходимости для компаний выстраивать долгосрочные отношения с потенциально интересными талантами, даже если в данный момент они не находятся в активном поиске. Какие средства может использовать компания для установления коммуникации с перспективными кандидатами?
Х.С.: Компания должна позаботиться о том, чтобы эти отношения были полезны не только для нее, но и для кандидатов как профессионалов. Помимо максимума свежей и релевантной информации о компании и ее позиции на рынке, таким потенциально перспективным кандидатам можно, например, предоставить возможности покупать товары или пользоваться услугами по специальным бонусным программам. Ну, и, конечно, один из главных инструментов – это ваш сайт и его «карьерная» страница, которая должна быть легко доступна и привлекательна. Ведь многие потенциальные кандидаты сами заходят на сайт вашей компании – это сотрудники организаций-конкурентов, покупателей, поставщиков и т.п. Позаботьтесь о том, чтобы процесс присоединения к профессиональному сообществу на вашем сайте был для них максимально удобным и простым. По своему желанию, человек должен иметь возможность вступить в сообщество анонимно, что позволит компании значительно расширить его базу.
Фото: pixabay.com
