Становится все более очевидным, что руководство людьми может сильно влиять на корпоративную эффективность. Malcolm Higgs утверждает, что менеджеры по персоналу должны взаимодействовать с топ-менеджментом. Хотя фраза «Наши люди — это наши наиболее важные активы» уже давно стала клише, немногие организации каждый день следуют этому принципу на практике. Почему это так? Возможно потому, что до недавнего времени не было серьезных доказательств того, что фокусирование на управлении людьми имеет какое-либо воздействие на эффективность организации.
Вдобавок менеджеры по персоналу слишком часто полагались на убеждение и не поддерживали свои рассуждения делом. Впрочем, совсем недавно их доводы прозвучали на языке более резких деловых императивов. Теперь компании осознают эффект нехватки профессионализма и вступают в «войну за таланты». Ведущие и глубоко уважаемые директора крупных компаний публично заявляют о важности выигрыша в «войне за таланты». Jack Welch, к примеру, во время его работы в GE указывал на то, что организации, которые преуспели в привлечении и удержании большей доли талантов, имеют значительное конкурентное преимущество.
Исследования также выявили четкую связь между проблемами управления персоналом и эффективностью бизнеса. Исследователь Dave Ulrich доказал, что оценка предприятий инвесторами сильно зависит от «неощутимых» активов, ценность которых может составлять от 0 до 55% изменения его рыночной стоимости. В эти «неощутимые» активы входят:
- способность развивать преданных работников, уравнивая индивидуальные и корпоративные ценности;
- качество управления бизнесом (не только CEO, но и всей командой руководителей);
- способность работать, избегая «собственнических войн» между разными отделами и специализациями;
- способность работников к приобретению навыков и новых методов работы;
- способность организации изменяться и фиксировать эти изменения.
Исследование, проведенное в Великобритании Chartered Institute of Personnel and Development (Дипломированный институт кадров и развития), также продемонстрировало связь правильной политики и практики HR с производительностью и качеством продукта. Схожие результаты были также достигнуты в европейских исследованиях.
Как представляется, появляется все больше свидетельств роста важности управления человеческими ресурсами и его осуществления на практике. Кроме того, возникают вопросы и о более стратегических аспектах HR.
- Каково значение функции HR?
- Какой должна быть квалификация практиков HR?
- Где эти «новые» практики HR могут быть найдены?
- Какой будет роль HR в контексте развития карьеры потенциальных менеджеров высшего звена?
Роль HR
Роль функции HR переместилась из области социального обеспечения и администрирования («оплата и пайки») в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR стал выполнять более политическую функцию.
Необходима новая точка зрения на роль HR. Если управление людьми — решающая вещь для успеха бизнеса, то функция HR должна подвергнуться основательным изменениям.
Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.
Во-вторых, должностные обязанности HR должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры.
Стремясь к большему партнерству с фирмой, менеджер по персоналу должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы менеджер по персоналу был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.
HR не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций, делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.
Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии.
HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. Если так произойдет, линейные менеджеры, так же как и профессионалы HR, должны изменить свое отношение к HR. Это не только повлечет за собой новые отношения между HR и другими должностями, но также потребует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми и посвящать больше времени и усилий для соответствия этой роли.
Модель будущего
Все большее количество организаций начинает работать с HR описанным выше способом. Их опыт, а также более широкие исследования утвердили новую точку зрения на HR, которая базируется на преемственности человеческого капитала и стратегии. Схема 1 показывает модель, построенную на этих измерениях.
Внутри каждого из 4 квадратов представлены весьма различные виды деятельности. Возможные роли в каждом из квадратов зависят о того, как функция HR структурирована, развита и снабжена ресурсами.
Конструктор способности меняться
В этой ипостаси HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано с тем, что менеджеры не принимают в расчет проблемы, связанные с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.
Поставщик услуг и советчик
Эта роль подразумевает предоставление HR услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Эти услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.
Планирование и система измерений
HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. Многие организации пытались разработать и использовать разные системы бизнес-измерений (такие как балансовую карту, на которую заносятся очки), построенные не на финансовых оценках, и оценить неощутимые активы. В организациях, использующих «карточный» подход, видно, что функция HR находится в подчиненном состоянии.
Формулирование стратегии и курса
Если развивать настоящее деловое партнерство, то менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Иногда они несут ответственность за прямую заботу о стратегических человеческих ресурсах. Под это определение могут подходить, к примеру, успешные главные менеджеры управления и развития.
Хотя пока что немногие организации думают об HR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении. Они уже осознали, что новые роли HR требуют других способностей и знаний от сотрудников, традиционно ассоциировавшихся с HR. Возникает второй важный вопрос. Что потребуется от менеджеров по персоналу, чтобы преуспеть в новой роли? Более того, следует ли HR быть представленным на уровне правления компании?
В поисках успеха
Многие исследователи детально исследовали те навыки и знания, которые необходимы для HR-практиков. Исследование Ульриха и других в области способностей HR создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является «персональное доверие» — имеются в виду успешный профессиональный путь, очевидная уверенность, умение задавать важные вопросы, беспристрастная критика и отзывы и глубокое понимание вопросов бизнеса. Вдобавок, HR необходима способность управлять переменами (и способность воплощать перемены в деловом контексте) и помогать другим эффективно им содействовать. Их нюх позволяет им бросать вызов статус-кво и устанавливать крепкие связи между бизнесом и организационной культурой. Деловая проницательность является крайне необходимой, но не только сама по себе, а в контексте других аспектов роли. Другие способности включают…
Знание и понимание бизнеса. Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации.
Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR. Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция — в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса.
Эффективное руководство процессом перемен. Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.
В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR — центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления. Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета. Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений.
Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен — это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.
На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в «должностной борьбе» в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR — это стать бизнес-партнером.
Откуда возьмутся HR-лидеры?
Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам.
Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR’а нового типа более широко квалифицированных бизнес-руководителей. Многие организации уже выбрали этот путь.
Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов — перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.
До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций. Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться «кадровым» тренером и советчиком для команды высшего руководства. Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR.
Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. Тогда станет реальностью мантра: «Наши люди — это наши наиболее важные активы».
Выводы
В связи с представлением о том, что люди будут играть значительную роль в будущем успехе бизнеса, восприятие роли и вклада HR нуждается в модернизации. Эта статья обрисовала в общих чертах, как мышление и деятельность реагируют на важные изменения в деловой среде. Если организации осознают необходимость перемен и берутся за них, то существует реальная возможность создания более жизнеспособного и устойчивого бизнеса на долгие годы. Такие изменения потребуют немало усилий и настойчивости. Но игра стоит свеч: выгоды для бизнеса могут быть очень значительными.
Malcolm Higgs, декан Henley Management College и профессор курса управления
Фото: pixabay.com
