О чем умалчивает Адизес

Профану, не знакомому с применением методологии Адизеса в консалтинге, самым привлекательным в ней представляется типология PAEI. Напомним, что по Адизесу менеджмент есть процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Отсюда получаем четыре роли менеджмента (см. рис. 1).

Рис. 1. Роли менеджмента по Адизесу

Таким образом, роль P отвечает за краткосрочную результативность, за то, чтобы что-то делалось: за результат «здесь и сейчас», хотя, может быть, достигнутый и не самым оптимальным способом. A — за краткосрочную эффективность: чтобы то, что уже происходит, было правильным — с минимальными затратами и максимально технологичным. E — за долгосрочную результативность: чтобы делались вещи, верные в стратегическом плане. I — за долгосрочную эффективность: чтобы организация сохраняла свою целостность, а люди — командное взаимодействие и могли и в будущем решать задачи.

То есть роль Производителя результатов (P) обеспечивает то, что будет у организации «на выходе», что можно предъявить клиенту (внешнему или внутреннему), Администратора (A) — налаженность рабочих процессов, Генератора идей (E) — поиск новых возможностей, а Интегратора (I) — слаженную работу всего коллектива. Изначально буква E в обозначении роли менеджмента появилась как первая буква слова Entrepreneur («Предприниматель»). Но затем Адизес на лекциях стал говорить, что «витамин E» не отражает суть предпринимательства, так как он не только должен уметь заглядывать в будущее, но и быть готов рисковать. Поэтому в своих последних книгах (например, Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. — М.: Альпина Паблишер, 2011 г.) стиль PAEI он уже называет не «Предприниматель», а «Генератор идей». Приписывания «Генератора идей» роли менеджмента, обозначаемой буквой E, пока не произошло. В английском языке это вызвало бы понятные трудности восприятия, которых в русском мы лишены. Поэтому я позволил себе заглянуть немного вперед и на русском языке расшифровывать E как «Генератор идей», что более точно отражает суть этой роли.

Например, в соревновании по ориентированию на местности роль P будет состоять в том, чтобы бежать впереди всех, хотя, может быть, и не в ту сторону, но если для победы достаточно лишь здравого смысла, то и победить. Роль A — тщательно изучить карту, подготовить в дорогу все необходимое и уберечься от любых неожиданностей. Роль E — ориентируясь на неочевидно связанные с заданием факторы (идущие рядом строительные работы, поднявшийся ветер…), предложить новый маршрут или способ передвижения. Роль I — обеспечить, чтобы в команде не было конфликтов и способности каждого были использованы по максимуму и на пользу общему делу.

Заметим, что эти определения весьма функциональны: важно не то, как делается, важно, что обеспечивается ею на выходе: P — конечный результат, A — порядок, E — новые идеи, I — согласованность во взаимодействии. При таком подходе любой человек может выполнять любую из ролей. Конечно же, большинству «умных» (интровертов) легче дастся функция Администратора (A), а большинству «красивых» (экстравертов) — Генератора идей, и тому подобное.

Но затем Адизес, рассматривая комбинации этих ролей в различных степенях выраженности для одного человека, вводит понятие «стиля менеджмента» и незаметно для неискушенного читателя от их описания переходит к личностным характеристикам (характер, привычки, особенности поведения, ценности, интересы…) людей, которые эти роли выполняют.

И это очевидная натяжка. Ведь даже когда работаешь с реальными небольшими управленческими командами (особенно играющих собственников), то часто обнаруживаешь, что роли в них распределяются не только в силу личностных особенностей, но и в зависимости от уровня осознанности и ответственности. Например, один из моих клиентов в коучинге, занимающийся интернет-проектами с такими же креативными и экстравертированными партнерами, как и он, выполняет в команде роль Администратора лишь потому, что особенно остро осознает ее важность для успешной реализации задуманного. Но никакого удовольствия, мягко говоря, от нее не получает. То есть напрямую связывать выполнение роли менеджмента с личностными особенностями – ошибка.

Зачем переходить на личности?

Но с маркетинговой точки зрения вполне понятно, почему Адизес не проводит четкой границы между ролью и личностью. Функциональный подход для массового читателя неинтересен, а вот почитать что-то на уровне знаков Зодиака — это всегда захватывает. Плюс некоторая «защита от дурака» — если кто-то неопытный попытается напрямую использовать типологию PAEI в консалтинговой практике, то ничем хорошим для него это не закончится. Не утверждаю, что это сделано Адизесом осознанно.

Кроме того, для личностной или коммуникативной типологии пришлось бы придумывать какие-то новые обозначения. Это хотя и сделало бы изложение методологии более строгим, но массового читателя только бы запутало, и уменьшило бы численность аудитории.

Да, вот еще что важно. «Колесо» уже изобретено. Слишком сильно напоминают (личностные, коммуникативные) стили менеджмента Адизеса коммуникативные типы по ДИСК — пожалуй, самую популярную (под разными названиями) в бизнесе типологию. В настоящее время опросники, в основе которых лежит классификация ДИСК, предлагаются десятками международных и национальных компаний (кроме того, существует масса классификаций, построенных на ее основе, но в маркетинговых целях с другим названием, например, социальные стили или по цветам: красный, желтый, синий, зеленый, или с названиями животных, или: Мотор, Аналитик.., а также многие другие, имеющие в своей основе ДИСК, но не спешащие в этом признаться), и вы можете услышать самые различные версии их происхождения. Выслушав их, покопавшись в профессиональной литературе и в интернете, а также сравнив, в том числе и с помощью математических методов, некоторые между собой, я склонен считать, что разработчиком оригинального варианта современных инструментов ДИСК является американский психолог Джон Гайер.

Основой явился подход, изложенный в работах американского психолога Уильяма Марстона. На его книгу «Эмоции обыкновенных людей» (Marston W.M. Emotions of Normal People. — L.: Kegan Paul, Trench, Trubner & Co. Ltd., 1928) как на первоисточник ссылается каждый, кто претендует на первенство в разработке опросника ДИСК. Но в ней Марстон описывает не типы, а варианты поведенческих реакций (responses). И хотя их названия начинаются с букв D, I, S и C, однако никак не упорядочиваются, и сама аббревиатура «DISC» автором не используется. Да и именно такой набор названий, как в книге, — Dominance, Inducement, Submission и Complience, — сейчас уже ни у одного провайдера опросников ДИСК не встретишь (хотя существует несколько вариантов расшифровки). Также не нашел я в работе и ясной группировки вариантов этих поведенческих реакций по каким-либо осям, как это принято в данной типологии. Хотя многие провайдеры утверждают, что она там есть, на самом деле у него можно лишь найти мысль о том, что обучение через inducement (побуждение, стимул) и submission (повиновение, послушание) приятно, а через trial (пробы) и error (ошибки), compliance (соответствие, соблюдение) и dominance (доминирование) — болезненно.

И, конечно же, Марстон работал не в вакууме, а в сотрудничестве с другими исследователями, например, с Вальтером Кларком, который в своих книгах обозначил четыре вектора поведения с очень похожими по сути на ДИСК названиями: Assertiveness (ассертивность, уверенность в себе), Sociability (общительность, коммуникабельность), Tranquility (спокойствие, упорядоченность) и Dependence (зависимость, надежность). Так что если услышите от кого-либо ссылку лишь на «Эмоции обыкновенных людей», а затем на какого-то «патриарха», разработавшего опросник только на основе данной монографии, то вас, скорее всего, вводят в заблуждение.

Итак, на основе идей Марстона были разработаны различные типологии, но именно Гайер предложил наиболее популярную ныне версию трех профилей ДИСК (в одной из интерпретаций: 1) Как вас видят другие, 2) Как вы ведете себя под давлением и 3) Как вы видите себя) и по факту создал классификацию ДИСК в том виде, в котором она сейчас существует.

Типы личности в оригинале

Согласно типологии ДИСК (см. рис. 2), часть людей воспринимает ситуацию, атмосферу, среду как враждебную, недружественную, антагонистичную, опасную, конкурентную (как и ниже, для наглядности я привожу крайние характеристики). Такие люди относятся к типам Добивающийся (Д) или Конструирующий (К) (Названия типов на русском языке — Добивающийся, Инициирующий, Содействующий и Конструирующий — введены личной мной). Обычно они скупы на мимику. Выражение их лица почти не реагирует на происходящее вокруг. Они могут не улыбаться шуткам и не показывать расстройства даже при получении самых печальных известий — ходят в эмоциональной маске, не слишком часто ее меняя: сегодня лицо радостное, завтра сердитое, послезавтра уставшее… А некоторые особенно яркие представители этих типов могут носить один и тот же облик месяцами. Это совершено не означает, что они ничего не переживают.

Представители типов Инициирующий (И) и Содействующий (С), наоборот, воспринимают окружение как дружественное, дружелюбное, гармоничное, достаточно безопасное, благоприятное. Они улыбаются шуткам, хмурятся, когда что-то идет не так, в разговоре живо реагируют на слова собеседника. Хотя бывает, что их мимика не отражает каких-либо глубоких чувств, а лишь служит демонстрацией присутствия в ситуации.

При этом поведение Добивающегося и Инициирующего активно, спонтанно. В непринужденной обстановке или в ситуации принятия решений за словом в карман они не лезут. Содействующий и Конструирующий, наоборот, пассивны, осторожны, внимательны, не спешат высказывать свое мнение, предпочитая сначала выслушать других, подстраиваются под то, как уже сложилось. С более подробным описанием типов по ДИСК, а также с тем, как оказывать на представителей различных типов лидерское воздействие, можно познакомиться в недавно вышедшей книге «Лидерство по-русски» (Молоканов М.В. Лидерство по-русски. Руководство пользователя. — М.: Рид Групп, 2012).

Рис. 2. Коммуникативные типы по ДИСК

Проницательный читатель уже отметил, что Добивающийся будет склонен чаще играть роль P, Инициирующий — E, Содействующий — I, а Конструирующий — A. Но, как мы это уже обсуждали, в зависимости от ситуации и своих интересов в ней каждый из типов может принимать на себя самые различные функции.

По факту роли менеджмента Адизеса — это осознанная или нет превосходная адаптация коммуникативной типологии ДИСК на управленческую реальность. Но в полную мощь в консалтинговой практике она заиграет лишь во взаимодополнении с самим ДИСКом. Иначе велик риск для не столь опытного консультанта особо опасного отягощения функциональных конфликтов в команде топ-менеджеров личностными. Хотя опытный консультант сможет воспользоваться таким смешением для ловкого и, не побоюсь это слова, манипулятивного управления групповой динамикой.

Вторая грань популярности PAEI

Итак, одна из граней популярности типологии ролей менеджмента Адизеса — это ее способность к взаимодополнению с наиболее известной (под различными названиями) в бизнес-среде коммуникативной (психологической) типологией ДИСК. Вторая — то, что и PAEI (как и ДИСК) укладывается в рамки предложенного нами FM-подхода, применимого к сотням популярных в бизнес-обучении четырехэлементных моделей. (FM-подход описан в следующих книгах: Молоканов М.В. Систематизация двумерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании // Инициативы XXI века. — 2009. — № 4. —- С. 20–23. Или Молоканов М.В. Лидерство по-русски. Руководство пользователя).

Эти модели могут быть рассмотрены в координатах введенных нами шкал «Причастности» (M) с полюсами «Свое—Чужое» и «Активности» (F) с полюсами «Привнесение изменений (Активность) — Реагирование на изменения (Реактивность)» (cм. рис. 3). Базисные шкалы в FM-подходе, по-видимому, универсальны. Ведь по своему смысловому содержанию они достигают глубины основных размерностей существования — Времени и Пространства. В самом деле, ведь активность, изменения по шкале F разворачиваются во времени (T), а степень причастности задается той или иной метрикой пространства (S).

Рис. 3. Базовая матрица функциональности (BFM) FM-подхода

На полюсе шкалы M «Свое» описываемый субъект воспринимает ситуацию, окружение позитивно, проявляет поддержку по отношению к партнерам, учитывает их интересы. На другом полюсе («отчужденности») — негативно, как «чужое», отторгает интересы противоположной стороны или внешней среды, противодействует им.

В точке Привнесения изменений шкалы F субъект проявляет себя спонтанно, «работает на опережение», вносит в ситуацию изменения, даже провоцирует их. На противоположном полюсе он сдержан, «подстраивается» под ситуацию, под мнения и ожидания других, идет им на уступки.

Типология ДИСК ложится на BFM весьма естественным образом. (Названия шкал очень близки к тем, что приняты в типологии ДИСК. Но ДИСК описывает лишь варианты взаимодействия человека с внешней средой, а FM-подход охватывает и многое другое (стили принятия решений, взаимодействие в конкретных ситуациях: выступление перед аудиторией, руководство сотрудниками и прочее)). То же происходит и с PAEI, если по шкале F сопоставить результативность привнесению нового, а эффективность — налаживанию имеющегося. В свою очередь, по шкале M краткосрочность соответствует конкретному, объективному, измеримому, определенному, причастность к чему исчезает достаточно быстро, а долгосрочность — неизмеримому, неопределенному, тому, что существует лишь в глубокой причастности субъекта (в его планах, ожиданиях, чувствах…).

Рис. 4. Типология ролей менеджмента Адизеса в рамках FM-подхода

Посмотрим тогда (рис. 5), как соотносится типология PAEI с другими известными в управленческом обучении моделями, рассмотренными нами в рамках FM-подхода.

Рис. 5. Проявление ролей менеджмента по Адизесу в некоторых популярных управленческих моделях

Таким образом, в роли Производителя (P) по Адизесу управленец склонен выбирать уровень лидерства по целям, используя власть поощрения/наказания, концентрируясь на реалистичности задач по SMART, уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания неважным и срочным (отбрасывая их), в управленческом цикле выделяя организацию — подтягивая необходимые ресурсы и расставляя исполнителей по местам, в надежде, что дальше все произойдет само собой, в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Предписывающий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на угрозах, а в конфликтах выбирая конфронтацию, борьбу.

В роли Администратора (A) — уровень лидерства по задачам, используя власть эксперта, концентрируясь на измеримости целей по SMART, в своем перфекционизме уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания неважным и несрочным задачам, в управленческом цикле выделяя планирование, в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Отмечающий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на слабых сторонах, а в конфликтах выбирая уход.

В роли Генератора идей (E) — уровень лидерства по эмоциональным состояниям, используя власть харизмы, концентрируясь на привлекательности целей по SMART, уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания важным и срочным задачам (создавая кризисы и преодолевая их), в управленческом цикле выделяя руководство (личное взаимодействие с сотрудниками по поводу передаваемых им задач), в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Обучающий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на возможностях, а в конфликтах выбирая сотрудничество.

В роли Интегратора (I) — уровень лидерства по ценностям, используя власть личного примера / личных отношений, концентрируясь на конкретности целей по SMART, уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания важным и несрочным задачам, в управленческом цикле выделяя анализ и контроль, в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Консультирующий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на сильных сторонах, а в конфликтах выбирая приспособление.

Разумеется, это лишь вероятностные связи, но такое сопоставление помещает типологию функциональных ролей менеджмента Адизеса в богатство контекста десятилетий мировой управленческой мысли. И тогда замечательный бриллиант PAEI в оправе FM-подхода в полную силу начинает блистать в сочетании со многими другими известными в управленческой практике типологиями 2x2.

Статья публикуется в журнале «Инициативы XXI века».