Собственник vs наемный персонал: раунд 2

Небольшое дополнение к ранее опубликованной статье «Как наемный персонал может уничтожить бизнес».

И снова о наемном персонале в стартап-проектах

Когда я утверждаю, что лучшим руководителем инвестиционного проекта может быть только его собственник, отчего-то многие начинают яростно стучать туфлей по монитору. В особенности это касается инновационных проектов, где инициаторами становятся, в основном, люди науки, реального бизнеса никогда не нюхавшие. Мол, как же так? А как же делегирование? Как же зоны ответственности? А «каждому свое»?! Ну, и так далее. Впрочем, диверсификации действующего операционного бизнеса это тоже часто касается. Копейка хоть и падает, но вот появилась новая идея. А не нанять ли Васю-Петю с MBA и каким-то опытом, пусть и двигает проект под чутким руководством собственника?

Что характерно, на стадии разработки бизнес-плана и поиска внешнего финансирования вопрос подбора исполнительного директора (проектного менеджера) как то особо и не рассматривается. Проблем-то! Вон сколько желающих соискателей. Один другого краше. Чаще всего после многодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями у собственника появляется мысль о вотуме доверия и личной лояльности. С этого момента все собеседования – побоку, резюме соискателей – в корзину, а на сцене появляется кум, сват, брат или односельчанин любимой тещи. Здесь часто еще срабатывает желание каким-то образом минимизировать издержки на старте нового проекта.

Так ведь хороший человек – это еще не профессия. На одной чаше весов – зыбкая вера в лояльность и какую-то порядочность, на другой чаше – отсутствие маломальского опыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу. Автор этих строк когда-то давно так же решил подтянуть соседа на должность менеджера, работающего с наличными деньгами (скажем так, инкассаторские функции). Хороший парень, семья на виду, воровать не будет, с деньгами не сбежит – чего не доверять? Отправил с крупной суммой за товаром в другой город. Результат – вернулся на перекладных без товара, без денег и без паспорта. Ограбили, ибо дал повод себя ограбить. Простота хуже воровства.

С принятием на ключевые должности старых проверенных знакомых впоследствии часто появляется еще одна проблема. С ростом компании возникает потребность в наборе профессионалов, но возникает вопрос, куда же девать прежних? Складская и транспортная логистика уже не справляется. В бизнес-процессах – тенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP и другие решения. Но для этого надо уволить двоюродного дядю с должности замдиректора за отсутствие кругозора и стремления к профессиональному росту, заменив его опытным специалистом. Ну, а как же его подвинешь, если за два года становления компании вместе переносились все тяготы и лишения, да к тому же такая кадровая ротация наверняка вызовет немаленький конфликт в семье.

При развитии нового проекта в рамках успешно действующего операционного бизнеса тоже часто возникают проблемы с кадрами. Брать постороннего специалиста на этапе старта пока не хочется, а тут вокруг много своих офисных хомячков. Звезд с неба не хватают, зато, вроде, проверенные. Возле собственника вечно крутится куча всякой лебезящей и угождающей дряни. И когда планируется начало реализации нового проекта, всегда найдется особо подобострастный персонаж, аки Кинг-Конг бьющий себя кулаком в грудь, – мол, и MBA-образование есть, и бумажки умею перекладывать, и все сделаю на самом высшем уровне. Доверяя таким «специалистам» функционал проектного менеджера, не стоит удивляться тому, что просчитанный и потенциально эффективный проект в результате умрет, утянув весьма немалые и часто заемные деньги. Что-то наверняка будет упущено. Что-то будет забыто или не учтено. Смета и календарный график окажутся заниженными, а ожидаемый доход не будет отвечать запланированному.

Наблюдал со стороны картину, когда на пике инвестиционного бума в 2007 году иностранцы скупали землю вокруг Киева под разноплановые проекты. Уж не знаю, с чьей подачи, но с украинской стороны проектным менеджером (лицом, проводившим экспертизы и принимавшим решения) оказался вчерашний страховой агент, ранее к строительной и инвестиционной тематике не имевший ни малейшего отношения. В результате по всем объектам получили не выявленные сервитуты стратегического назначения, нарушение санитарно-экологических норм отступа от жилого сектора, сложности подключения к коммуникациям необходимого забора мощности, противодействие внешней среды (по общественным слушаниям и интересам местных князьков), нарушение антимонопольного законодательства и неразрешимые конфликты с акционерами.

Но даже если вы наймете высококлассного специалиста на должность топ-менеджера, далеко не факт, что удастся избежать проблем. Это только кажется, что чем крупнее компания, тем профессиональней менеджеры высшего и среднего звена. Чаще всего они попросту крадут рабочее время. Хорошо оплачиваемое рабочее время. Планы долгосрочного развития, разработка стратегий, имитация бурной деятельности, продажа собственнику воздуха, вроде неких имеющихся связей и возможностей, – не более чем фикция и задоприкрывательство, мотивы которых – страх перед ответственностью и маскировка собственной некомпетентности.

Они безукоризненны. На них дорогие костюмы и часы. На их столе всегда обнаружится свежий номер Harvard Business Review. Они с умнейшим видом к месту и не к месту приплетают кучу английских аббревиатур, вроде «кеш-фло», «ебитда», «нпв», «рои» и пр. (часто, кстати, плохо понимая их полные значения и смысл их применения). Они считают себя гениями управления. На собственников смотрят свысока, даже если внешне и не показывают этого. К сожалению, умными словами очень часто они оперируют куда лучше, чем логикой, практическими навыками, здравым смыслом и умением решать прикладные операционные задачи. Есть ряд подводных камней при работе с такими «суперпрофессионалами».

Проблема для собственника №1: опыт

Опыт – конечно, самая важная вещь. Но есть, как говорится, нюансы. Во многих случаях прикладной опыт подменяется этакой «корпоративной памятью». Например, докризисный опыт работы директором крупной девелоперской компании часто дает умение рисовать красивые картинки с диаграммами и сквозь зубы разговаривать с аутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт пасует перед необходимостью лично договариваться с чиновниками всех уровней, находить нестандартные ходы, владеть тонкостями земельного и строительного законодательства, уметь сформировать собственную службу заказчика и управлять ею. Другой пример – розничная торговля или дистрибуция продуктов питания. За десять последних лет система ритейла изменилась до полной неузнаваемости. Решения, которые были эффективны тогда, сегодня не работают в принципе.

Проблема для собственника №2: масштабность мысли (мыслим стратегически, забывая о тактике)

В привязке к предыдущим примерам, часто бывает так, что специалист, ранее управлявший строительным холдингом с сотнями тысяч квадратных метров застройки, спасует перед необходимостью лично протолкнуть проект газоснабжения для строительства небольшого цеха. Как результат, будет и запредельная цена, и сроки согласований, не вписывающиеся ни в какие календарные графики. Бывшие топы транснациональных компаний часто подспудно смотрят на все сверху вниз. Нельзя применять приемы, успешно работающие у гигантов вроде Nestle, для продвижения продукции маленького кондитерского цеха. Их методы скорее развалят бизнес, чем выведут его на нужный уровень.

Проблема для собственника №3: самоуверенность (иначе говоря, понты)

Многолетний бег по карьерной лестнице на многих накладывает своеобразный отпечаток – попытки подменить отсутствие харизмы, нежелание думать и тот же страх совершить ошибку, подковерные войны с собственным персоналом и перекладывание прерогативы принятия решений на кого угодно, но только не на себя. Такое происходит в случаях, когда над наемным топ-менеджером со стороны собственника отсутствует должный контроль. Если собственник особо не вникает в операционные детали бизнеса (проекта), его достаточно длительное время можно водить за нос.

Бывают ситуации, когда руководитель проекта (директор), преследуя личные амбиции, создает команду проекта исключительно под себя – и выглядит по отношению к ней этаким полубогом и спасителем. Весь этот слаженный коллективчик успешно пилит деньги инвесторов и собственников до момента, когда скрыть допущенные ошибки уже невозможно. После чего вся эта команда, параллельно с имитацией бурной операционной деятельности, в оплачиваемое рабочее время пасется на сайтах по поиску работы, рассказывая новым работодателям об «объективных и непреодолимых» причинах своих неудач, основанных на стратегических ошибках прошлого руководства.

Проблема для собственника №4: страх (боязнь неправильных решений)

Довольно часто у наемных топов срабатывает банальный фактор страха перед рисками. Ведь часто бывает так, что собственник видит только вершину айсберга (к примеру, недостаточную, с его точки зрения, доходность). Появляются требования о принятии непопулярных решений (снижение ФОТ, оплачиваемых отпусков, необоснованное повышение отпускных цен и пр.). Ответственность за последствия непопулярных решений снова-таки будет переложена на наемного директора, после чего тому не останется ничего другого, как подыскивать себе новую работу. Многие собственники не понимают, что рисковые решения и умение достойно выходить из проигрышных ситуаций – это их удел, в то время как первостепенная задача наемного директора – обеспечение стабильности, управления процессами и соблюдения прогнозных показателей.

Если резюмировать написанное и попытаться подвести некий общий знаменатель как единую панацею от ошибок, то стоит снова вернуться к первому абзацу статьи. Контроль, контроль и еще раз контроль со стороны собственника. А еще правильная постановка целей и задач персоналу. Собственник как инициатор инвестиционного проекта обязан в полной мере знать, чего он хочет и какими методами необходимо добиваться конечных целей. Наемный персонал, как правило, не склонен самостоятельно придумывать себе объемы работ, идя по пути наименьшего сопротивления. Если со стороны собственника четко и в подробностях не прописаны КПЭ, ориентированные на достижение конкретных результатов, а заодно и методы их достижения, люди не будут понимать конечного смысла своей работы.

Здесь хорошо срабатывает некое подобие «лакмусовой бумажки» для финансирующей стороны. Первый этап любого проекта – корректный сбор всех исходных данных. Если собственник (инициатор проекта) способен лично вдаваться во все маломальские технические детали – у проекта есть потенциал развития. Если же лейтмотивом сквозит убеждение собственника в том, что вот, мол, найму специалистов и они все сами сделают, – любые переговоры о финансировании можно смело завершать.

Фото: pixabay.com