В стране кризис. Многие предприятия едва выживают, с трудом находя средства на выплату заработной платы. Стоит ли в это тяжелое время вкладывать ресурсы в развитие и попытки внедрения новых концепций управления?
Причины современного кризиса сформировались задолго до событий на Украине и вызваны двумя системными факторами: ошибками в формировании социально-экономической политики в стране и кризисом качества управления на предприятиях. Заметно влиять на государственную политику мы не можем, поэтому поговорим о второй проблеме.
Качество управления предприятиями в России является невысоким. Причин море: ошибки советской школы менеджмента, потеря преемственности в управлении во время перестройки, получение контроля над предприятиями людьми, специализирующимися не на менеджменте, а на приобретении активов... Примеры предприятий, работающих хорошо, лишь подчеркивают, что эти проблемы не следствие таинственного российского менталитета. Они решаемы. Однако, быстро их не разрешить. Системные проблемы качества управления требуют системной же работы по их разрешению.
В настоящее время основным практическим подходом по повышению качества управления является концепция развития производственных систем. Развитие производственных систем (в дальнейшем – РПС) это не отдельный инструмент. Это целая область знаний, объединяющая и гармонизирующая множество подходов, таких как развитие лидерства, бережливое производство, теория ограничения систем, управление персоналом и проектами... Но, сейчас кризис. Имеет ли смысл сейчас заниматься проблемами долгосрочного развития, в то время, когда предприятия поставлены на грань выживания?
Если кризис вызван экономическими причинами, предприятие прежде всего пытается за счет мер первоочередной экономии преодолеть кассовые разрывы. Однако этих действий недостаточно для полноценного преодоления кризиса и его последствий, т.к. они в долгосрочной перспективе обычно приводят к ухудшению финансовой устойчивости и рыночных условий функционирования предприятия. Поэтому при антикризисном управлении необходимо уделить внимание выработке стратегии выхода из кризиса, которая должна определить направление развития предприятия и программу мероприятий, направленных на достижение желаемого будущего устойчивого состояния.
Состояние предприятия после кризиса редко остается тождественным докризисному. Образ его действия в этот период закладывает тенденцию развития на многие годы. Кроме того, во время кризиса обычно изменяется рынок: уходят слабые игроки, меняются тренды развития. В это время закладывается основа для преодоления того кризиса, который неизбежно наступит в будущем, после очередной стабилизации. Поэтому то, как предприятие преодолеет текущий кризис, скажется и на том, как оно будет действовать во время следующего.
Решения и действия, принятые в период кризиса, могут позволить в течение нескольких месяцев достигнуть целей, на достижение которых в стабильные периоды тратятся многие годы. Хорошим примером, является пример конкуренции мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга «Самсон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управленческая команда «Парнас-М» за счет слаженных действий команды, объединенной едиными ценностями моряков-подводников, сумела перехватить рынок у территориального лидера отрасли и впоследствии на протяжении лет успешно осуществляла экспансию на другие рынки.
Роль традиционного инструментария РПС в задаче обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости невелика. Упоминания достойна только система создания эффективной производственной среды 5С, которая позволяет оперативно выявить запасы малооборачиваемых материальных ценностей.
Выявить основные резервы повышения эффективности работы предприятия позволит картирование потока создания ценности. Но полноценное привлечение этих резервов скорее всего окажется процессом хоть и полезным, но не быстрым, требующим упорной работы и дополнительных инвестиций.
В решении задачи поиска перспективного выхода из кризиса инструментарий РПС может оказать определяющую роль. Этот факт иллюстрирует то, что именно таким образом, описанными и стандартизированными уже позже, японская промышленность вышла из кризиса, связанного с поражением во второй мировой войне. Именно эти инструменты применяет китайская промышленность, выводя страну на роль технологического лидера мира.
Сам факт возникновения кризиса способствует смене парадигм мышления и управления на предприятии, что является необходимым условием для прорывного совершенствования качества бизнес-процессов на российских предприятиях. Именно в кризис собственники и руководители предприятий начинают активно искать новые модели управления, направления деятельности, раскрываются и готовы пробовать непривычные решения. Для многих предприятий, в силу инерционности мышления руководства и коллективов, это вообще единственное время, когда реально выполнить системные преобразования. Каждое предприятие сейчас имеет возможность за месяцы пройти тот путь развития, который в стабильной ситуации занял бы годы.
Инструменты, применяемые в рамках концепции РПС, позволяют подобрать для каждого предприятия стратегию и программу выхода из кризиса, адаптированные именно под его специфические особенности. Теория ограничений систем и Хосин Канри позволят определить приоритеты в текущей и стратегической деятельности, довести цели предприятия до персонала, согласовать пути и модели развития. Инструменты вовлечения персонала позволять улучшить производственный микроклимат и высвободить человеческий потенциал. Многочисленные инструменты повышения производственной эффективности и решения производственных проблем позволят определить, что и как необходимо делать для совершенствования работы предприятия вплоть до каждого рабочего места. Системный подход в управлении проектами позволит довести до конца намеченные мероприятия.
Основным симптомом низкого качества управления на предприятиях является даже не слабость бизнес-процессов, а стена отчуждения и недоверия между собственниками, менеджментом и коллективами предприятий, отсутствие механизмов, направленных на поэтапное улучшение результатов собственной деятельности производственных подразделений. По масштабу это национальная проблема, но не трагедия национального менталитета. В России существуют предприятия, справившиеся с ней. В этой связи стоит упомянуть пивзавод Хайникен в Санкт-Петербурге, организация менеджмента на котором достойна подражания.
Таким образом, одним из основных резервов, которые возможно высвободить в кризис, является недоиспользованный человеческий капитал. Негативный моральный микроклимат на предприятии в обычное время изменить тяжело. Но во время кризиса становится возможным задействовать мобилизационный потенциал, объяснив людям, что сейчас для совместного выживания необходимо отбросить сложившиеся стереотипы, затянуть пояса и проявить творческую энергию. В этот период возможно применить методы, которые в обычное время неприемлимы. Например, промышленное освоение танка Т-34 на Кировском заводе в Челябинске во время войны заняло 30 (тридцать) дней! Какое из современных предприятий России по комплекту бумажных чертежей сможет повторить это достижение? Именно кризисная ситуация и применение руководителем предприятия И. М. Зальцманом нетрадиционных методов управления позволили выполнить эту задачу в условиях примитивной с современной точки зрения промышленности.
История успеха совместной работы коллектива предприятия по выходу из кризиса, выполнение его администрацией взятых на себя в связи с этим обязательств, являются отличной базой для того, чтобы кардинально улучшить качество управления предприятием, начать реально использовать новые, эффективные принципы и методы управления.
Резюме: Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли. Следующее окно возможностей появится нескоро. Инструментарий развития производственных систем позволяет выполнить эту работу системно и качественно.
Если перспектива туманна, надо затянуть пояс, начать кушать еще меньше и вложиться в развитие. Кризис очистит рынок. Кризис – самое эффективное время для развития производственной системы предприятия!
Актуальные книги для чтения – Э. Деминг «Выход из кризиса», М. Ротер «Тойота ката».
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 12 марта 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.
Уважаемый Александр
На самом деле мой пример относится ко всем аспектам управленческой деятельности или менеджмента как Вам будет угодно.
Многие руководители, и я в том числе, встречались с подобными ситуациями. Попробуем сделать "разбор полетов". Во первых ситуация явно из разряда форс мажорных, это означает что из PDCA, "Р" слабовато, а риск менеджмент скорее всего отсутствует по определению. Для "D" ресурсов явно недостаточно, иначе так резко вопрос не ставился бы, как это будет "сделано" можно догадаться. "С" возможно только тогда когда есть "Р", иначе по полученной статистике сложно будет понять чего хотели и сравнить с тем чего получили. Далее "Act" который не заставит себя ждать и наверняка не решит проблему, поскольку контрольные цифры или статистика или отчеты, как Вам будет угодно, не будут отражать источник отклонений, или причину проблемы как Вам будет угодно. В итоге найдут крайнего, и это точно не руководитель. Вопрос, а что то улучшилось в системе управления?
Владимир, цикл PDCA был упомянут мной в связи с резюме в статье автора статьи, которую обсуждаем - это было в первый раз по поводу эффективности и результативности:
В ответе Вам я просто хотел обратить внимание на необоснованное с точки зрения Вашего кпаткого описания ситуации обобщения на предмет ->
PDCA - это достаточно примитивный цикл и находит себе место в трудовой деятельности и повседневной жизни. Существует множество других циклов, и не стоит "упираться" в него, только из-за того, что разработчиков ISO 9001 не хватило на большее, чем только цикл PDCA :) Здесь неясны цели руководителя - это в качестве примера.
Мне известны подобные ситуации, но не делаю из этого столь глубоких обобщений, и знаю примеры когда исполнителю удавалось найти решения даже очень неожиданные :) В контексте статьи стоило обсуждать, как избегать подобных ситуаций ... или как решать их Просто в качестве одного примера, как решать подобные ситуации, могу обратить внимание на цикл OODA который в русской аббревиатуре звучит как НОРД.
Здесь другое -> Выход из кризиса как Быстрый Скачок в развитии, вместо медленного эволюционного развития И кризис может создать для этого благоприятные обстоятельства. Пример с появлением на рынке Windows 95 - это как раз подобный "кризис" в области разработки софта.
Уважаемый Александр
Очень прошу Вас практически определить парочку благоприятных обстоятельств в условиях кризиса, кроме самого кризиса.
Уважаемый Александр
Мне очень жаль этот простой и недооцененный цикл PDCA, кстати у Деминга есть ещё цикл SDCA, и ещё есть с десяток циклов разных авторов, но дело не в этом мне кажется. Автор статьи писал о "улучшении системы управления" а не о улучшении управленческих решений в кризис. Цикл Джона Байда OODA, касается управленческих решений, и вот тут мне кажется и закопана собака. Статья имеет явный контекст "как справиться с кризисом". И тут действительно всё зависит от того что решит руководитель, он же часто и владелец. Если решение будет не адекватным обстоятельствам, то про "Деминга" можно будет забыть, всё будет зависеть от "Байда".
Что касается ISO 9001, он никакого отношения к кризисным процессам конечно же не имеет. Этот управленческий стандарт, на самом деле не имеющий в себе требований по качеству продукции или качеству управленческих решений, по моему мнению не имеет серьёзной альтернативы. Все остальные всем известные концепции менеджмента, своими аспектами закрывают большие или меньшие "дыры" в менеджменте, и не охватывают все аспекты управления. Есть целое направление "антикризисный менеджмент", только у меня подозрение что это наше обычное состояние:)
Когда даже начинают звонить клиенты, которые были в списке непробиваемых - расширяется рынок (1), появилась возможность создать новый рынок, где можно быть первым (2), или ограничили импорт для зарубежных конкурентов (3) ....
Об улучшении системы управления писала, скорее всего, редакция, когда придумывала броский заголовок для статьи. А в самой статье автора "кризис" упоминается 27 раз, начиная с первой строчки :)
А у автора статьи свой список подходов :) и своя концепция , у меня своя, у кого-то ещё что-то есть на примете ... ISO 9001 - это очень мощная финансовая пирамида и способ не пускать на свои западные рынки конкурентов ... по официальным данным совсем недавно результативность сертификации по ISO 9001 составляла немного больше нескольких процентов у нас в стране, и на Западе тоже, разве что не намного больше :), а остальные сертификаты просто покупные ...
Вот как раз об этом и спорить надо -> хорошо ли у нас с результативностью, и зачем поднимать эффективность производства, если оно не результативно? Масса примеров, когда не стоит этого делать , пока не решить вопрос с результативностью
Уважаемый Александр
Как нормальный человек начну с конца. Всё зависит от того как понимать "результативность", если это получение хоть какого нибудь результата деятельности или процесса, то он (какой нибудь) есть всегда, кроме случая полного отсутствия результата деятельности, но такого практически я не встречал, кроме случая когда организация вообще не работает, но тогда вопрос результативности вообще не уместен. Да результат может очень сильно отличаться от запланированного, то есть он не соответствующий но он есть, а вот отличие результата от запланированного как раз и говорит о эффективности. Если в результативность включать показатели эффективности, тогда нужно говорить о результативности, но и в этом случае результат есть но не тот который ожидали.