В стране кризис. Многие предприятия едва выживают, с трудом находя средства на выплату заработной платы. Стоит ли в это тяжелое время вкладывать ресурсы в развитие и попытки внедрения новых концепций управления?
Причины современного кризиса сформировались задолго до событий на Украине и вызваны двумя системными факторами: ошибками в формировании социально-экономической политики в стране и кризисом качества управления на предприятиях. Заметно влиять на государственную политику мы не можем, поэтому поговорим о второй проблеме.
Качество управления предприятиями в России является невысоким. Причин море: ошибки советской школы менеджмента, потеря преемственности в управлении во время перестройки, получение контроля над предприятиями людьми, специализирующимися не на менеджменте, а на приобретении активов... Примеры предприятий, работающих хорошо, лишь подчеркивают, что эти проблемы не следствие таинственного российского менталитета. Они решаемы. Однако, быстро их не разрешить. Системные проблемы качества управления требуют системной же работы по их разрешению.
В настоящее время основным практическим подходом по повышению качества управления является концепция развития производственных систем. Развитие производственных систем (в дальнейшем – РПС) это не отдельный инструмент. Это целая область знаний, объединяющая и гармонизирующая множество подходов, таких как развитие лидерства, бережливое производство, теория ограничения систем, управление персоналом и проектами... Но, сейчас кризис. Имеет ли смысл сейчас заниматься проблемами долгосрочного развития, в то время, когда предприятия поставлены на грань выживания?
Если кризис вызван экономическими причинами, предприятие прежде всего пытается за счет мер первоочередной экономии преодолеть кассовые разрывы. Однако этих действий недостаточно для полноценного преодоления кризиса и его последствий, т.к. они в долгосрочной перспективе обычно приводят к ухудшению финансовой устойчивости и рыночных условий функционирования предприятия. Поэтому при антикризисном управлении необходимо уделить внимание выработке стратегии выхода из кризиса, которая должна определить направление развития предприятия и программу мероприятий, направленных на достижение желаемого будущего устойчивого состояния.
Состояние предприятия после кризиса редко остается тождественным докризисному. Образ его действия в этот период закладывает тенденцию развития на многие годы. Кроме того, во время кризиса обычно изменяется рынок: уходят слабые игроки, меняются тренды развития. В это время закладывается основа для преодоления того кризиса, который неизбежно наступит в будущем, после очередной стабилизации. Поэтому то, как предприятие преодолеет текущий кризис, скажется и на том, как оно будет действовать во время следующего.
Решения и действия, принятые в период кризиса, могут позволить в течение нескольких месяцев достигнуть целей, на достижение которых в стабильные периоды тратятся многие годы. Хорошим примером, является пример конкуренции мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга «Самсон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управленческая команда «Парнас-М» за счет слаженных действий команды, объединенной едиными ценностями моряков-подводников, сумела перехватить рынок у территориального лидера отрасли и впоследствии на протяжении лет успешно осуществляла экспансию на другие рынки.
Роль традиционного инструментария РПС в задаче обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости невелика. Упоминания достойна только система создания эффективной производственной среды 5С, которая позволяет оперативно выявить запасы малооборачиваемых материальных ценностей.
Выявить основные резервы повышения эффективности работы предприятия позволит картирование потока создания ценности. Но полноценное привлечение этих резервов скорее всего окажется процессом хоть и полезным, но не быстрым, требующим упорной работы и дополнительных инвестиций.
В решении задачи поиска перспективного выхода из кризиса инструментарий РПС может оказать определяющую роль. Этот факт иллюстрирует то, что именно таким образом, описанными и стандартизированными уже позже, японская промышленность вышла из кризиса, связанного с поражением во второй мировой войне. Именно эти инструменты применяет китайская промышленность, выводя страну на роль технологического лидера мира.
Сам факт возникновения кризиса способствует смене парадигм мышления и управления на предприятии, что является необходимым условием для прорывного совершенствования качества бизнес-процессов на российских предприятиях. Именно в кризис собственники и руководители предприятий начинают активно искать новые модели управления, направления деятельности, раскрываются и готовы пробовать непривычные решения. Для многих предприятий, в силу инерционности мышления руководства и коллективов, это вообще единственное время, когда реально выполнить системные преобразования. Каждое предприятие сейчас имеет возможность за месяцы пройти тот путь развития, который в стабильной ситуации занял бы годы.
Инструменты, применяемые в рамках концепции РПС, позволяют подобрать для каждого предприятия стратегию и программу выхода из кризиса, адаптированные именно под его специфические особенности. Теория ограничений систем и Хосин Канри позволят определить приоритеты в текущей и стратегической деятельности, довести цели предприятия до персонала, согласовать пути и модели развития. Инструменты вовлечения персонала позволять улучшить производственный микроклимат и высвободить человеческий потенциал. Многочисленные инструменты повышения производственной эффективности и решения производственных проблем позволят определить, что и как необходимо делать для совершенствования работы предприятия вплоть до каждого рабочего места. Системный подход в управлении проектами позволит довести до конца намеченные мероприятия.
Основным симптомом низкого качества управления на предприятиях является даже не слабость бизнес-процессов, а стена отчуждения и недоверия между собственниками, менеджментом и коллективами предприятий, отсутствие механизмов, направленных на поэтапное улучшение результатов собственной деятельности производственных подразделений. По масштабу это национальная проблема, но не трагедия национального менталитета. В России существуют предприятия, справившиеся с ней. В этой связи стоит упомянуть пивзавод Хайникен в Санкт-Петербурге, организация менеджмента на котором достойна подражания.
Таким образом, одним из основных резервов, которые возможно высвободить в кризис, является недоиспользованный человеческий капитал. Негативный моральный микроклимат на предприятии в обычное время изменить тяжело. Но во время кризиса становится возможным задействовать мобилизационный потенциал, объяснив людям, что сейчас для совместного выживания необходимо отбросить сложившиеся стереотипы, затянуть пояса и проявить творческую энергию. В этот период возможно применить методы, которые в обычное время неприемлимы. Например, промышленное освоение танка Т-34 на Кировском заводе в Челябинске во время войны заняло 30 (тридцать) дней! Какое из современных предприятий России по комплекту бумажных чертежей сможет повторить это достижение? Именно кризисная ситуация и применение руководителем предприятия И. М. Зальцманом нетрадиционных методов управления позволили выполнить эту задачу в условиях примитивной с современной точки зрения промышленности.
История успеха совместной работы коллектива предприятия по выходу из кризиса, выполнение его администрацией взятых на себя в связи с этим обязательств, являются отличной базой для того, чтобы кардинально улучшить качество управления предприятием, начать реально использовать новые, эффективные принципы и методы управления.
Резюме: Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли. Следующее окно возможностей появится нескоро. Инструментарий развития производственных систем позволяет выполнить эту работу системно и качественно.
Если перспектива туманна, надо затянуть пояс, начать кушать еще меньше и вложиться в развитие. Кризис очистит рынок. Кризис – самое эффективное время для развития производственной системы предприятия!
Актуальные книги для чтения – Э. Деминг «Выход из кризиса», М. Ротер «Тойота ката».
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 12 марта 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.
Статья как статья , и может отличается только набором предлагаемых из достаточно известной "кучи" западных и восточных методов. В общем, стандартный подход - "запад нам поможет" :)
Стоит отметить по поводу резюме АВТОРА , тоже обязательно стандартного для такого типа статей:
<quote>Резюме: Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли. </quote>
Когда говорят подобную стандартную :) фразу, то подсознательно подразумевают, что то, что производится достаточно востребовано, и стоит только повысить эффективность, тогда будет ещё лучше. Это далеко не всегда так, и даже чаще :( не так. В конечном счёте нужна Результативность.
Это становится понятно, если вернуться к теме, которая уже обсуждалась в комментариях, но почти с точность до наоборот в "ситуации". Когда спорят кто открыл цикл PDCA, стоит обратиться к свидетельству очевидца событий, известного автора Масааки Имаи. Деминг не открывал цикл PDCA, он только подчёркивал важность того, что потребитель, в конечном счёте, должен быть доволен:
<quote>Цитата:
Цикл Деминга: концепция постоянно вращающегося колеса, использованная У. Э. Демингом, призванная подчеркнуть потребность в постоянном взаимодействии между исследованиями, проектированием, производством и сбытом, чтобы добиться более высокого качества, которое удовлетворит потребителей. </quote>
Почему авторство цикла PDCA приписывают Демингу? Это сложный вопрос :) В комментариях уже говорилось, что этот цикл используется с незапамятных времён. Но каждому "движению" нужны свои пророки и Деминг подходил для этого очень хорошо -> В конечном счёте, японские методы доказали свою результативность. Но когда в обсуждении говорилось об этих методах , и о том что делается сейчас в Китае, забыли о том, что большую значение для Японии играла помощь государства, и даже "определённое" управление экспортом. Это то, что сейчас происходит в Китае.
Почему так много внимания эффективности? Предполагаю, что специалистов способных найти по настоящему Результативные решения - очень мало. Легче "чего-то" повысить в эффективности производства никому не нужных товаров и услуг ...
Уважаемый Александр
Позвольте с Вами не согласиться. Что касается цикла Деминга, для меня не важно кто автор, важнее что это работает, везде кроме России. Но когда читаю что "Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли", согласиться с этим не могу. Как раз таки наоборот, это самый редкостно неудачный момент, но если ничего не делать, то результат будет еще хуже. У меня непростое отношение к Грефу, но намедни он сказал правду, мы всё проехали со свистом (про дауншифтеров). Так на кого рассчитана эта фраза о очень редкой возможности? Зачем нам внушают такие мысли? На кого рассчитано? На сайте я уверен немного другая аудитория.
Что касается результативности, полагаю что с этим у нас всё очень хорошо, плохо с эффективностью, из за чего о конкурентоспособности нашей продукции не говорят только ленивые. Вы не поверите, но спросом пользуются любые товары в большей или меньшей степени. Но когда товар не отвечает требованиям (качество) в том числе и ценовым, то это вопрос не результативности а эффективности, результат есть, но какой.
Владимир, ваше мнение, скорее всего, поддержит большинство специалистов по процессному подходу. В качестве контрпримера приведу ситуацию 95 года, когда появилась Wndows 95. Примерно через год после этого разрабатывать программы для DOS стало бессмысленным ... Остались только "динозавры" и редкие исключения в силу технологических ограничений
Тот кто понял бесполезность этого занятия сразу или даже когда только появились ознакомительные версии Win95 мог Выиграть, если воспользовался предоставленными возможностями развивающегося рынка. Кризис тоже даёт преимущества отсутствия конкуренции в некоторых сегментах рынка ...
Сам по себе цикл использовали ещё неадертальцы и наши предки, которые жили когда-то в одно время. У неадертальцев, по итогам восстановления технологий, эффективность изготовления ножей была выше, и один неадерталец мог изготовить несколько десятков, а наш предок в это же время копался с одним каменным ножом, но делал его более качественно ...
Ваш контрпример на первой странице по поводу руководителей недостаточно подробен и раскрыт, и может относиться в том числе к делегированию полномочий :)
Государственное управление всегда было НЕЭФФЕКТИВНЫМ. В любой стране, во все времена и при любой экономической ситуации. А попытка отринуть собственный исторический опыт вообще наносит вред.
Здесь надо уточнять, что речь в данном контексте может идти только о коммерческой деятельности государства, потому что у государства есть более важные задачи чем получение прибыли, и оно может жертвовать, пренебрегать этой прибылью ради других целей. Это всё без учёта коррупции ...
А эффективность некоммерческой деятельности измеряется другими параметрами. Вот японцы запустили недавно железную дорогу из-за одной школьницы, чтобы она могла посещать школу - это эффективно? - Да!!! - Удовлетворяются потребности населения, и это не говоря о других результатах такого подхода.
Если говорить о советском периоде, то в СССР экономика развивалась по экстенсивному пути, и часто эффективность не была основной целью - главным был Результат. Но какой это был Результат, по сравнению с результатом сейчас ...
Но не это не означает, что тогда не боролись за эффективность. Многое из того, что сейчас используется в западных методах по повышению эффективности - это всё часто узнаваемо. Правда это было без такой как у западных методов "яркой упаковки" и тем более без иностранных терминов ... И на Западе не было такого опыта управления большими Системами как в СССР. Им ещё предстоит этому учиться.
И если посмотреть на последние "модные" направления в менеджменте, то одним из таких направлений является Управление по Результатам - финская школа, и это тоже должно быть очень знакомо :)
Уважаемый Александр
Опять не согласен с Вами, хотя и с оговоркой что я не программист и некоторые детали могу не знать, однако пример Ваш мне понравился поскольку он есть характерное заблуждение. DOS и сейчас живее всех живых, он фундамент для Win 32, который и сейчас живее всех живых поскольку он фундамент для Win95, который для Win98, и далее, далее, далее. Это стандартное развитие технологий и эволюция, продвижение вперед, это следствие планомерных улучшений. Кризис наверное подстёгивает эволюцию, только улучшаться прижатым к стенке форс мажором немного неудобно. Никаких преимуществ кризис не дает, кроме одного, можно удержаться на плаву схватившись за вздувшийся труп конкурента. Но я не уверен что это и есть эволюционное развитие, это стагнация в лучшем случае.
Уважаемый Александр
К сожалению даже некоммерческие государственные предприятия и организации стали зарабатывать деньги для себя любимых. Самое смешное что это нельзя иногда отнести к коррупции, это самый стабильный в данный момент бизнес.
Уважаемый Вячеслав
К сказанному Вами могу только добавить что никогда руководитель государственной организации не скажет что его организация неэффективна, поскольку ему её доверило высокое руководство, и разного рода инсинуации тут неуместны. За восемь предыдущих лет моей работы, НИ ОДИН руководитель государственной организации не пожелал улучшить систему управления возглавляемой им организации, а организаций государственных достаточно много. При этом все выразили заинтересованность и готовность обсудить вопрос, немного позднее.