Как управлять большим коллективом без заместителей

Мне неизвестны прецеденты управления коллективом в 30 человек без промежуточных руководителей. Вы с кем совещания проводите по важным вопросам? Невозможно это делать с тридцатью сотрудниками. Вы собираетесь в каком то более узком кругу и решаете что делать. Кто доносит потом эту информацию до остальных? Они и есть ваши заместители. На самом деле не важно, согласились ли они и назначены формально или нет, хотя конечно лучше, когда формально закреплено. Но главное, что работа строится и в ней все равно есть какие то промежуточные лидеры. Не хотят они зваться заместителями, назовите их лидерами команд или руководителями проектов. Как нибудь, но выделить самых способных к организации требуется.

Может быть еще ошибка в том, что вы их называете заместителями. Тридцать человек обычно не требуют двух освобожденных руководителей. Руководитель в этом коллективе только вы. Ваша работа - это планировать, организовывать, мотивировать. Вы не занимаетесь разработкой и другой непосредственной работой. Но лидеры групп, которые должны быть ваши непосредственные помощники - это не освобожденные от основной работы руководители, а работающие, как бригадиры или лидеры команд. Они также, как и другие, крутят гайки или рисуют гайки, ищут неисправности, так что риск потерять квалификацию отсутствует. У них руководство - это только часть работы, а не все. Деньги вообще в этом деле не главное. Не нужно набирать тех, кого деньги интересуют как главный стимул, а нужно выбирать тех, кому интересно занимать более активную позицию, высказывать свое мнение, влиять на других и кто лучше знает предмет. При этом 20% надбавка - вполне достаточно. Больше и не нужно в данном случае.

А какова функциональная организация подразделения? Условно говоря, может быть, это 5-6 функционально полных проектных команд, которые могут существовать, отчитываться и управляться заполнением стандартных форм отчётности? Тогда будет достаточно менеджера административной поддержки, который будет поддерживать эту систему отчётности (я фантазирую, но не очень далеко от реальности)

Михаил Ободовский пишет:
Тогда будет достаточно менеджера административной поддержки, который будет поддерживать эту систему отчётности (я фантазирую, но не очень далеко от реальности)

Чисто административные методы управления при помощи отчетности могут работать там, где работа не выходит за рамки административных задач. Канцелярии какие нибудь.

А если у коллеги в подчинении инженеры, значит они занимаются сложными делами и значит их не формализуешь до такой степени, чтобы можно было при помощи администратора помощника управлять этим коллективом.

У меня был в своё время отдел в 37 человек, который сложился из разных трёх отделов. Один заместитель был. Компенсация для зама только одна - более высокая зп. Для управления большим количеством дел пришлось создать чётко разделённую матрицу ответственности. Очень грубый пример: не просто инженер, а инженер по обработке данных, инженер по внешним системам и тд.
И, если позволите, то дам один совет. Вы пишете, что Ваш руководитель против некоторых Ваших личных предложений. Это надо ломать. Самый верный путь - воспитывать коллектив своей поддержки. Это не круговая порука, а Ваш высокий авторитет в Вашем отделе.
Вы смелый человек и у Вас всё получится!

Добрый вечер всем!

Прежде всего - большое спасибо за отклик! Подумаю обязательно, кое-что заставило посмотреть на ситуацию с другой стороны.

Попробую дополнить картинку, т.к. возникли дополнительные вопросы.

Да, конечно кто-то типа заместителей есть. Но они успешно делают вид, что они простые сотрудники. Помогают - без вопросов - с решением производственных задач. Т.е. если что-то сломалось, или проект отстает по срокам - мне есть к кому обратиться и поручить конкретному человеку решить вопрос. Он организует, и как правило решит (ну хотя бы попытается).

Но межкомандная коммуникация, обучение, развитие навыков сотрудников, или даже банально - написать отчет о работе, подготовить план работ, защитить его - все это им неинтересно настолько, что мои попытки просто назначить тех, у кого это могло бы получиться - привели в одном случае к увольнению, в другом - к просьбе снять эти обязанности после 4 месяцев такой работы.

Виктор Москалев пишет:
Они также, как и другие, крутят гайки или рисуют гайки, ищут неисправности, так что риск потерять квалификацию отсутствует. У них руководство - это только часть работы, а не все.

Пока в моем представлении, объем управленческих задач такой, что займет не менее 80% времени каждого "заместителя".

Михаил Ободовский пишет:
А какова функциональная организация подразделения? Условно говоря, может быть, это 5-6 функционально полных проектных команд, которые могут существовать, отчитываться и управляться заполнением стандартных форм отчётности?

Уточню - коллектив - 35 сотрудников, и неоднороден (делится на 6 специализаций), численность людей по специализациям тоже неравная (в самой большой - 15 человек, в самой маленькой - 2 человека).

При этом коллектив действительно делится на проектные кросс-функциональные группы, всего 6 групп (т.е. в одной может быть 1 человек с одной специализации, 2 с другой и т.п.).

Но коллеги правы - тут достаточно сложные проекты, отчеты лидеры групп (аналитики) пишут, но они говорят только о ходе проектов, и то частично. Полномочий увольнять людей, повышать им зп, и т.п. у этих лидеров нет (это и есть по сути администраторы проектов).

И самое главное - нет никого, кто занимается сквозным процессом в каждой специализации. Отделов по специализациям нет, руководителей нет :(.

Анатолий Курочкин пишет:
У меня был в своё время отдел в 37 человек, который сложился из разных трёх отделов. Один заместитель был.

Похоже, у вас была похожая ситуация. А как вы решили вопрос с управлением в каждой специализации? Т.е. - инженер по обработке данных - у него же были подчиненные? или он был единственным, отвечающим за обработку данных?

Если занимался и управлением - то сколько времени у него уходило? Как убедили этим заниматься?

Анатолий Курочкин пишет:
Вы пишете, что Ваш руководитель против некоторых Ваших личных предложений. Это надо ломать.

Спасибо за поддержку! Попробую для начала убедить, может быть получится найти аргументы...

Людмила Павленко пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
У меня был в своё время отдел в 37 человек, который сложился из разных трёх отделов. Один заместитель был.

Похоже, у вас была похожая ситуация. А как вы решили вопрос с управлением в каждой специализации? Т.е. - инженер по обработке данных - у него же были подчиненные? или он был единственным, отвечающим за обработку данных?
Если занимался и управлением - то сколько времени у него уходило? Как убедили этим заниматься?

Да, у этого инженера были подчинённые. Была хитрость с моей стороны. Люди самолюбивы, я старался это самолюбие направить в нужное русло. Мелочь, но когда собирал небольшое совещание, то этот инженер (как и другие, ответственные за работу своей группы) был среди приглашённых. Я очень твёрдо делегировал им часть своих полномочий, даже слегка манипулировал этим, например: "Эти вопросы решайте только с Иваном". Ну и у вас, наверное, есть какое-то категорирование сотрудников, ну как в госпредприятиях: ведущий, главный. Это надо использовать.

Судя по тексту, Вы уже опытный управленец, поэтому скажу ещё следующее. Первые полгода будет, конечно, трудно, Вы должны показать свою волю и свою управленческие привычки - люди очень быстро усваивают Ваш имидж. За эти полгода было бы замечательно узнать индивидуально своих подчинённых, найти их сильные и слабые стороны. Кстати, не надо бояться увольнений. С моей точки зрения, это крайняя мера, но она очень приводит в тонус. Убирайте лишних.

Первое что необходимо понять что опыт руководства коллективом 7-8 человек на прямую не применим к руководству коллективом 30 человек. Необходимы принципиально другие навыки руководящей работы и подходы.
1. Надо принять для себя что теперь Вы не понимаете чем заняты Ваши подчиненные в данный конкретный момент времени. И больше никогда это знать не будете. Нужные другие механизмы контроля и мотивации персонала.
2. Необходимо выделить специализированных сотрудников и очень четко прописать их функционал (чем этот человек занимается, какие дела приоритетно закреплены за ним). Выделить не специализированных сотрудников и сбить их малые группы 2-4 человека у которых есть ведущие инженеры или в подотделы в 7-8 человек у которых есть начальники отделов или старшие групп.
3. Определиться каким методом Вы будете работать проектным (люди вокруг задачи бегают и делают от и до) или процессным (задача разбивается на потоки которые направляются на рабочие группы).
4. Неплохо было бы построить элементарные бизнес модели всех типовых задач, а так же посмотреть как было организованно управление в отрасли и управление для схожих задач.

П.С. Людмила, не Вы должны организовывать работу такой большой группы людей, а Ведущие инженеры должны тянуть тех людей которых Вы за ними закрепили.
Для более детального разбора скидывайте сюда Штатное расписание и должностные инструкции инженеров. Это очень важные документы, позволяющие понять очень много об необходимой структуре управления. Возможно даже прочитав их половина Ваших вопросов исчезнет.

Может имеет смысл ограничить уровень задач требующих Вашего личного участия. Т.е. инженер 3-й категории не должен решать свои задачи с Вами. Максимум с ведущим инженером.

Пример: я веду проект двигателя, у меня есть два инж-констр. 1-ой и четыре 3-ей категорий. Так вот ИК1 проектируют отдельные узлы двигателя, а ИК3 детали узлов. Я направляю ИК1 исх. данные и проверяю их соответствие, а ИК1 направляет и/данные и проверяет их соответствие ИК3. При этом я предоставляю ИК1 самому решать детали с ИК3 - могу только проконтролировать успех. Т.е. я ставлю задачи ИК1, а он в свою очередь ИК3.

Людмила, опишите:

1) До какого уровня сложности технических задач Вам приходится углубляться?

2) Ваши сотрудники обращаются к Вам по всем техническим вопросам или существует иерархия по сложности задач в виде ведущий инженер - инженер 1-й категории - 2-ой - 3-ей или уровней элементов проекта.

3) какая структура вашего подразделения.

Людмила Павленко пишет:
Добрый вечер всем!
Прежде всего - большое спасибо за отклик! Подумаю обязательно, кое-что заставило посмотреть на ситуацию с другой стороны.
Попробую дополнить картинку, т.к. возникли дополнительные вопросы.
Да, конечно кто-то типа заместителей есть. Но они успешно делают вид, что они простые сотрудники. Помогают - без вопросов - с решением производственных задач. Т.е. если что-то сломалось, или проект отстает по срокам - мне есть к кому обратиться и поручить конкретному человеку решить вопрос. Он организует, и как правило решит (ну хотя бы попытается).
Но межкомандная коммуникация, обучение, развитие навыков сотрудников, или даже банально - написать отчет о работе, подготовить план работ, защитить его - все это им неинтересно настолько, что мои попытки просто назначить тех, у кого это могло бы получиться - привели в одном случае к увольнению, в другом - к просьбе снять эти обязанности после 4 месяцев такой работы.

Людмила, у меня сложилось такое впечатление, что у вас есть нормальная самоорганизовавшаяся система, которая и так работает хорошо. Если эта система организации работы и взаимоотношений в коллективе сложилась и обеспечивает достижение качественного результата, то, может, не стоит пытаться ее перестраивать под свое видение того, как надо. Специалисты это воспринимают как давление и попытку навязать себе какие-то функции, непосредственно не влияющие на качество результата выполняемой ими работы, поэтому лишние для них. Для межкомандной коммуникации, расписания планов команд и т.д. и т.п. лучше всего нанять себе помощника-координатора (по Белбину), который и занимался бы описанием планов работ, защитой перед руководством и координации их исполнения. Для обучения и развития навыков - приглашать корпоративного коуча (считаем, что в своих узкоспециализированных темах специалисты обучаются сами). Вообще, я считаю, что это все должно было быть суть вашей работы, но если у вас фокус на другие функции, то лучше найти себе дополнительных помощников, которые бы взяли на себя этот функционал.

Очень интересно читать все рекомендации! Спасибо Людмиле!

Подробно нечего расписать, но могу подчеркнуть, что можно поискать несколько опорных людей в коллективе, на которых можно будет опираться и контактировать через них. При этом их даже не обязательно называть руководителями или взваливать на них доп. ответственность

Людмила, у меня вопрос а из-за чего уволили Вашего предшественника, и вероятно его заместителей? Желательно что бы Вы знали версию от вашего начальника и версию от сотрудников отдела. Возможно сопротивление оттуда.

Что касается выстраивания иерархии, у вас много частей уже есть, функциональные группы, способные решать сложные задачи и отвечать за сроки. Вам на какое то время я бы порекомендовал отложить все возможные прочие обязанности, по возможности конечно и заняться сквозными процессами и межкомандной коммуникацией.

Эти зоны останутся за Вами, даже если появятся 6 начальников отделов. Собираетесь с каждой группой и спрашиваете, что им мешает быстрее и качественнее делать свою часть работы, и что они предлагают изменить, для улучшения ситуации, записываете ответы и так со всеми группами, после нужно решить либо общие сложности, либо самые яркие негодования отдельных групп. Привлекайте к поискам решения инициативных сотрудников. Поручите подготовить внутреннее обучение каждому ведущему инженеру отдела или эксперту, презентацию для коллег на 30 минут по той тематике, которая Вы считаете, западает, первую презентацию можете провести Вы показав пример. Такой подход хоть и не быстр, но позволяет поднять мотивацию инициативность и эффективность сотрудников. По каждому вопросу собирайте рабочую группу и так постепенно у Вас появятся заместители из числа тех, кто уже сейчас берет на себя ответственность за сроки и качество, но считает мотивацию и процессы обучения бесполезной работой.

"Колымят" мужики просто: параллельно работают в других фирмах или уже давно свои фирмы открыли. Уверен на 100%. У Вас же они просто числятся, выполняя какой-то минимум работы. Поэтому планы-графики и прочая отчётность с жесткими дедлайнами и их не интересуют: они сами хотят распоряжаться своим временем как им удобно. Почему они от Вас не уходят совсем? Ну, вероятно, работа в Вашей организации придает какую-то статусность и вес. Может также они используют какое-то оборудование Вашей компании в собственных целях, часть Ваших заказчиков уводят на сторону и т.д.

Так или иначе, этих сотрудников можно понять. Подразделение со штатом 30 человек - это управление, состоящее, как минимум, из 2-х отделов, каждый из которых состоит, как минимум, из 2-х бюро. Таким образом, начальство такого крупного подразделения должно состоять, как минимум, из 7 человек (не считая замов): один начальник управления, два начальника отдела, четыре начальника бюро. Если на управленцах сэкономили в принципе, то значит на зарплате персонала и подавно экономят. Вот мужики и выживают как могут. Может быть они бы вели себя по-другому, работая где-нибудь в Гугле. Но, похоже, у Вас там далеко не Гугл.

Что делать?

1.Обосновывать необходимое количество руководителей подразделения и нанимать их со стороны.

2. Заниматься мотивацией персонала: как материальной, так и нематериальной. Это гораздо более актуально для тех организаций, в которых основной капитал - это люди.

Позволю себе вставить свои неэкспертные 5 копеек... Первое, что напрашивается - разделить на направления или проекты и назначить там лидеров. Только не в стиле "будешь ты, Иванов", а мягче и мотивированнее для самого Иванова, поняв перед этим, кто такой Иванов, а кто Сидоров, Петров и т.д. От вышестоящего начальства иногда нужно абстрагироваться и не всегда его слушать беспрекословно - по своему опыту скажу, что "ослушание" в рамках профессии и должности порой приводит к гораздо лучшим результатам для компании, нежели боязнь пойти наперекор вышестоящим. Главное понять, что вам, именно вам доверили этот отдел. А доверили - значит доверяют. Соответственно, поступайте как считаете нужным, если это не противоречит корпкультуре в принципе. Если категорически нельзя нанять извне, что иногда понятно, то "пойдите на разведку", поймите, что делают ваши люди, соберите совещание, разделите их зоны ответственности (проекты или направления). Да, новичку тяжелее, но главное врубиться в происходящее - даже не только в то что делают ваши люди, но и как они это делают.

P.S. Ощущение, что вам некомфортен конфликт, связанный с необходимостью балансировать между вертикальными и горизонтальными отношениями. Потому, внутри своего отдела нужно сделаться своим, "горизонтальным" в какой-то степени, а для начальства строго соблюдать вертикаль. Можно пойти и наоборот - строгая вертикаль внутри, а снаружи - горизонталь, но это "не айс" - только больше дистанцируетесь от коллектива. Первое лучше. Как-то так...
Так, к слову - люди подобного уклада, доверенные вам, - это профессионалы и они рассчитывают на вашу честность и порядочность в профессиональных отношениях прежде всего, а потом уже смотрят на ваше положение. Еще, если это возможно, то можно и иногда чаю с ними "на брудершафт" попить и поговорить по душам. И т.д. и т.п.

P.P.S. Что касается увольнений - это отличная возможность нанять взамен людей, которые и будут брать на себя возню с документациями, администрированием и прочим, что не интересует инженеров.