MLM или Эффект паука

Хорошо забытое новое

Кризис. Не переживайте: затертое до дыр слово в этой статье будет произнесено всего один раз. И только потому, что самому явлению нужно сказать огромное спасибо. Спасибо за то, что избавило большинство нас от главного менеджерского греха – самовлюбленности. За то, что теперь мы снова можем смотреть на мир по-детски широко открытыми глазами и поражаться, как много всего удивительного есть за стенами нашего офиса. За то, что мы перестали делить идеи и концепции на наши и бредовые, а силами внешних обстоятельств поневоле, стали оценивать их эффективность для нас и нашего бизнеса, как бы далеко от принятых нами взглядов идея ни лежала.

И если смотреть с этой точки зрения, то ясно, что нам мало поможет опыт древних полководцев и современных арабских шейхов, анализ китайского экономического чуда и опыт японских фирм с их пожизненным наймом. Нам как-то всем сразу жизненно потребовались идеи, которые работают прямо здесь и прямо сейчас, потому что никакого гарантированного завтра у нас больше нет. И, может быть, именно поэтому сейчас стоит все же разобраться, что же такого особенного в единственной отрасли, которая сейчас, в этой стране и в этих условиях, не только не испытывает проблем, а, напротив, активно увеличивает темпы роста.

Разобраться, чем же, по сути, таким уж существенным отличается от «традиционного» бизнеса индустрия MLM, или, как ее чаще называют у нас – сетевой маркетинг. И что из идей, обычных для этой индустрии, мы можем взять себе, и при каких условиях.

Картина первая, производственная

Как это ни будет странно для многих, любой товар, в том числе и в сетевом маркетинге, прежде чем его продать, необходимо произвести. Сразу оговоримся, что все, о чем мы будем нынче говорить, относится к компаниям с реальным, востребованным потребителями товаром. На российском рынке существуют десятки компаний, где товаром является либо что-то виртуальное (сертификаты, диски, файлы), либо тот самый товар носит символический характер и по собственной инициативе его второй раз никто не купит. Оставим данный факт на совести создателей данных организаций и правоохранительных органов и вернемся к производству.

И здесь мы обнаруживаем первое, и, может быть, самое большое отличие сетевых компаний от «традиционных». А именно – сетевая компания ОБЯЗАНА постоянно наращивать темпы производства. То есть идеальная картина близкой к 100% загрузке производственных площадей для менеджмента производственной части сетевой компании – мечта нереальная при любом стечении обстоятельств. С чем это связано? Сейчас разберем. Представьте, что мы построили завод по производству чего-то массового. Запустили. Начали торговать. Через некоторое время, при благоприятном стечении обстоятельств, вышли на 90-95% загрузку мощностей. Все. Бизнес состоялся. У нас минимальная производственная себестоимость и мы можем, регулируя цены, создать баланс между спросом и предложением. Классическая, воспетая поколениями экономистов «дойная корова».

А для сетевой организации описанная ситуация – крах. Люди, продающие ее товары, пришли в этот бизнес за ростом. Они не понимают сентенций типа «товара временно нет в наличии», ни стремление производителя повысить цену с целью снизить спрос. Как только наступает такая ситуация, продавцы и производитель просто прощаются друг с другом. Поэтому при построении сетевой компании еще до ее запуска должны быть заложены очень большие резервы увеличения производства, а в первые десять лет жизни производственные мощности придется удваивать едва ли не каждый год. А как иначе нам снабдить товаром продающую сеть, скорость роста оборота которой доходит до 20-40% в месяц? Я думаю, уважаемым коллегам не нужно доказывать, что такое построение организации требует не только больших в сравнении с «традиционным» производством начальных инвестиций, но и многолетних финансовых вливаний после запуска. И это одна из основных причин, почему 94% сетевых компаний не доживают до своего пятилетнего юбилея.

Мне возразят, что многие из существующих сетевых компаний не имеют собственного производства. Да, это так, но тогда эти требования становятся актуальными для их поставщиков, что снимает вопросы по инвестициям, но вызывает целую гамму других.

Итак, что же получается с точки зрения производства? Решение строить компанию как сетевую накладывает на производителя обязанность постоянного расширения производства и необходимость решать еще ряд задач, с ней связанных – обеспечивать качественным сырьем, обученным персоналом, оборудованием, помещениями, оборотными средствами. Кроме того, из данного факта следует, что производственная себестоимость при прочих равных (объем производства, отрасль, страна производства и т.д.) у сетевой компании будет несколько ВЫШЕ.

Картина вторая, логистическая

Раздел будет коротким. Потому что существенных отличий в работе логистических схем сетевых и традиционных компаний, на мой взгляд, немного.

В подавляющем большинстве случаев сетевые компании используют достаточно распространенную в торговом бизнесе систему собственных региональных складов, на которых представлен либо весь ассортимент, либо самые ходовые позиции. Прочий ассортимент можно получить по предварительному заказу. Часто в качестве региональных складов используют склады перевозчиков, что при небольших количествах товара бесспорно выгоднее.

Также крайне распространенной является форма «личного склада», когда небольшой объем товара хранится дома у продавца, в его личном офисе или на складе. Для компании это вообще бесплатно. Смешанные варианты, когда дистрибьютор, открывший у себя склад, получает за это в явной или косвенной форме вознаграждение, тоже существуют, но чаще применяются на этапе входа компании на локальный рынок.

В MLM гораздо чаще, чем в «традиционном» бизнесе, применяются для доставки почта, задействуются экспедиторы, грузопассажирские перевозки и т.д., но поскольку они включаются в цену, на финансовом результате компании это не отражается. Зато требования к надежности схемы не меньшие, а количество обслуживающего персонала выше за счет большой доли мелких отгрузок.

Единственной существенной особенностью сетевых компаний является способ доставки товара до конечного потребителя. Он мало того, что бесплатен для компании, так еще и часто осуществляется дистрибьюторами лично, что делает его бесплатным и для покупателя. Это сильно отличает ее от «бесплатной» доставки в ее традиционных формах. То есть работа по доставке в этом случае так же выполняется, но за нее никто не просит денег.

Поэтому, делая выводы, признаем, что логистически сетевые компании мало чем отличаются от обычных. Принятые в MLM более дешевые способы хранения часто компенсируются более дорогими способами доставки, но при этом некоторые идеи – хранение на складах перевозчиков, «домашние» склады, доставка товара силами продавцов - могут пригодиться компаниям, желающим быстро и с относительно скромными затратами выйти на новые географические рынки.

Картина третья, товарная

Вот мы и подобрались к самым главным сетевым мифам и легендам. А одна из них гласит, что MLM-компании продают с громадной наценкой всякую ерунду. Более того, в миф о наценке и породивший его миф о громадных выплатах искренне верят подавляющее большинство сетевиков. И они же - его главные распространители.

Должен разочаровать. Средняя доля общей торговой наценки ни у одной известной мне компании не составляет более 50% конечной цены. Как правило, это 25-35%. Здесь стоит напомнить, что на обычные потребительские товары, продающиеся в розницу, доля наценки менее 50% вообще редкость.

Заявленные и громко рекламируемые всеми сетевыми компаниями комиссионные в размере 60-80% так же соотносятся с реальностью, как 50 дней бесплатного кредита в крупнейших российских банках. Это истинная правда, но совпадение всех многочисленных условий такого предложения в реальном мире маловероятно. У компаний существует масса легальных способов снижать выплаты. «Отрыв», «отсутствие компрессии», «недостаточный товарооборот личной группы», применение внутренних курсов валют и стоимостей товаров – как бы экзотично это не звучало для уха работника офиса, вывод напрашивается один: в большинстве случаев полная торговая наценка, а следовательно и стоимость продвижения, на потребительские сетевые товары НИЖЕ, чем на их приобретаемые в магазинах аналоги.

С версией про ерунду еще смешнее. Существует малопопулярный в офисном мире, но жизненно необходимый в сетевом мире критерий. Это КПП, или коэффициент повторной покупки. Он определяет, какой процент клиентов, однажды воспользовавшихся купленным продуктом, захочет приобрести его снова. Так вот, если традиционный производитель может десятилетиями производить некачественный товар и ему достаточно поменять этикетку, торговую марку или место продажи, чтобы продолжать в том же духе, то в сетевом бизнесе товар неразрывно связан с его продавцом. А продавец, как лицо физическое, торговую марку сменить не в состоянии. Поэтому, один раз купив у сетевика некачественный товар, конкретный потребитель снова уже не купит. А тогда сама идея сетевого бизнеса – создание сети ПОСТОЯННЫХ потребителей – теряет всякий смысл.

Поэтому мало того, что средний уровень качества товара у сетевых компаний выше, чем у аналогов из магазина, так еще и практически обязательное требование к товару – УНИКАЛЬНОСТЬ. В идеале выраженная в варианте –«Нигде, только у нас!». Потому что потребителю мало удовлетвориться качеством, он должен захотеть купить товар еще много раз, в идеале – приобретать всегда. Так вот, у лидеров сетевого рынка КПП часто превышает 80%. Таким показателем в «традиционном» мире могут похвастаться единичные товары. И крайне высокие требования к уникальности товара – главный ответ на вопрос «Почему, раз так все хорошо, до сих пор продолжают существовать другие виды продаж?»

Есть и еще одна достаточно малоизвестная особенность MLM-товаров – они практически полностью защищены от подделки. Не сутью товара, естественно, а самим способом продвижения, когда единственным источником товара является сама компания. В предельном варианте она же является единственным продавцом.

А раз все так, становится объяснимым и стандартные для большинства компаний рассказы об уникальных, только у них существующих продуктах. Обычные, рядовые товары просто не подходят для этого бизнеса. Отсюда корни темпов роста в размере 20-40% в месяц. Но при большом проценте покупателей, ставших постоянными это не так много.

Резюмируя эту часть, можно сказать: если перед нами стоит задача вывести на рынок уникальную продукцию, если эта продукция постоянного потребления, не требует сертификации продавцов (как, например, лекарства) и особых условий хранения, то сетевой способ распространения этой продукции – один из возможных вариантов. Если чуть пофантазировать и представить, что «Виагру» сертифицировали не как медицинский препарат, а как пищевую добавку, она бы была абсолютно идеальным сетевым товаром.

Если же выпускаемая (продаваемая) нами продукция не имеет существенных отличий от аналогов, это достаточный критерий для отказа от «сетевой» затеи. Упаковка, бренд, имидж – все это здесь не в счет. Имеют значение только реальные, объективно воспринимаемые потребительские свойства.

Картина четвертая, финансовая

Тоже короткая часть. Хотя отличия есть, и они существенные.

Первое и самое большое – отсутствие у сетевых компаний в финансовом отчете не только графы «Просроченная задолженность покупателей», а и вообще графы «Задолженность покупателей». Потому что практически всегда и у всех сетевых компаний существует жесткое правило «Деньги вперед». Заплатил – забрал товар со склада. Это означает, к слову, что товар на «частных» складах уже выкуплен у компании. Не думаю, что кому-то нужно пояснять пользу такого положения дел.

Уровень складских остатков у сетевых компаний сравним с традиционными. С одной стороны, громадное количество мелких «оптовиков» приводит к очень большому статистическому сглаживанию продаж, с другой - быстрые темпы роста диктуют необходимость увеличения норм складского хранения.

Про требования к постоянному притоку инвестиционных и оборотных ресурсов мы говорили в первой части, не будем повторяться.

Еще одно отличие – уровень налогов на зарплате «торгового персонала» и издержки на кадровую работу. Нет таковых. Совсем. Потому что весь «персонал» - индивидуальные предприниматели. Единственный случай, когда это не уход от налогов, а единственно возможная схема – сетевые компании. У них, если они работают «вбелую», просто не бывает иначе.

И из смешной экзотики – обычно в финансовом отчете отсутствует графа «Расходы на рекламу». Вместо нее есть другая – «Доходы от рекламы». Я не ошибся. Реклама в сетевых компаниях, как правило, приносит компаниям прибыль. Листовки, буклеты, каталоги чаще продаются, чем даются даром. Посещение мероприятий компании – тоже платное. Я думаю, каждый из нас хотел бы иметь теоретически бесконечный рекламный бюджет, а здесь он ограничен только готовностью ваших «продавцов» его оплачивать. И эта готовность по мере развития организации постоянно растет.

Делая выводы к этой части, отметим, что при работе сетевой компании требуется доступ к очень большому количеству оборотных и инвестиционных ресурсов, но практически отсутствуют расходы на обслуживание товарного кредита и рекламу.

Картина пятая, самая главная

Главная она потому, что говорить мы будем про продвижение нашего товара на рынок, до конечного потребителя, а это единственный персонаж, который оплачивает наши счета, платит нам зарплату и вообще платит за все. То есть источник, откуда деньги могут попасть в наш карман («капнуть» на расчетный счет, очутиться в кассе и т.д.) – это кошелек потребителя. Больше, если не считать историй с получением наследства - а они случаются нечасто и не у всех - способов нет.

В этой области различия в способе доставки товара от нас до потребителя, как ни парадоксально, у сетевых и традиционных компаний практически отсутствуют. Цепочка посредников есть как у одних, так и у других. Как у одних каждое звено цепи зарабатывает на движении товара, так и у других. Единственное существенная с точки зрения покупателя (повторюсь, платит за все он) разница – место и способ контакта с товаром. Если для традиционного бизнеса это места организованной торговли (магазины, рынки и т.д.) то для сетевого товара это или офис компании (тогда отличий нет), или прямая доставка покупателю на дом. Для большинства сограждан – дополнительный сервис.

Ключевые же различия лежат в области донесения информации. Традиционные компании не имеют возможность использовать продавца как главный инструмент коммуникации с покупателями. Продавцов у них мало, они дороги, поэтому и стоимость контакта становится слишком высокой (особенно в случае с товарами FMCG). Поэтому компании, которые могут это себе позволить, создают бренды, вкладывая десятки и сотни миллионов в рекламу, фактически приписывая своим товарам несвойственные и несуществующие в реальности качества. Ну не станет же никто утверждать, что курильщик, постоянный покупатель Marlboro, становится от этого свободней, а потребители «Домика в деревне» ежедневно приобщаются к деревенской пище. Компании, которые не могут позволить себе бренды, главным продающим каналом коммуникации делают цифры на ценнике. Ну и еще, пожалуй, в отдельную категорию выделилась в последнее время война за «правильные» магазинные полки.

К чему это приводит? Появились три частично пересекающиеся типа конкуренции. Первая - ценовая, которая убивает любую возможность роста компании. Вторая – рекламная: при падении эффективности рекламы и одновременном росте цен на нее игроков на этом поле битвы остается все меньше и меньше, а сами они становятся все больше и больше. При этом в структуре расходов этих компаний рекламная составляющая также со временем, как правило, растет. Рекламные доли стоимости бутылки «Кока-Колы» или популярных марок жевательной резинки давно не являются тайной. Третья - война за полки. Это хорошая технология, только дорогая, и тоже чем дальше, тем дороже. Да и круг «победителей» в крупных сетях в последнее время достаточно стабилен и не ждет новичков.

Что же у сетевых компаний? Все не так. Во-первых, нет прямой ценовой конкуренции. При малейших попытках демпинга тебя моментально «сдают» коллеги по бизнесу и ты лишаешься права им заниматься. А поскольку дистрибьюторов много, десятки тысяч, то потеря одного вообще не заметна. Во-вторых, основной способ донесения информации до покупателя – общение с продавцом. Для компании это общение ничего не стоит – ведь она платит только за результат, поэтому уровень подготовки «продавца» становится значительно менее критичным фактором.

В этом месте многие коллеги начнут указывать на имиджевые риски – и будут правы. Правда, необходимо вспомнить, что «имидж» в традиционной модели бизнеса – один из главных СПОСОБОВ продвижения товара. Как показали последние месяцы, сам по себе имидж не очень ценен. Я думаю, каждый сможет привести пример компаний, отличный имидж которых не мешает им сейчас разоряться из-за отсутствия продаж. Для тех бизнесов, где под имиджем понимается долговременная надежность организации (например, страхование), для дорогих товаров, для товаров с высокой степенью неопределенности выбора модели, варианта, фактор квалификации продавца играет существенную роль. Для продаж товаров постоянного пользования более важный фактор – количество продавцов. Что не мешает отдельным российским лидерам страхового рынка строить свои организации по сетевому принципу. Просто они лучше учат агентов и никому об этом не рассказывают.

И еще одно отличие – объем потребления товара самой сетью. Часто ли мы сталкиваемся с ситуацией, что наши продавцы и посредники всех уровней лично потребляют от 10 до 30% продвигаемой ими на рынок продукции? А в сетевом маркетинге это норма, ведь идеологически сеть изначально строится из ДОВОЛЬНЫХ ПРОДУКЦИЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. При всех возможных отклонениях от этого правила подавляющее большинство сетевиков совершенно искренне рассказывают о свойствах продукции – они же пользуются ею ежедневно! Как вы думаете, про многих «обычных» продавцов можно сказать, что они патриоты своей организации?

Какие можно из этого сделать выводы? Если у нас не межнациональная компания с громадными рекламными бюджетами, мы не в состоянии пробиться на полки гипермаркетов, а демпинговать, работая с эксклюзивным товаром, как то не хочется. В этом случае создание или сотрудничество с существующей сетевой компанией – один из реальных вариантов. Например, многочисленные и все поголовно лежащие на полках изобретения российских ученых реальное воплощение находят в продукции, которая фигурирует в прайсах именно сетевиков. Несколько российских сетевых компаний вообще продвижение отечественных научных разработок сделали своей основной товарной стратегией.

Картина шестая, мотивационная

Вот уж где можно поучиться у MLM, так это в тонкостях системы мотивации персонала. Все, что мы традиционно применяем в этой области - детский лепет по сравнению с методиками сетевой индустрии. Если вдуматься, индустрия, в которой понятия оклада нет вообще, и которая работает в негативном социальном окружении, несмотря на все это, привлекла под свои знамена около 3,5 млн. сотрудников только в РФ. И даже если занятых в MLM поделить на три или даже на пять, но все равно много. Попробуйте нанять продавцов на чистую сдельную оплату – поймете мое удивление. Давайте разбираться, в чем же дело.

Начнем с материальной мотивации. Изначальная идея была гениально проста. Была примерно середина прошлого века, была Америка и была проблема у компании, торгующей через агентов. Компания была заурядная, агентов всегда не хватало, были они плохо обучены и как только выучивались, то сразу уходили. Знакомая история, не правда ли? Так вот, у руководства появилась идея, как решить обе проблемы (мало агентов и они плохо обучены) разом. Было предложено опытным агентам обучать новичков, но за это потом всю их карьеру иметь небольшой процент с их заработков. Понятно, что собственно за обучение фирма не платила. Когда стало понятно, что идея сработала, ее развили и увеличили количество «уровней». То есть изначальный продавец получал проценты не только с его учеников, но и с учеников его учеников, учеников учеников его учеников и т.д. Понятно, что при этом сами проценты упали, а заработки квалифицированных продавцов резко возросли – убеждать их остаться уже не приходилось.

Если по смыслу, то этот принцип остался и в современных сетевых компаниях вне зависимости от их типа. А поскольку количество «уровней» в настоящий момент достигает в среднем шести-восьми, то понятно, что доля в комиссии каждого очень мала – 2-4%. Не нужно забывать, что на каждого построившего свою структуру продавца работают сотни, тысячи, а то и десятки тысяч других продавцов, поэтому даже при столь малой доле в комиссионных общие доходы очень велики. Более того, комиссионный доход не имеет верхней границы. Как ни печально признавать этот факт, профессиональные сетевики зарабатывают больше, чем профессиональные топ-менеджеры.

Давайте посмотрим, что было получено уже из первых идей. Это бесплатное постоянное сквозное обучение (причем силами самым успешных профи системы) и их реальная, выраженная в деньгах заинтересованность в профессиональном росте новичков. Более того, поскольку весь бизнес пропитан идеей мотивации, то его материальное воплощение более чем богато на варианты. Фиксация клиента за человеком, приведшим его впервые; более высокий процент выплат на первом этапе, когда объем продаж мал; групповые бонусы за общий успех; бонусы «руководителю» за успех «подчиненного»; бонусы «подчиненного» за успех «руководителя»; выплаты за достижение очередной «должности». Все это - только малая часть находок. Я вообще бы посоветовал специалистам по персоналу рассматривать маркетинг-планы компаний MLM как базу данных по системам оплаты персонала.

При этом надо не забывать: все выплаты – только комиссионные за проданный товар – несбыточная мечта большинства наших руководителей. Про другую несбыточную мечту, оптимизацию налогов на зарплату, мы уже раньше говорили.

Зато о нематериальной мотивации в работе MLM написано множества гневных статей. И совершенно справедливо, к слову сказать. Когда становится понятно, что от уровня мотивации приведенных в этот бизнес людей напрямую зависит твой заработок, начинается поиск самых действенных решений. Часто они заимствуются из нероссийского опыта. А прямой перенос американских методов с их агрессивной бизнес-культурой и большим количеством различных конфессий сектового типа приводит к формам, часто не сочетающимся с распространенным у нас толкованием этики бизнеса. При этом жизнь не стоит на месте, и масса компаний, работающих в России, вполне обходятся без пения гимнов и многоминутного хлопанья.

При этом негативе несложно с водой выплеснуть и ребенка. А будет обидно. Потому что отраслью наработана громадная система. Она состоит из титулов, системы значков, школ, поездок за границу, публичных чествований за успехи, постоянного поиска самых лучших продавцов по массе показателей, статей про легендарных личностей среди своих (пусть даже во внутренней рассылке), из возможности учить, выступать на публике, возможности иметь миссию и цель жизни. Не торопитесь смеяться, вспомните, когда про вас писали во корпоративной газете или выдавали памятный значок, лучше золотой. (Статья про меня и значок уже больше десяти лет лежат дома, никуда не делись, а кружкой лучшего ученика МВА горжусь больше, чем многим другим.) Это же так просто! Ничем, кроме лени и реальной незаинтересованности всех поголовно в конечном результате отсутствие всего этого в корпоративной среде, это не объяснишь.

И главный мотив всех работников отрасли – обещание пассивного дохода, причем в разбросе от ранней пенсии до реального богатства. То есть ты строишь бизнес, а потом он работает на тебя уже в твое отсутствие. Для активной части населения нет большей «заманухи», альтернатива ей – только создание бизнеса, потом его продажа и приобретение на все деньги недвижимости – путь, надо сказать, даже более спорный по шансам. Тут должен расстроить сетевиков – как показал анализ отрасли, это в большинстве случаев или совсем не так или не совсем так. Во-первых, статистически большинство новых компаний не переживет свое пятилетие. Во-вторых, маркетинг большинства, в том числе старых и уважаемых сетевых организаций, не дает реальной возможности когда-нибудь прекратить эту деятельность без потери дохода. Хотя исключения, при сотрудничестве с которыми все типичные «сетевые» мечты могут стать реальностью, на нашем рынке все-таки есть.

В общем, в области мотивации лучше попытаться преодолать природную брезгливость и чувство собственного величия и учиться, учиться, учиться у MLM-компаний. Кроме того, поскольку денег на обучение персонала сейчас нет, может, не грех взять их модель внутреннего обучения?

Картина последняя, с выводами

Не так страшен и отличен от обычного бизнеса MLM, как его малюют. В массе мест – тех же страховых компаниях - смычка традиционного и сетевого бизнеса вполне удачно произошла, несмотря на некоторую неудачность продукта для сетевого метода продвижения. Если боитесь имиджевых рисков, просто никому об этом не говорите.

Если у компании задача вывода на рынок уникального потребительского продукта, так это вообще один из самых рекомендуемых способов продвижения. И в качестве своего представителя на рынке эта компания может выбрать существующую MLM-структуру или создать собственную (второй способ сложнее, но гораздо выгоднее).

Сетевым способом можно успешно продвигать только товары, отвечающие целому перечню критериев. Попытка продвигать товары, имеющие массу аналогов, не приведут к созданию успешного бизнеса. Главный критерий товара в отрасли – КПП (коэффициент повторной покупки).

Если компания производственная, она обязана, выбрав сетевой путь развития, иметь доступ к очень существенным финансовым ресурсам, которыми обеспечится будущий рост выпуска продукции.

Вне зависимости от степени интереса к MLM-бизнесу эта отрасль одна из самых больших и одновременно доступных для материальных и нематериальных способов стимулирования персонала.

В отличие от любых других типов обучения, сотрудничество с MLM-компанией – реальный практический тренинг по созданию собственного бизнеса, хоть и немного упрощенный по внешним условиям. Для многих даже с финансовым результатом. Для некоторых даже с весьма существенным.

Но главное – ответ на вопрос о том, почему же этот бизнес наперекор нынешним условиям растет именно сейчас? Все очень просто. Количество людей, покупающих сетевые товары, уменьшилось. Но ненамного. А вот число тех, кому словосочетание «дополнительный заработок» перестало казаться словами «не про него», выросло в разы. Вот и вышло, что гораздо большее количество продавцов продает каждый чуть меньше. Сами посчитаете?