Почему не стоит участвовать в ценовой войне

Что плохого в ценовой войне

Представим себе, что в ходе переговоров с крупным клиентом вы снизили цены и переманили клиента к себе. На уровне сделки потеряли немного в прибыли, но уверены, что покупатель теперь будет с вами и увеличившийся объем продаж со временем перекроет все потери. Правильно? Но потерю клиента рано или поздно заметит ваш конкурент и решит узнать – а куда, собственно, пропал его клиент? Узнав причину, он непременно попытается вернуть своего клиента и тоже снизит цены. И вот ваши расчеты не оправдались, а две компании уменьшили себе прибыль, без всяких существенных причин.

Кстати, про прибыль. Допустим, мы производим продукт А, в цене которого 20% занимают постоянные издержки и 70% переменные. 10% составляет прибыль. Давайте увеличим цену товара всего на 1%, и не будем менять объем производства. Цена поднялась до 101%. Издержки не изменились (затраты на производство остались прежними). Прибыль увеличилась с 10% до 11%, и относительный рост прибыли составил 10% (что весьма неплохо!) при скромном изменении цены.

Ровно такая же математика будет, если снизить цену на 1%? Теперь уже прибыль уменьшается на 10%. Такие небольшие движения в цене, но такое значительное влияние на прибыль.

Снижая цены, мы надеемся компенсировать падение прибыли увеличением объема продаж. Для экономии времени возьму усредненные расчеты для корпоративного сектора: снижение цены на 5% должно компенсироваться ростом продаж на 17,5%. Это ценовая эластичность 3,5:1. Другими словами, снижение цены на 1% должно вызывать рост объема продаж на 3,5%. В реальной жизни такая ценовая эластичность встречается крайне редко.

Выигрывает только потребитель

Важный момент. Вы снизили цены, конкурент снизил цены, глядя на вас, другие участники рынка снизили цены. Появился новый ценовой расклад, но доли рынка в процентах быстро вернутся к состоянию до снижения цен. Но уровень цен и прибыльность операций на этом рынке упали. Выиграл только потребитель.

Еще одна опасность этой ситуации: среагировав раз на новую цену, потребитель запоминает ее. После попытки продавца вернуть цену к прежнему значению, потребитель будет искать – где найти предыдущую низкую стоимость. В этом поиске много неприятных моментов: потребитель переключится на другой товар/категорию, откажется от покупки товара, в конце концов, найдет требуемую низкую цену или добьется ее.

Ценовые войны искажают восприятие преимуществ. Если ранее потребитель предпочитал товар по преимуществам использования, то после ценовой войны начинает следить только за прайсом. Как только продавец обесценил преимущества понижением цены, то же самое произошло и в восприятии потребителя, он четко видит, что вы сами не воспринимаете преимущества вашего товара как исключительные. Вернуться к прежнему состоянию чрезвычайно трудно.

Рассмотрим еще одну гипотетическую ситуацию. Вы развязали ценовую войну, чтобы выдавить конкурента. Бесконечные бои потерь прибыли и наконец конкурент продает свой бизнес. Дело сделано, скажете вы? Необязательно! Бизнес редко уходит в никуда. Компанию вместе с помещениями и оборудованием продают другому предпринимателю. Какова вероятность, что новоиспеченный конкурент продолжит начатую вами ценовую войну? В конце концов, ему надо набирать клиентскую базу. И разорительный цикл ценовой войны повторится снова!

Почему начинаются ценовые войны

Чаще всего причин две:

1. Толкование действий конкурентов (зачастую неправильное). Увидели скидку на полке. Мониторили сайт конкурента и увидели новую цену. Об этом сообщил клиент. Часто этого бывает достаточно, чтобы закрутился маховик пересмотра собственных цен. А позже обнаруживается, что скидка предоставляется при определенных условиях, что новая цена может быть только на определенное СКЮ бренда. Что клиент говорил о скидке в рамках разовой сделки, чтобы «прогнуть вас по цене». Все эти причины объединяет одно – мы берем реальное действие конкурента и отвечаем на него, забывая про тщательный анализ причин этого действия и просчета последствий.
2. Наращивание продуктового преимущества при той же цене. Допустим, у нас появился инновационный товар, его потенциальные преимущества значительно выше, чем у конкурента. Отлично, думает продавец, тогда выставлю среднюю по рынку цену и подожду, когда потребители оценят все преимущества от использования моего продукта. Как только это произойдет, я получу больше покупателей, поскольку цена средняя, а выгода от использования продукта выше. Мысль правильная, если бы не одно «но»: конкуренты скоро увидят свое уязвимое положение, и начнут либо копировать ваши преимущества (что долго и не всегда очевидно), либо снижать цены на свой товар. И вот уже преимущества вашего продукта не так очевидны перед новой ценой продуктов конкурентов. А время для выставления высокой справедливой цены упущено.

Что делать, если вы рискуете ввязаться в новую войну

1. Избегайте стратегий, на которые конкуренты будут отвечать снижением цен. Давно прошли времена, когда нужно было прилагать серьезные усилия, чтобы узнать фактическую цену на товар. Мы живем в прозрачном (благодаря интернету) поле конкуренции, где участники рынка быстро узнают о ценовых изменениях. Не допускайте искаженной информации, прямо указывайте обо всех условиях предоставления цены.
2. Фокусируйтесь на преимуществах, а не на ценах. Конкуренция по цене – самая простая, но и самая проигрышная. В конце концов, на рынке труда вы же не будете презентовать себя рекрутеру как самого дешевого специалиста?
3. Избегайте неверных толкований. При недостатке информации конкурент скорее всего сразу начнет отвечать. Часто я вижу следующий трюк: берем весь бренд (с множеством СКЮ), ставим на него витринную цену, а в процессе оформления сделки говорим, что витринная цена была только для определенного СКЮ и не распространяется на весь остальной бренд. Помимо неэтичности подхода и возможности потерять покупателя, который банально обидится, такой трюк может вызвать быструю реакцию конкурента. И вот уже мы ведем борьбу на два фронта, чтобы удержать покупателя и чтобы обеспечить схожий уровень цен с конкурентом.
4. Не реагируйте мгновенно и бурно. Быстрые решения плодят множество ошибок. Оцените причины понижения цен у конкурента, соберите информацию, документально подтвердите все свои опасения. Иногда лучший шаг – не делать никаких шагов. Помните, снижение цены на 1% будет стоить 11% прибыли. Не позволяйте, не зная фактов, делать что-то с ценами.
5. Специализируйтесь. Недалеко от моего офиса есть магазин с товарами для рыбалки. Ни появление двух крупных спортивных супермаркетов рядом, ни маркетплейсы в интернете, не заставили этот магазинчик закрыться. Уверен, что и товар там не уникальный, но люди туда ходят не за покупкой новой блесны, а за консультацией: как лучше экипироваться для определенного вида рыбной ловли (да простят меня рыболовы, если я ошибаюсь в терминах). Туда ходят за определенной экспертизой. И на этом поприще цена является не ведущей причиной к покупке.
6. Будьте экспертом сами. Постарайтесь исследовать – за что платят покупатели? Сколько, по их мнению, должен стоить товар, который вы продаете? Почему они ходят к вам, а не конкуренту. С этих вершин экспертизы выступайте за этичное ценообразование. И для вас откроются ответы на вопросы о ценовой эластичности клиентов в случае изменения цены на товар. А конкуренты не будут немедленно отвечать ценовой войной на ваши скидки или преференции.

Что делать, когда уже втянуты в ценовую войну, как выйти из нее?

• Удлиняйте сделки с ключевыми клиентами. В идеале, приходите к долгосрочным контрактам. Активизируйте все прочие преимущества сотрудничества для удержания клиента.
• Око за око. Демонстративно зеркально и публично отвечайте на действия конкурента, чтобы тот заметил. Есть небольшая вероятность, что формируя новую цену, конкурент, видя вашу принципиальную позицию, будет осторожнее и тщательнее подходить к собственной ценовой стратегии.

Может ли быть ценовая война полезной?

Несмотря на множество аргументов против, некоторые преимущества все же есть:

• Когда есть скрытый латентный спрос. В свое время это было заметно на американском рынке ПК, со средней ценой в $1 тыс. Но нетбуки и карманные ПК открыли новую нишу, и появилось множество устройств в нижней ценовой группе, которые не конкурируют с привычным компьютером.
• Когда крупному игроку, часто лидирующему в категории, слишком дорого отвечать на ценовую войну. Иногда лидер рынка становится заложником своей цены, ее невозможно поменять. Тогда происходит гибкое управление организацией, когда ценообразование, отличное от лидера рынка, дает необходимое преимущество в захвате рыночной доли.

Фото: freepik.com

Также читайте: