Среднее время, в течение которого сейлз-менеджер выходит на рабочий режим, составляет от шести до девяти месяцев. Для компании это большая потеря возможного дохода. Как оптимизировать этот процесс? Поделимся опытом нашей компании.
Вхождение в роль требует времени. Может показаться, что вы слишком много внимания уделяете общению. Но наибольшую отдачу фирме приносят те продавцы, которые понимают ваш бизнес, клиентов и методологию продаж.
Предварительная стажировка, вводный инструктаж, тренинг по продукту, обучение методам продаж и пост-тренинг являются ключевыми условиями для подготовки успешных торговых представителей.
Составляя план обучения нового персонала, помните несколько вещей:
- План тренингов должен быть персонализированным, потому что двух одинаковых людей не бывает.
- Продолжайте обучать сотрудников после первого дня их работы.
- Достоверность и искренность – ключи к построению доверия. Не думайте, что достаточно быть стереотипным «громким» продавцом, чтобы заслужить уважение.
1. Предварительная подготовка
Предварительная стажировка даст будущим продавцам понимание роли и представление о том, что именно они узнают во время обучения. Начинающие сотрудники в нашей компании получают опыт «одного дня из жизни торгового представителя» до официального выхода на работу. Новые продавцы подробно знакомятся с главной целью тренингов, начиная с технической настройки и заканчивая мониторингом звонков и отслеживанием активности.
Недавний опрос примерно 800 новых сотрудников, проведенный порталом Sales Benchmark Index, показал, что более двух третей были разочарованы своим первым рабочим днем. Основная жалоба заключалась в том, что менеджеры были слишком заняты, чтобы предоставлять новым сотрудникам необходимую поддержку и руководство.
Чтобы предотвратить такую реакцию, позаботьтесь о том, чтобы учетная запись электронной почты вашего нового сотрудника была доступна еще до его прихода в офис. Это позволит заблаговременно отправить ему новую информацию, связанную с наймом и кадровыми вопросами, а также расписание первого дня. Таким образом, даже если вы очень заняты, ваш новый сотрудник будет в курсе, куда идти и с кем встречаться.
Используйте первый день, чтобы дать новым сотрудникам общее представление о компании. Позаботьтесь о кадровой документации, обеспечьте новичков компьютерами и ознакомьте с компанией на должном уровне.
2. Ознакомление с продуктом
Что будет продавать ваш представитель? Какими бы ни были ваши продукты – будь то оборудование или программное обеспечение – важно научить сотрудника администрировать их, пользоваться ими и видеть их ценность.
Новые сотрудники, занимающиеся продажами, обычно проходят обширное обучение по продуктам и входящему маркетингу. Они узнают, как в компании используются инструменты CRM, маркетинга и продаж. На практических занятиях они создают целевые страницы и контакты, а в конце учебного цикла представляют «дипломные проекты». Такой проект служит для оценки подготовки новых сотрудников. Начинающие продавцы демонстрируют свое понимание инструментов, а менеджеры оценивают их достижения.
3. Обучение пользованию CRM-системой
Научите своих представителей использовать CRM-систему и проведите практическое занятие на базе конкретных проектов (например, отработайте ввод новых контактов, установку напоминаний и регистрацию общения). При необходимости попросите продавца сдать сертификационный экзамен на знание CRM. Большинство CRM-систем содержат такую опцию, и это отличный способ убедиться в том, что новые представители понимают, как использовать это важное программное обеспечение.
4. Разбор звонков и писем
Дайте новому сотруднику доступ к разборам звонков – и пусть их будет много. Новичку полезно прослушать разборы звонков лучших торговых представителей компании, а также нескольких других продавцов, которые не так давно являются частью команды. Это позволяет новым сотрудникам учиться на различных уровнях опыта и показывает различные типы критики.
Охватите основные этапы процесса продаж и контрольные показатели коэффициента конверсии (например, в среднем 10% электронных писем конвертируются в телефонные звонки, 20% звонков конвертируются в открытие и т. д.). Это сообщает вашим новым представителям, где следует расставить приоритеты, и к каким цифрам они будут привязаны.
5. Обучение организации поиска клиентов
Как в вашей компании организован поиск потенциальных клиентов? Поделитесь общими каналами, количеством точек соприкосновения и передовым опытом. Укажите, какие исследования должны проводить сотрудники, и какие данные им нужно искать.
6. Разбор «личности покупателя»
В этом разделе тренинга опишите своего идеального клиента. Если вы являетесь компанией B2B, научите своих продавцов отличать наиболее подходящие компании, и должным образом устанавливать с ними контакты. Если вы работаете в формате B2C, опишите типы потребителей, на которых должны ориентироваться продавцы. Вы также должны представить основу, на которой ваша организация оценивает лиц, принимающих решения, и общается с ними.
7. Конкурентный анализ
Предоставьте обзор ваших основных конкурентов. Затем проведите конкурентный анализ и подчеркните то, что именно выделяет вас на этом рынке. Будьте честны относительно того, в чем ваши продукты и услуги отстают от конкурентных, и в чем их превосходят.
8. Демонстрационный тренинг
Включите в демонстрационные тренинги хорошие и плохие примеры, и попросите сотрудников принять участие в ролевых играх. Проведите разбор показов товара, первых звонков и встреч. Включите общие возражения, которые возникают в процессе продаж. И пусть новые сотрудники сами ответят на эти возражения, прежде чем вы предоставите им готовые сценарии.
Хорошее практическое правило: сначала дайте положительный отзыв, а затем переходите к тем областям, которые необходимо улучшить. Всегда используйте это правило в своей торговой организации, чтобы создать команду, которая будет воспринимать конструктивную критику без опасений и обид.
9. Техническое обучение
Обучение использованию технологий команды или компании может быть сложным и недокументированным процессом. Научите новых сотрудников использовать ваши технологические ресурсы и попросите продемонстрировать полученные навыки во время практического занятия наедине с вами. Когда они уже способны решить наиболее типичные проблемы – например, попросить потенциального клиента отключить звук микрофона, если во время презентации возникает эхо, – они стали на шаг ближе к готовности начать живой разговор.
10. Практика ведения переговоров
Даже опытные представители должны знать, как ваша компания подходит к этапу переговоров. Какие у вас параметры для скидок и распродаж? Какие решения относительно скидок могут по своему усмотрению принимать ваши представители? И каков этикет для обсуждения этих тем с потенциальными клиентами?
11. Тренинг по интеграции в компанию
Будут ли ваши представители отвечать за привлечение новых клиентов? Поделитесь передовым опытом и обязанностями, сопутствующими этой роли. Если у вас принято передавать клиента менеджеру по обновлению клиентской базы или в отдел по работе с клиентами, убедитесь, что обе стороны понимают особенности этого процесса.
12. Поощрение к получению необходимой сертификации
По окончании тренинга по продажам устройте сертификационный экзамен. Пусть ваши представители проведут ролевые игры, имитируя предварительный звонок, демонстрацию, переговоры и заключительный звонок. Это позволит вам определить, готов ли сотрудник начать представлять вашу компанию перед потенциальными клиентами.
13. Создание системы ролевых тренингов
Убедитесь в том, что каждый новый сотрудник проходит соответствующее дополнительное обучение для выполнения конкретных обязанностей. Если вы нанимаете специалиста по развитию бизнеса, проведите дальнейшее обучение тому, как квалифицировать потенциальных клиентов, задавая правильные вопросы. Тренируйте своих представителей по специфическим вертикалям или территориям, на которые они будут работать.
Каждый должен пройти базовый тренинг по продажам, чтобы понимать, какие цели, ценности и клиенты приоритетны для вашей торговой организации. Но если вы привлекаете на работу менеджера или руководителя, то ему для успешной работы может потребоваться дополнительное обучение.
14. Определение четких ожиданий и целей
Сформулируйте цели на 30, 60 и 90 дней. Рассчитайте скорость повышения эффективности на базе среднего количества месяцев, которое требуется новому продавцу, чтобы выполнить план продаж на 100% (или близко к этому). Для большей точности нужно сегментировать средний период роста эффективности по опыту – например, высококвалифицированный продавец обычно справляется с задачей за четыре месяца, в то время как неопытному выпускнику колледжа потребуется девять месяцев.
15. Подберите новому продавцу наставника
Назначьте каждому новому продавцу наставника, который будет старше его. Подопечные могут отсылать ему вопросы, комментарии и жалобы. Наставник показывает новым сотрудникам общую концепцию, предоставляет руководство и советы с позиций стороннего специалиста, не являющегося членом управленческой команды.
* * *
Продавцу непросто повышать свою эффективность. Но если вы все сделаете правильно, вы увидите огромную окупаемость времени и усилий, которые вкладываете в новых сотрудников на раннем этапе. Не экономьте в этой сфере, и вы будете наслаждаться благами сохраненных талантов, высокой нравственности и общего качества.
Источник: Мэг Пратер, HubSpot. Перевела с английского Елена Леонтьева.
Фото: pixabay.com
Сплошное квазитеоретизирование,вот что удручает.В любой профессии тербуется призвание.Вот от этой печки и плясать надо:психологическое(!) тестирование индивидуума на его приемлимость к конкретной должности(может,он блестящ в другой ипостаси для конкретной компании).Зато сплошь и рядом мычящие по телефону выложеенными перед ними "скриптами" агенты по сбыт/продажам(только давайте называть вещи своими именами-никак не менелжеры:к менеджменту сие действо отношения почти не имеет).
Валерий, я общалась с психологами, работающими в ассессмент-центрах. Они говорят, что в формате ассессмент-центра при приеме на работу невозможно точно выявить подходящих и неподходящих. Приблизительно - можно. А точно - это надо несколько месяцев наблюдать за человеком в реальной работе.
Вот для этого и придумали испытательный срок
Вот и именно! Испыт.срок это именно то время реальной работы, когда новый человек проявляет себя, как работник. Целесообразнее:
- Для менеджеров - 3мес,
- для рук.отделов - 6 мес,
- для топов - год.
С прописанными конкретными задачами и результатами.
Все правильно написано. Однако, для того чтобы это реализовать, требуется участие целой команды компетентных сотрудников. И это лишь только для создания всего этого контента. По срокам- это год работы над этим контентом: "отшлифовать и обкатать". Не каждый бизнес ( к сожалению) может себе позволить "выдернуть" из рабочего процесса самых толковых специалистов для создания подобного рода мероприятий.
Но, из моей практики, утешительным призом для работодателя по итогам проделанной работы, будет рост товарооборота в компании от 40% и выше.