Бывает, что результаты квартала, а то и целого года активной деятельности не радуют. Не получилось продать столько, сколько планировалось! Или прибыли катастрофически нет. Собственнику бизнеса в этой ситуации пригодится сильный коуч, или можно еще квартиру продать (шутка). Наемному руководителю продаж в какой-то степени проще. Грамотно представив результаты своей работы владельцу компании, он может получить новый шанс.
Итак, картина безрадостная… Получив плохие бизнес-результаты, собственник видит четыре альтернативы:
– Закрыть бизнес, как неперспективный. Недостаток средств на продолжение инвестиций, кстати, также может повлиять на отнесение направления к тупиковым.
– Сменить команду.
– Изменить организацию и/или интенсивность работы.
– Подождать, пока все наладится.
Наемного управленца устроят только варианты три и четыре. А хорошего – только вариант три. На нем и сосредоточимся. Что я как собственник компании предпочел бы услышать в сложной ситуации от руководителя отдела продаж?
- Точные выводы. Без попыток маскировать действительность, но и без уныния, опускания рук. Например: «Неверно оценили сегмент, переориентировались на другой только в конце периода». Или: «Объем продаж снизился, но рентабельность продаж на 5% возросла». Но! Маскировка провалов «хитрыми графиками», ссылками на внешние причины или уходом в детали будет работать недолго. Собственник согласится терпеть раскачку или перестройку отдела один-три квартала, не больше.
- Четкий разбор причин неуспеха. Чего и почему не хватило – идей, людей, денег, технологий, усилий? Объяснение должно быть конкретным и по возможности без эмоциональной окраски. Мало кто из собственников хочет услышать: «Как я и думал», «Как я и говорил», или «У нас все не так». Обратите внимание: если причин больше трех и все веские, то это в глазах собственника уже смахивает на профнепригодность. Важно: избегайте без крайней необходимости апелляции к внешним причинам: не сезон, рынок на спаде, неурожай в Непале... Во время отсчета все это звучит неубедительно. Раньше нужно было думать.
- Кто и как компенсирует компании провал? Хотя бы морально. Я не жажду крови, но признание персональных недоработок считаю справедливым и правильным для всех сторон. Хороший руководитель продаж предложит даже лишить себя части или всей премии. Хороший собственник этого делать не будет, но оценит.
- План выхода из кризиса. Он должен быть реальным и детальным, и я должен поверить в этот план также, как верит в него автор. Важно, что в большинстве случаев обещание «работать больше» ситуацию не исправит. Важнее работать по-новому. Например, пересмотреть ценовую политику компании, внедрить независимый контроль качества работы менеджеров, поставить на регулярную основу обучение продавцов. Собственник должен увидеть готовность руководителя отдела продаж управлять по-новому. Скорее всего выработка новой стратегии потребует перехода к другим принципам планирования или даже привлечения внешнего консультанта. Так что готовьтесь убеждать и быть убедительным.
- Сравнение ситуации в компании с рынком. Провалил продажи – покажи, как обстоят дела на рынке в целом и у конкурентов в частности. Потрудись найти источники данных и сравнить сравнимые показатели. Общий упадок рынка может тебя оправдать. Но есть большое второе «но»! Если у конкурентов все идет слишком хорошо, этот пункт лучше опустить.
- Показать достижимые перспективы. Если за период был сделан хороший задел на ближайшие один-два квартала, то это важно продемонстрировать. Но с деталями. Комментарий «Вышли на рынок нового региона с хорошим потенциалом» без цифр смотрится жалко. Не стоит сильно упирать на внутренние достижения типа «сформировали сильный отдел». На фоне низких продаж это скорее раздражает. Обнадеживающие прогнозы и перспективы подавайте в конце презентации, чтобы закончить на позитиве.
- И последнее. Озаботьтесь качественным оформлением и четкой структурой презентации отчета. В идеале она не должна расползаться более, чем на 20 слайдов (15 слайдов – еще лучше!), а ход мысли не должен теряться. Не затягивайте вступление, быстро говорите о результатах. Потом – о выводах, и в заключение – о плане действий и новых целях. И не забывайте проверять все виды ошибок. Хорошее оформление и подача подсластят даже самую горькую пилюлю слабых результатов. Примеры хороших презентаций легко найти в интернете, например на ресурсе Slideshare.net. Но еще одно «но»: не слишком увлекайтесь наведением красоты, презентуя неудачные результаты.
Это, безусловно, более чем востребованная тема для консалтинга, но для это предприятие должно хорошо понимать, что еще оно может делать, и каких компетенций не хватает для работы на других рынках/отраслях. Известно, что промышленные предприятия, успешные в своих отраслях, достаточно пренебрежительно относятся к другим отраслям, особенно, если они успешны в производстве чего-то сложного и высокомаржинального, т.е. там, где себестоимость во многом вторична. Разумеется, диверсификация существенно помогла бы таким бизнесам, но для этого необходимо наличие менеджмента с высокой степенью осознанности.
Уважаемый Михаил,
Именно. Мы тут попытались позаниматься диверсификацией. Нашли заказчика, который готов был передать нам сборку одного не слишком сложного продукта с их сырьем и комплектующими (давальческая схема). Выяснилось, что они не могут подсчитать свою себестоимость по этой позиции, а оттого не могут решить - выгодно им это или нет. Предпочли отказаться (хлопоты и пр.).
У меня был когнитивный диссонанс..
Уважаемый Юрий,
подсчет себестоимости - одна из самых трудных задач на промышленном предприятии, я в этом твердо убежден. В моей практике был такой случай:
Моя коллега ушла в отпуск и мне поручили подготовить заключение перед вынесением инвестиционного проекта бизнеса, за который она отвечала, на заседание соответствующего коллегиального органа, который принимал решение о выделении средств. Я просмотрел представленные документы, повеселился увиденному, в частности, тому, что недисконтированный срок окупаемости был почему-то назван точкой безубыточности, изучил финансовую модель и написал в рекомендациях, что проект очень прибыльный, но выделять деньги тем, кто не умеет их считать, крайне опасно - в проекте была неверно посчитана себестоимость. Она была посчитана так, как принято в той индустрии - были посчитаны прямые издержки и добавлен норматив накладных. Затем была добавлена нормативная прибыль, и такая цена была выставлена заказчику. Его она устроила, он готов был подписывать контракт, по словам менеджмента компании, которая запрашивала инвестиции.
Менеджмент был крайне удивлен тем, что проходивший по формальным требованиям проект был завернут, и попытался на меня наехать. Я объяснил, что мы инвесторы и заинтересованы в поиске инвестиционных возможностей, поэтому если они считают, что проект дает 18% доходности, а там на самом деле 35%, то мы заинтересованы в активизации усилий менеджмента в этом направлении и под такую доходность готовы дать впятеро больше. Поэтому мы сначала хотим узнать правду.
Мне позвонила финансовый директор компании и долго на меня орала. Я ей еще раз объяснил, в чем проблема. Кандидатская степень по экономике не помогла ей, и она попросила одну из своих сотрудниц, совсем молоденькую девочку, года два после института, мне позвонить и выяснить, что же мне все-таки нужно. Девочка оказалась более восприимчивой к "передовым" методам расчета, поняла, в чем ошибка в их подсчете себестоимости, и даже поняла, как ее посчитать правильно. Через три дня она снова позвонила мне и чуть ли не в слезах сказала, что она понимает, что так, как я объяснил, так правильно, она посмотрела конспект каких-то курсов института, но они так посчитать не смогут.
Проект так и не получил финансирование.
А в Вашем случае - найдутся более компетентные заказчики. Кроме того, по-хорошему, у несостоявшегося заказчика должна подняться буча после такого, причем поднять ее должны владельцы бизнеса - как это так, наш учет не позволяет принять информированное решение о том, что выгодно, а что нет. Но это по-хорошему ...
Михаил, а как правильно посчитать себестоимость на промышленном предприятии, которое выпускает сотни наименований продукции?
Для этого существуют толстые, хорошо проработанные методики, я не занимаюсь постановкой методики расчета себестоимости, но задача решена довольно давно, не очень трудно найти специалистов по этой проблеме и обратиться к ним.
Михаил, Вы однозначно и категорично написали:
Или поясните почему неверно? Или признайте свою неправоту. "Отмазки" выглядят просто некрасиво.
Правильно - не по нормативу, а так, как будет на самом деле. По нормативу будет посчитана оценка себестоимости, которую потом в учете скорректируют, фиксируя отклонения (я не знаю, как они официально называются в учете, не владею терминологией, в английском они называются variances). В результате учет сойдется, но это будет потом, а для оценки инвестиционного проекта отклонения от нормативной оценки (себестоимости) нужны сразу.
Михаил, по Вашим комментариям видно, что Вы просто не знаете ОСНОВ расчета себестоимости:
1. В плановую себестоимость изделия включаются:
прямые издержки, связанные с изготовлением продукции (материалы, покупные комплектующие изделия, зарплата производственных рабочих рабочих, затраты электроэнергии на производство изделия и т. д.)
накладные расходы, которые не относятся к прямым издержкам на изготовление продукции (например, затраты на оплату труда бухгалтеров, юристов, сотрудников охраны, затраты на аренду пром. помещений и т. д.). А для их распределения на себестоимость конкретной продукции устанавливаются норматив накладных расходов. В соответствии со спецификой предприятия применяются разные методы с целью повышения точности распределения накладных расходов.
Такой подход позволяет учесть в плановой себестоимости конкретного изделия ВСЕ затраты предприятия.
Михаил, что здесь неверно? Хотелось бы прочитать конкретный ответ на этот вопрос - суть наших разногласий именно в этом.
Михаил, вы просто путаете разные сущности:
1. "Так, как будет на самом деле" - это фактическая себестоимость, которая появится по факту изготовления. До изготовления есть только плановая себестоимость на основе конструкторской и технологической документации + накладные расходы.
2. Действительно, бухгалтерия должна фиксировать отклонения между плановой и фактической себестоимостью по факту изготовления продукции - это обязанность бухгалтерии. Но, это не имеет отношения к нормативу накладных расходов - анализируются прямые издержки - стоимость материалов. покупных, заплата и т. д.
Михаил, Вы опять все путаете - здесь нет отклонений, а возможны 2 варианта:
- если изделие уже изготавливалось, то нужно брать за основу фактическую калькуляцию и незачем говорить об отклонениях.
- если изделия не изготавливалось, то за основу берется плановая калькуляция, но опять незачем говорить об отклонениях.
Нет, суть наших разногласий совершенно не в этом, и жаль, что Вы этого не видите.
Кэш (поток денежных средств, если нужны официально применяемые термины), который является основой оценки инвестиционного проекта, требует расчета НЕ плановой себестоимости, о которой говорите Вы, а фактической, о которой говорю я. Если Вам известна методика расчета прогнозируемого потока наличности на вводимом продукте при расчете его себестоимости по методу расчета на основании ВСЕХ (выделено Вами) издержек предприятия и Вы готовы ею поделиться, я буду Вам признателен, хотя имею веские основания полагать, что подобной методики не существует.
Если ваша доля от рынка меньше 30% - рост продаж возможен. Просто одни умеют продавать, а другие - отговорки придумывать....