Практикум поставщика: как победить в переговорах с торговой сетью

Переговоры поставщика с торговой сетью имеют одну очень интересную особенность, обусловленную существующей рыночной ситуацией. Суть ее в том, что на рынке имеется огромное количество поставщиков и очень и очень небольшое количество торговых сетей, куда поставщики мечтают попасть. На несколько десятков тысяч товаров, представленных в торговой сети (обычно до 40 тыс. наименований) приходится несколько десятков миллионов наименований товаров, выпускаемых различными поставщиками. Такая громадная диспропорция, безусловно отражается и на проведении переговоров между поставщиком и торговыми сетями. Байерам гораздо проще отстаивать интересы торговых сетей на переговорах с поставщиками, потому что у них всегда или почти всегда есть реальная альтернатива – другой поставщик, производящий аналогичный или схожий товар. Поэтому при проведении переговоров позиция байера изначально всегда сильнее, чем позиция представителя поставщика, которому часто приходится подстраиваться под требования сети, чтобы достигнуть соглашения.

Такая особенность переговоров с торговыми сетями требует от менеджеров по продажам наличия более высоких компетенций и навыков, необходимых для переговоров с изначально слабой позицией переговорщика, чем у менеджеров в других каналах продаж. Так, например, менеджер, работающий с традиционной розницей, может выбирать между разными дистрибьюторами в пределах одного регионах и его позиция в этих переговорах будет гораздо сильнее, так как у него всегда есть реальная возможность выбора.

Опытные менеджеры по продажам, работающий с торговыми сетями, обычно очень хорошо умеют презентовать свой товар, выгодно используя характеристики товара (цена и специальные финансовые условия, упаковка, бренд, логистика, промо-акции и т. д.). Они также, при проведении переговоров, могут довести до байера ценность и выгоду конкретного товара или предложения для торговой сети, повысив тем самым вероятность успешного завершения переговоров.

Однако, переговорная практика байеров, когда они, в силу своей работы, вынуждены ежедневно проводить переговоры с позиции силы, неизбежно приводит к тому, что рано или поздно поставщик на переговорах столкнется с ситуацией, когда байера не удается убедить заключить соглашение на выгодных для поставщика условиях и когда все возможные приемы и тактические переговорные ходы исчерпаны. Очень часто, даже опытные менеджеры по продажам оказываются не готовы к ситуации, когда приходится принимать решение – или отказываться от контракта или заключать его на невыгодных для себя условиях. Для того чтобы не попадать в такие ситуации и добиться более выгодного соглашения с торговой сетью в конкретных сложных переговорах, переговорщику, представляющему поставщика, необходимо заранее готовиться ко всем возможным ситуациям. И в этом ему поможет концепция НАОСа.

НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах. Изначально, в ходе любых переговоров позиция байера выглядит сильнее, так как, во-первых, у него всегда есть в запасе «наилучшая альтернатива» при условии, что сделка не состоится: обычно это продукт конкурента, а во-вторых он чаще привык проводить переговоры с позиции силы.

Для того чтобы проводить переговоры на равных, поставщику придется заранее найти и заготовить свой НАОС – свое альтернативное решение, которое должен знать байер. Правильное позиционирование и использование НАОС позволяет поставщику выровнять силы позиций в переговорах, а часто и существенно ослабить позицию байера, приведя логические аргументы, которые покажут последнему негативные последствия незаключения сделки. Идеальным вариантом в этом случае является не просто декларация возможного отказа, а обязательная аргументация: почему срыв сделки может быть не выгодным для торговой сети.

Формулирование собственного НАОС во многом упрощается, а сила НАОС растет, если поставщик обладает каким-либо уникальным продуктом, который торговой сети будет сложно заместить. Но в любом случае в арсенале поставщика всегда должны быть аргументы, основанные на характеристиках продукта (цена, бренд и т. д.), которые позволят донести собственную позицию и собственные ценности до байера. Если байер понимает, что поставщик со своим бюджетом, мерчендайзерами и промоутерами всегда может уйти в другие сети или каналы продаж и продать по соответствующей цене весь товарный объем, проходящий через конкретную сеть, то сила НАОС поставщика будет расти, так как у него есть реальная альтернатива сотрудничеству с конкретной торговой сетью. В этом случае поставщику будет проще вести переговоры с байером.

Одновременно с увеличением силы собственного НАОС поставщик при переговорах должен уменьшать силу НАОС торговой сети, делая акценты на возможные проблемы, которые могут возникнуть у сети в связи с его уходом, трудности с товарным замещением, возможным ухудшением финансовых, маркетинговых или репутационных параметров. Например:

• Цены у конкурента за счет упаковки /бренда все равно будут выше, чем у нас. Зачем же повышать цены в вашей торговой сети?
• Мы точно знаем, что у нас хорошая логистика, полностью соответствующая вашим стандартам. Разве вам нужны возможные проблемы с логистикой у новых поставщиков?
• Мы можем начать сотрудничать с другой сетью. Но ведь конкурент, товары которого вы хотите использовать вместо наших, не может обеспечить вам оперативные промоакции, у него для этого просто не хватает производственных ресурсов. И мы, и вы это хорошо знаем.

Работа с НАОС обычно всегда позволяет продолжить сложные переговоры, зашедшие «в тупик», и открыть новые альтернативы для обсуждения тех или иных вопросов, касающихся сделки. Однако надо помнить, что использовать концепцию НАОС нужно очень аккуратно и тактично. Без хорошей предварительной подготовки и понимания того, когда и как можно и нужно применить эту концепцию, можно вместо позитивных результатов переговоров прийти к еще более негативным результатам. НАОС – это очень эффективный инструмент в умелых руках, но одновременно очень опасный и несет в себе множество рисков, если не уметь им пользоваться.

Понятно, что свою наилучшую альтернативу нужно готовить заранее, изучая и анализируя собственные продукты и их место на рынке, а также эффективность собственных каналов сбыта. Однако также очень важно заранее готовиться к необходимости возможного давления на НАОС байера, заранее изучая продукты конкурентов, их стратегии продвижения и развития, а также стратегии различных розничных сетей, а не только тех, с которыми поставщик сотрудничает в данный момент времени. Причем, хотя про конкурентов на переговорах часто не принято говорить, именно при использовании концепции НАОС при работе над собственной наилучшей альтернативой и при анализе слабых мест НАОС торговой сети, нужно обязательно отстраиваться от конкурентов и использовать свои конкурентные преимущества. Ведь чаще всего именно нюансы свойств и характеристик продукта конкурента дают возможность снижать силу НАОС байера. Были случаи, когда даже разница в толщине упаковки товара в 0,1 мм при правильной аргументации приводила к изменению мнения байера и снижала силу его НАОС.

Еще одной трудностью при использовании концепции НАОС является тот факт, что часто менеджер по работе с ключевыми клиентами (КАМ) работает только с одной «своей» торговой сетью. А это для него означает, что фактически он может потерять свою работу, если вдруг по каким-то причинам компания перестанет сотрудничать с данной торговой сетью. Такие ограничения сразу ставят такого менеджера в невыгодные условия и ему гораздо сложнее противостоять давлению байера, так как для него лично часто просто не бывает своей наилучшей альтернативы.

Другой трудностью является необходимость «оцифровки» НАОС на этапе подготовки. Поставщику приходится каким-то образом сравнивать различные альтернативы, приводя их к одному «формату». Обычно оценка идет в денежном выражении, например, при уходе в какие-то другие торговые сети или в «традиционную розницу». Это требует от поставщика определенных дополнительных аналитических навыков и компетенций, которые необходимы для проведения такого анализа.

Однако, как показала практика, домашняя заготовка в виде НАОС часто является ключом к усилению позиции поставщика на переговорах и позволяет ему добиваться более выгодных соглашений. Чем чаще менеджер, отвечающий за взаимодействие с торговыми сетями, работает над повышением силы своего НАОС и уменьшение силы НАОС байера, тем чаще он проводит успешные переговоры и тем больше растет его авторитет поставщика в глаза байера. И вообще, переговоры можно считать борьбой двух НАОС, и тот поставщик, который умеет в процессе переговоров увеличивать силу своего НАОС и уменьшать силу НАОС байера, тот, при прочих равных условиях, добивается, по практике, выигрыша минимум в 2-3 % от стоимости (цены) контракта.