Цель данной статьи: показать вектор развития систем продаж и дистрибуции на товарных рынках. Дать общее понимание законов развития систем продаж и дистрибуции. Что может уберечь многих бизнесменов от необоснованных трат и дать конкурентное преимущество.
Для начала переведем аббревиатуру Fast Moving Customer Goods (товары быстрого потребления), то есть товары, которые потребляются в короткие сроки. Как правило, период потребления ограничивается одним годом.
Почему рынок FMCG взят в качестве примера? Данный рынок в России эволюционировал быстрее всего, во многом благодаря приходу транснациональных корпорации, с их системами продаж и дистрибуции и опытом работы. Товарные рынки в России эволюционировали за 15-20 лет, в то время как на Западе на этот процесс потратили не менее века.
Еще несколько допущений:
1) Исходим из того, что продукт востребован на рынке.
2) Задача отдела продаж – сделать продукт доступным потребителю.
3) Компания производит достаточное количество продукта (отсутствует дефицит).
Самая архаичная, проработанная система расцвела в России в «лихие девяностые».
Первый этап: пассивная оптовая система продаж и дистрибуции
Цель данной системы состоит в обеспечении доступности продуктов. В данной пассивной системе предприятия розничной торговли сами размещают заказы и получают продукты у оптовых компаний. Отсутствует контроль за ценами и осуществлением продаж в торговых точках. Перекрывающиеся географические территории деятельности оптовых компаний.
Наименее затратная система – самая простая с точки зрения организации. Компания на этом этапе продает практически всем, кому может продать. Продажи и дистрибуция не контролируются и уж тем более не управляются производителем. На этом этапе, как правило, появляется несколько относительно крупных клиентов. И некоторое количество относительно мелких клиентов. Влияние компании на продажи слабое. Территориальное покрытие неполное. На этом этапе продажи осуществляются, как правило, по телефону, с эпизодическими выездами к клиентам на переговоры.
По мере увеличения объема продаж компания переходит к следующему этапу, в России это конец 1990-х - начало 2000-х годов.
Второй этап: оптовая система продаж с содействием
В данной системе предприятия оптовой торговли получают поддержку по продажам и мерчендайзингу от компании. На этом этапе компании обычно вводят понятие дистрибуция. Компания набирает региональных представителей на местах, что позволяет улучшить сервис для клиентов, повысить конкурентные преимущества.
Эти представители:
- Связывают розничные торговые точки с местными оптовыми компаниями.
- Привлекают новые торговые точки, постепенно расширяют ассортимент продукции.
- Обеспечивают коммуникацию цен с розничными торговыми точками.
- Размещают рекламу в торговых точках.
- По возможности принимают заказы для оптовых и/или ключевых клиентов.
- Контролируют размещение оборудования.
- Ведут работу с оптовыми компаниями.
Оптовая компания предоставляет административную инфраструктуру и кадровые ресурсы. Изменяется и структура продаж, так как акценты смещаются в сторону потребителей. Как правило, появляются региональные/территориальные представители на местах
Третий этап: дистрибуторская система
Цель дистрибуторской системы продаж и сбыта заключается в акценте на рост продаж за счет управления продажами в розничных торговых точках. Формат дистрибутора наиболее эффективен для достижения целей компании на территории/ в канале.
Данная система дает возможность компании экономить на издержках за счет:
- Использования капитала и местной системы оплаты труда сторонних компаний.
- Обеспечения непосредственной дистрибуции для мелких торговых точек.
- Развития новых торговых точек и увеличения объемов продаж в существующих.
В результате, работая с дистрибуторами, компания обеспечивает:
- максимальную прибыльность;
- эффективность работы;
- продвижение продукта.
Система характеризуется четким делением по территориям и/или по каналам продаж. Обязательной ответственностью дистрибутора за бизнес компании на выделенной территории и/или в выделенном канале. Часто на этом этапе создаются команды торговых представителей, продвигающие исключительно продукцию компании или в сочетании с другими неконкурирующими продуктами. Развертывание эксклюзивных команд в конечном итоге определяется степенью развития продаж.
Структура отдела продаж еще более усложняется – с командами торговых представителей работают супервайзеры, с супервайзерами работают территориальные менеджеры, с территориальными менеджерами работают региональные \ дивизиональные менеджеры.
Четвертый заключительный этап: прямая доставка DSD (Direct Sales Delivery)
Создание полноценного подразделения компании, работающего непосредственно с розничными точками. Когда компания берет весь бизнес в собственные руки.
Самая затратная система с точки зрения первоначальных инвестиций, при этом самая простая и эффективная в управлении. Развертывание данной системы является апогеем развития, как правило, применяется, когда компания пытается достичь доминирования на рынке, и ресурсов дистрибьюторов для данных целей уже не хватает.
Логика развития систем продаж и дистрибуции определяется этими тремя факторами:
1) Потенциалом рынка.
2) Экономикой (объемами продаж, прибылью).
3) Конкурентной ситуацией на рынке (степень развитости рынка, с точки зрения развития системы продаж).
Часто компании пытаются идти не эволюционным путем, а революционным путем, перескакивая через этапы. В этом случае необходимо понимать, что всегда революционный путь стоит денег. То есть необходимы инвестиции, которые будут возвращены в течение длительного периода. Зачастую такие инвестиции приводят к прямым убыткам, иногда фатальным. Поэтому эволюционный путь является предпочтительным. Обычно правильнее взять сильного регионального представителя за хорошие деньги, чем орду низкоквалифицированных работников.
Основной закон развития рынков: смещая акценты в работе отдела продаж в сторону потребителя, конкурентоспособность компании увеличивается при равенстве прочих факторов. Смещение акцентов в работе отдела продаж определяется степенью развитости рынка. Если рынок продукта не развит, то, с экономической точки зрения, выгоднее работать на более низком уровне. Однако, если компания хочет стать лидером рынка, то неизбежно переходит к более высокому уровню организации продаж.
Развитая система продаж и дистрибуции является дополнительным входным барьером для выхода на рынок конкурентов. Последовательность развития систем продаж и дистрибуции имеет характер универсального закона. То есть применима c некоторыми допущениями не только к рынку FMCG, но и другим рынкам: B2C и, возможно, B2B.
Конечно, имеется множество систем продаж, которые в том или ином виде комбинируют приведенные выше системы и являются переходными. Однако применение переходных систем является временным явлением и, как правило, не дает глобального преимущества.
ну да, это вопрос стратегии развития продаж компании.
Если компания не хочет развивать региональные продажи, то в данном случае флаг им в руки
Добрый день, коллеги! Алексей - вот мы и пришли к непримиримости наших позиций. Я говорю об экономических механизмах, изменяющих реальность к худшему (качество продукта и цена) в том числе в этом виноваты и современные технологии продаж. Вы говорите, что это нормально и так должно быть, а компании вместо того, чтобы производить более качественный продукт должны его более технично продавать. Я говорю о реальной рыночной силе и реальных решениях, которые принимаются (в том числе и нам во вред). Вы говорите, ''пусть мелкие производители учатся лучше продавать''. Вы нормально относитесь к тому, что кто-то может закрыть выход на рынок местному производителю, просто обладая большей рыночной силой. По-вашему получается, что фермер, должен работать на земле, решать вопросы по маркетингу, договариваться с диаспорами, которые контролируют рынки? Это не правильно, и это из области фантастики. Фермер должен хорошо уметь выращивать и его товар должен автоматически попадать на региональный рынок по справедливым ценам, тогда получится обеспечить людей качественным отечественным продуктом по доступным ценам. А если что-то этому мешает государство должно помочь - заставить, ограничить пошлинами, оштрафовать и т.д.
''Про убирать сложные схемы'' я расскажу как это уже делается и должно делаться.
1. Допуск на полки регионального производителя.
Администрация города (области), у нас так, собирает уполномоченных лиц сетей (локальных и федеральных) и производителей в регионе. Это могут быть директора, коммерческие и т.д. И в диррективном порядке (что бы было на полках к такому-то сроку), следующее совещание через 2 недели. Если нет без основания причин (типа, не хотим и все) - Роспотребнадзор - не дремлет. Условия поставки без возврата и все! Стоит только пожаловаться директору какого-нить хлебозавода, или мясного производства - ФАС тут, как тут. Еженедельная отсылка цен поставщиков в администрацию, продажные они мониторят сами. Договариваются о заморозке цен на социально значимые товара на 3 мес. и мониторят. Вот как то так - это не идеальная система, но шаг в правильном направлении. Что касается других условий (отсрочка, ретро и т.д.) - то также пережать не получится, по каким-то региональным производителям - ретро вообще отменили, отсрочку уменьшили и т.д. Пережимать сетям не получится все прозрачно (во всяком случае - лучше, чем ничего).
Алексей вот вопрос на засыпку есть картофель примерно одинакового качества из Египта и Отечественный - Египетский стоит дешевле на 1 руб. - Вы какой купите? Если цена одного 40, а другого 39? А если разница больше, например 30 и 20 руб?