Цель данной статьи: показать вектор развития систем продаж и дистрибуции на товарных рынках. Дать общее понимание законов развития систем продаж и дистрибуции. Что может уберечь многих бизнесменов от необоснованных трат и дать конкурентное преимущество.
Для начала переведем аббревиатуру Fast Moving Customer Goods (товары быстрого потребления), то есть товары, которые потребляются в короткие сроки. Как правило, период потребления ограничивается одним годом.
Почему рынок FMCG взят в качестве примера? Данный рынок в России эволюционировал быстрее всего, во многом благодаря приходу транснациональных корпорации, с их системами продаж и дистрибуции и опытом работы. Товарные рынки в России эволюционировали за 15-20 лет, в то время как на Западе на этот процесс потратили не менее века.
Еще несколько допущений:
1) Исходим из того, что продукт востребован на рынке.
2) Задача отдела продаж – сделать продукт доступным потребителю.
3) Компания производит достаточное количество продукта (отсутствует дефицит).
Самая архаичная, проработанная система расцвела в России в «лихие девяностые».
Первый этап: пассивная оптовая система продаж и дистрибуции
Цель данной системы состоит в обеспечении доступности продуктов. В данной пассивной системе предприятия розничной торговли сами размещают заказы и получают продукты у оптовых компаний. Отсутствует контроль за ценами и осуществлением продаж в торговых точках. Перекрывающиеся географические территории деятельности оптовых компаний.
Наименее затратная система – самая простая с точки зрения организации. Компания на этом этапе продает практически всем, кому может продать. Продажи и дистрибуция не контролируются и уж тем более не управляются производителем. На этом этапе, как правило, появляется несколько относительно крупных клиентов. И некоторое количество относительно мелких клиентов. Влияние компании на продажи слабое. Территориальное покрытие неполное. На этом этапе продажи осуществляются, как правило, по телефону, с эпизодическими выездами к клиентам на переговоры.
По мере увеличения объема продаж компания переходит к следующему этапу, в России это конец 1990-х - начало 2000-х годов.
Второй этап: оптовая система продаж с содействием
В данной системе предприятия оптовой торговли получают поддержку по продажам и мерчендайзингу от компании. На этом этапе компании обычно вводят понятие дистрибуция. Компания набирает региональных представителей на местах, что позволяет улучшить сервис для клиентов, повысить конкурентные преимущества.
Эти представители:
- Связывают розничные торговые точки с местными оптовыми компаниями.
- Привлекают новые торговые точки, постепенно расширяют ассортимент продукции.
- Обеспечивают коммуникацию цен с розничными торговыми точками.
- Размещают рекламу в торговых точках.
- По возможности принимают заказы для оптовых и/или ключевых клиентов.
- Контролируют размещение оборудования.
- Ведут работу с оптовыми компаниями.
Оптовая компания предоставляет административную инфраструктуру и кадровые ресурсы. Изменяется и структура продаж, так как акценты смещаются в сторону потребителей. Как правило, появляются региональные/территориальные представители на местах
Третий этап: дистрибуторская система
Цель дистрибуторской системы продаж и сбыта заключается в акценте на рост продаж за счет управления продажами в розничных торговых точках. Формат дистрибутора наиболее эффективен для достижения целей компании на территории/ в канале.
Данная система дает возможность компании экономить на издержках за счет:
- Использования капитала и местной системы оплаты труда сторонних компаний.
- Обеспечения непосредственной дистрибуции для мелких торговых точек.
- Развития новых торговых точек и увеличения объемов продаж в существующих.
В результате, работая с дистрибуторами, компания обеспечивает:
- максимальную прибыльность;
- эффективность работы;
- продвижение продукта.
Система характеризуется четким делением по территориям и/или по каналам продаж. Обязательной ответственностью дистрибутора за бизнес компании на выделенной территории и/или в выделенном канале. Часто на этом этапе создаются команды торговых представителей, продвигающие исключительно продукцию компании или в сочетании с другими неконкурирующими продуктами. Развертывание эксклюзивных команд в конечном итоге определяется степенью развития продаж.
Структура отдела продаж еще более усложняется – с командами торговых представителей работают супервайзеры, с супервайзерами работают территориальные менеджеры, с территориальными менеджерами работают региональные \ дивизиональные менеджеры.
Четвертый заключительный этап: прямая доставка DSD (Direct Sales Delivery)
Создание полноценного подразделения компании, работающего непосредственно с розничными точками. Когда компания берет весь бизнес в собственные руки.
Самая затратная система с точки зрения первоначальных инвестиций, при этом самая простая и эффективная в управлении. Развертывание данной системы является апогеем развития, как правило, применяется, когда компания пытается достичь доминирования на рынке, и ресурсов дистрибьюторов для данных целей уже не хватает.
Логика развития систем продаж и дистрибуции определяется этими тремя факторами:
1) Потенциалом рынка.
2) Экономикой (объемами продаж, прибылью).
3) Конкурентной ситуацией на рынке (степень развитости рынка, с точки зрения развития системы продаж).
Часто компании пытаются идти не эволюционным путем, а революционным путем, перескакивая через этапы. В этом случае необходимо понимать, что всегда революционный путь стоит денег. То есть необходимы инвестиции, которые будут возвращены в течение длительного периода. Зачастую такие инвестиции приводят к прямым убыткам, иногда фатальным. Поэтому эволюционный путь является предпочтительным. Обычно правильнее взять сильного регионального представителя за хорошие деньги, чем орду низкоквалифицированных работников.
Основной закон развития рынков: смещая акценты в работе отдела продаж в сторону потребителя, конкурентоспособность компании увеличивается при равенстве прочих факторов. Смещение акцентов в работе отдела продаж определяется степенью развитости рынка. Если рынок продукта не развит, то, с экономической точки зрения, выгоднее работать на более низком уровне. Однако, если компания хочет стать лидером рынка, то неизбежно переходит к более высокому уровню организации продаж.
Развитая система продаж и дистрибуции является дополнительным входным барьером для выхода на рынок конкурентов. Последовательность развития систем продаж и дистрибуции имеет характер универсального закона. То есть применима c некоторыми допущениями не только к рынку FMCG, но и другим рынкам: B2C и, возможно, B2B.
Конечно, имеется множество систем продаж, которые в том или ином виде комбинируют приведенные выше системы и являются переходными. Однако применение переходных систем является временным явлением и, как правило, не дает глобального преимущества.
материалы, которым больше 7 лет, в них рассматриваются этапы развития системы дистрибуции на примере производителей не рынка FMCG,
+++Этапы и стадии развития дистрибуции
Если мы рассмотрим дистрибуцию как систему региональных продаж, то она как любая система проходит стадии своего развития. Становление, стабилизация, развитие системы, и удержание... существующей доли рынка/объема продаж.
Первая стадия развития региональной системы продаж – это стадия становления. На этой стадии происходит формирование, но не форматирование региональных продаж. Вопрос о системной организации региональных продаж, как правило, не стоит.
Вторая стадия начинается тогда, когда темпы прироста объема продаж замедляются, стабилизируются или снижаются. На этой стадии компания, столкнувшись с этой проблемой, пытается разработать программу действий, направленную на развитие региональных продаж.
Основное ограничение, действующее на этой стадии, заключается в ответе на вопрос, есть ли смысл дальнейшего увеличения/развития продаж?
Здесь надо разделять две возможные ситуации.
Первая ситуация - отсутствие дополнительных производственных мощностей для увеличения выпуска продукции. То есть, нет объективных возможностей для дальнейшего развития, так как загрузка производственных мощностей уже достигала 80/85%. Или логистические мощности загружены до такого же уровня. Как разновидность этой проблемы – не желание акционеров компаний, заниматься развитием продаж. Уровень рентабельности/доходности устраивает акционеров, а «лучшее враг хорошего».
Вторая ситуация на региональных рынках проявляется в виде замедления темпов прироста продаж компании, но при этом у компании есть возможность производить больше, и есть желание акционеров развивать свой бизнес, но существующая региональная система продаж не может продать больше по совершенно «различным причинам».
«Причины», которые озвучиваются в коммерческой службе, объясняющие подобную ситуацию, могут быть различные:
- «высокая» цена,
- «нежелание» региональных партнеров продавать эту продукцию, конкуренты, которые «не дремлют»,
- «слабая» рекламная или маркетинговая поддержка,
- «слабый» уровень региональных менеджеров и т.д. и т.п.
«Причин», объясняющих подобное положение вещей может быть какое угодно количество, но «факт» заключается в том, что объем продаж в регионах стабилизировался, и то что «работало до этого, уже не работает или не дает такого эффекта.
Налицо ситуация при которой руководство думает о том, что надо сделать для того чтобы увеличить объем региональных продаж. Как результат, компания разрабатывает или пытается разработать план мероприятий, реализация которых должна решить эту задачу.
Приводить «типовой» план мероприятий в подобной ситуации не целесообразно. Он будет различаться в зависимости от товарного рынка и уже существующей схемы региональных продаж.
Третья стадия развития региональной системы продаж заключается в реализации/внедрении плана действий/мероприятий, который был разработан на предыдущей стадии и направлен на дальнейшее развитие дистрибуции (региональных продаж).
Эта стадия может занимать определенный период, который заканчивается достижением определенного уровня дистрибуции и уровнем объема региональных продаж. Часто эта стадия может быть очень длительной, когда процесс, планируемых изменений остался незавершенным.
Четвертая стадия заключается в достижении определенного уровня региональных продаж (дистрибуции) и его стабилизации. Это стадия отличается от второй тем, что задача дальнейшего развития региональных продаж становится слишком затратной. Попытки увеличения продаж приводят к затратам, которые приводят к убыткам от увеличения продаж.
Другое отличие от второй стадии заключается в том, что на второй стадии объем региональных продаж сложился «исторически» по «объективным» условиям, возможности для увеличения объема продаж существуют. За исключением ограничений по производственным или логистических мощностям.
Стадии развития дистрибуции и основные задачи на этих стадиях.
В данной статье рассматривается общее развитие дистрибуции (региональных продаж) не на примере рынка FMCG. Особенностям развития дистрибуции на рынке FMCG будет посвящен отдельный материал.
Первая стадия: это начало процесса региональных продаж, процесс который часто осуществлялся стихийно.
Вторая стадия: процесс понимания и анализа того, что препятствует дальнейшему развитию региональных продаж, оценка перспектив развития продаж, разработка программы развития дистрибуции (региональных продаж). Попытка найти системные ограничения, влияющие на результат развития дистрибуции. Самая сложная стадия, если выбрана «ошибочная» стратегия развития дистрибуции (региональных продаж), то понять ее ошибочность можно только через значительный период времени.
Третья стадия: реализация плана развития дистрибуции, политики региональных продаж. Сложность выделения этой стадии заключается в том, что планируемые изменения могут быть часто не доведены до конца или реализованы частично. И определить когда она закончилась сложно. Смотря, что считать окончанием этой стадии с точки зрения компании.
Четвертая стадия: стабилизация уровня продаж и поддержка их на запланированном уровне применительно к доле рынка.
В основе выделения этих стадий - анализ динамических показателей развития продаж, динамики развития рынка, доля рынка которую занимает компания.
Одновременно с учетом стадий развития дистрибуции можно выделить этапы развития дистрибуции.
Что такое этапы развития дистрибуции и для чего их нужно выделять?
Этап развития дистрибуции - это уровень использования технологий продаж в системе региональных продаж (дистрибуции). В основу выделения этапов дистрибуции положен другой фактор – использование технологий продаж, а не динамика развития темпов прироста продаж в отличие от стадий развития региональных продаж (дистрибуция).
Стадии развития дистрибуции и этапы развития дистрибуции могут не совпадать. Первый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:
Региональные продажи развиваются стихийно.
- Нет закрепления менеджеров за регионами.
- Клиентская база формируется стихийно, лишь бы покупали.
- Приоритетов в развитии продаж нет.
- Системной проработки регионов нет.
- «Поддержка» региональных клиентов основана на объемных бонусах/скидках.
- Региональной политики продаж нет.
На этом этапе продажи растут, появляются новые клиенты, кто-то из них пропадает, кто-то из них становится постоянным. В целом ситуация для компании не угрожающая, поэтому задумываться о системе региональных продаж нецелесообразно. Как правило, первая стадия и первый этап развития дистрибуции совпадает.
Второй этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:
- Появляется закрепление менеджеров за регионами
- Делается анализ клиентской базы, но не на постоянной основе.
- Есть «хаотичная» информация по разным регионам, она централизовано не собирается и не анализируется.
- Определяется статус региональных партнеров, точнее делаются попытки сделать внутреннюю классификацию региональных партнеров.
- Отсутствует система «контроля» над работой региональных партнеров.
- Отсутствует система «обратной связи» от региональных партнеров.
- Поддержка региональных партнеров носит случайный или эпизодический характер.
- Основная принцип поддержки региональных партнеров – это система бонусов/скидок.
- Система планирования текущей работы менеджеров не больше одного месяца.
- Отсутствие системного подхода к продвижению продукции в регионах.
- Фактически региональная политика продаж построена по принципу: «копай глубже, бросай дальше».
- Отсутствует функция развития продаж.
На этом этапе появляются отдельные технологические элементы системной организации региональных продаж.
Основные черты этого этапа: - региональные партнеры - это «черный ящик» со всеми вытекающими последствиями, нет четко сформулированных задач по развитию продаж в регионах, о них только «говорят».
Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:
- Централизовано собирается и анализируется текущая информация по ситуации в регионах.
- Существует системная поддержка региональных партнеров, а не только скидки/бонусы.
- Есть «сформулированная» региональная политика продаж.
- Определены статусы для региональных партнеров в соответствии с этой политикой.
- Во всех регионах используются одинаковые алгоритмы продаж, за редким исключением.
- Существует алгоритмы контроля над текущей работой и получения обратной связи от региональных партнеров.
- Есть системная разработка программ поддержки продаж своей продукции с учетом интересов региональных партнеров.
- Выделена функция развития региональных продаж.
На этом этапе формируется технологическая система дистрибуции (региональных продаж).
- Есть региональная политика развития системы региональных продаж.
- Региональный партнер прекращает быть «черным ящиком», он становится управляемым.
- Анализируется и собирается информация о том, что происходит в регионах.
На этом этапе компания уделяет внимание эффективности процесса региональных продаж по взаимодействию с региональными партнерами.
Четвертый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:
- Дальнейшее системное развитие всех процессов, которые начинались на 3-м этапе развития региональных продаж.
- Основной акцент принадлежит развитию отдельных регионов.
- План текущей работы региональных менеджеров носит 3-х месячный цикл.
- Текущая работа региональных менеджеров направлена на управлении совместными действиями с региональными партнерами по продаже своей продукции.
- Программы продвижения оцениваются применительно к результатам продаж по отношению к отдельному региону.
- Есть программа регионального развития в среднесрочном (до 3-х) и долгосрочном плане (до 5 лет).
- Есть выделенная функция развития продаж и поддержка процедур и алгоритмов продаж у региональных партнеров.
На этом этапе практически «завершается» построение технологической системы региональных продаж. Дальнейшее развитие продаж осуществляется с учетом развития продуктовой линейки и анализе затрат связанных с увеличением продаж в регионах.
Основная задача на этом этапе – это управление текущей системой продаж, а не ее развитие. Как правило, на этой стадии уже полностью используются внутренние тренеры или отделы развития. В их функции входит текущий контроль за использованием «внутренних» или «корпоративных» стандартов работы.
Для чего нужно учитывать этапы развития дистрибуции (региональных продаж)?
Мы уже отмечали, что стадии и этапы развития дистрибуции могут не совпадать.
Основная проблема, которая возникает при развитии региональной системы продаж, заключается в том, что если стадии развития региональных продаж мы может довольно легко определить на основании динамических показателей. То в случае, когда мы не оцениваем текущий этап развития региональной системы продаж, наши дальнейшие действия по развитию системы дистрибуции обречены на провал, если они не направлены на изменении технологии используемых в региональном отделе продаж.
Выделения стадий и этапов развития дистрибуции на рынке FMCG значительно проще, так как там мы можем достаточно просто идентифицировать этапы на основании целевых показателей развития продаж в регионах.
Добрый вечер. коллеги. Решил включиться в дискуссию. Алексей говорит в статье, что есть эволюционный путь развития региональных продаж и опасно его логику нарушать, поскольку можно понести убытки. Не согласен с автором.
1. Если в рамках усложнения рынка в России с 90-х по сегодняшний день развитие региональных продаж можно пересмотреть в системе эволюции, то для компании, работающей в конкретной рыночной ситуации это уже не имеет значения. Есть ресурс и цель, которую нужно достигнуть. Это может быть цепочка производитель - потребитель, производитель - розница и т.д.
2. Сложные схемы работы порождены монополизацией рынка транснационалами, которые вместе с сетевой розницей и задали правила игры ''ретро-бонус'', ''листинг'', ''трейд-маркетинг'' и прочее. Причем значительная часть механизмов типа ''ретро-бонус'' связана с различными вариантами ''оптимизации налогов'' также как с тем, что таким образом делает продажи более эффективными.
3. Думаю в среде умудренных опытом продажников можно говорить о чем угодно, но только не об акцентах в сторону потребителя. Это самое последнее о чем думают в соей работе сэйлзы, дистрибьюторы и прочие участники продаж.
4. Главный успех транснационалов не в их эффективных системах продаж, а в огромном ресурсном, то бишь денежном рычаге. Значительный демонтаж промышленности в регионах значительным образом и на их совести.
5. Для конечного потребителя любое усложнение канала товарожвижения и схем работы в нем выглядит как снижение потребительских свойств и/или повышение цены на товар.
Интереснее было бы прочесть мнение автора, человека опытного на потребитеском рынке, на тему реальных систем работы на рынке потребительских товаров, как то дисциплина платежей в каналах, значимость личных связей при построении системы продаж. и прочее. Думаю здесь можно составить корреляцию, между крутостью дистра и/или сетки и средней ценой на полке в регионе.
6. Можно наблюдать целое эволюционное вырождение целых категорий товаров в соответсвии с развитием дистрибьюционных схем, чем сложнее - тем хуже потребительские свойства товара.
Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG (тоже старая статья, даже логика как в предыдущей статье, но применительно к рынку FMCG)
Это наиболее «изученный» рынок с точки зрения теории. Если сделаете запрос в интернете - «показатели дистрибуции», то все ответы будут касаться только этого рынка.
Стадии развития дистрибуции на этом рынке те же самые: становление, «стабилизация»/ «замедление», развитие, и окончательная «стабилизация» (достижение определенной доли рынка) и ее последующее сохранение.
На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG можно выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в силу однозначности и логики коммерческой деятельности.
На первом этапе основная задача - это рост объема продаж. За счет чего и как он достигается, никого не интересует. Какая схема региональных продаж в данном случае используется или будет использоваться не принципиально. Задача увеличения объема продаж достигается за счет минимизации текущих расходов на развитие продаж. (На этом этапе принципиально не вкладываются деньги в построение системы продаж, в рекламу, маркетинг, продвижение и т.д.)
Для этого этапа характерно:
Менеджеры не закреплены за территорией.
Клиентская база формируется по принципу - главное это объем продаж. Нет анализа перспективности существующих клиентов.
Нет анализа сегментирования клиентов.
Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам.
На этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем продаж.
Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения развития дистрибуции (региональных продаж) – это количественная дистрибуция.
Эта задача может быть поставлена по разному: а) присутствие в регионах, б) присутствия в городах- «миллионерах», в) представленность в каналах продаж. Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то задачи «а» и «б» им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают почти всю территорию России. А задачу «в» при использовании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, которые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах.
Основная задача – это: а) войти в регион, б) попасть на полку магазина.
Менеджеры закреплены за территориями.
Происходит анализ существующих региональных клиентов с точки зрения решения задач количественной дистрибуции.
Происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регионах.
Существующая поддержка региональных партнеров основана на системе бонусов от объема закупок и решения задач количественной дистрибуции.
Нет централизованного и систематического сбора и анализа информации о ситуации в регионах.
Трейд - маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер.
Все региональные партнеры используют более или менее стандартную технологию по работе с розничными точками.
Основная задача для региональных менеджеров – это объем закупок региональных партнеров, и вторичная задача (не основная) - представленность продукции в рознице (количество розничных точек).
Горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не превышает одного месяца.
В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй может носить «болезненный» характер. В ходе этого перехода всегда происходит изменение существующих региональных партнеров, а если это делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объемов продаж в регионах довольно значительна.
На этом этапе повышения эффективности региональных продаж происходит в двух направлениях.
Первое направление - это выбор региональных партнеров.
Второе направление - это отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных политик постоянно копируются друг у друга. Выбор региональных партнеров это не такая простая задача, как может показаться. Это просто только с точки зрения теории, а не реального бизнеса.
На этом этапе основанная цель – это количественная дистрибуция, даже в том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции.
Задача качественной дистрибуции может быть решена только после того, когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.
Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке FMCG появляется тогда,
когда компания ставит задачу построения не количественной, а качественной дистрибуции.
Эта задача возникает только после того, когда задача количественная дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.
Основной вопрос: ни где продукция продается, а как эта продукция покупается? Основная задача на этом этапе – это борьба за полку с конкурентами.
Для этого этапа характерно:
В компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов.
В соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатывается SKU (ассортиментные позиции) для каждого сегмента.
Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партеров (каналах продаж).
Происходит постоянный «контроль» текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах розницы.
Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привязкой к конкретному региону.
Трейд – маркетинговая активность носит постоянный и систематический характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по регионам.
Основная задача региональных менеджеров это уже не объем отгрузки региональным клиентам, а их объем проданной продукции.
Горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3 месяца.
На этом этапе основные направления повышения эффективности региональных продаж осуществляются в двух направлениях.
Первое направление - это анализ качества работы своих региональных партнеров.
Здесь много «типовых» проблем, связанных с работой региональных партнеров. По меньшей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера вещь не постоянная.
У него есть свои планы развития, которые могут не совпадать с планами производителя. Более того конкуренция на рынке FMCG только увеличивается и т.д.
Второе направление - это комплекс мер, направленных на поддержание продаж у региональных партнеров. Этот комплекс может включать от развития продукта, поддержки региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продукции.
На этом этапе основанная задача развития региональных продаж – это борьба за полку с
продукцией конкурентов.
Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG – это задача управления своим ассортиментом на полке.
На этом этапе основанная задача - это повышение эффективности работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ассортиментом на полке.
На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максимальной эффективности.
Для этого этапа характерно:
Решение задач количественной и качественной дистрибуции в регионах завершено. Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров.
Четкое планирование развития продаж по сегментам и по регионам с участием региональных партнеров.
У регионального партнера полностью алгоритмизирована работа с конечным сегментом.
Есть постоянная система поддержки продаж для регионального партнера.
Трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер.
Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у региональных партнеров.
Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управления продажами по сегментам.
Таким образом, этапы развития региональных продаж на рынке FMCG мы можем определить на основании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе.
1. Первый этап – это задача увеличения объема продаж.
2. Второй этап–это количественная дистрибуция,«попасть на полку».
3. Третий этап – это качественная дистрибуция, «борьба за полку».
4. Четвертый этап – это сохранение доли рынка, «управление полкой».
Выделение этапов может показаться довольно «упрощенным», но это позволяет увидеть внутреннюю логику развития системы региональных продаж на рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения задач развития региональных продаж. Любая попытка решить задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего, приводят только к распылению ресурсов.
Алексей, спасибо за развернутый комментарий.
1. По эволюции. Компания принимает решение по каналу (производитель, импортер), исходя из своих целей и ресурсов. Нет принципиальных ограничений по работе с производитель-розница, производитель-потребитель сразу по сравнению с эволюционным развитием системы продаж. Даже наоборот при создании продаж с начальных этапов цепочки у многих (региональных как правило) вообще нет шансов.
2. Считаю, что увеличение так сказать доли бэг-маржи (ретро, листинг и т.д.) видоизменяет рынок, конкретно ведет к удорожанию продукта для конечного потребителя. Хароший пример - рынок замороженной рыбы. Биржевая цена на весовую рыбу, допустим 100 руб. Для конечного потребителя в дикой рознице - где нет всего этого - 150 руб. оптовик-магазин суммарно 50% маржи. Теперь берем прямой аналог такой рыбы (горбуша), которая зафасована под сетку (Лента) - заложены все виды ретро, и прочих вещей - например, определенная доля брака и возвратов - цена на полке для потребителя не менее 200-250 руб. за кг или +30-50% к стоимости для потребителя. Идем далее - есть % так сказать за долю на полке - в итоге на полках значимого количества крупных сеток нет весовой биржевой рыбы (замороженной), т.е. совсем нет товара по доступной цене. Вот такая реальность. При этом правила такой сетки выше, чем экономическая целесообразность - т.е. сетки готовы продавать такого продукта на копейки а покупатель уходит в специализированные (дикие, в том числе, магазины).
Идем далее - к теме проктер энд гэмбл, пепси и кока - главная их фишка в финансировании доли на полке в плоть до 80%. Понятно, что даже из физических параметров продажи воды в сезон - это означает, что другой воды или порошка на полке нет. Думаю, что бессмысленно как раз в эволюционном ключе говорить как захватывалась полка в рознице этими компаниями, возможно это происходило даже бесплатно. Практика выкупа отечественных брендов, которые могут составить конкуренцию основному брэнду. Это касается молочки, воды, соков. Понятно, что ресурсов у транснационалов больше, чем у любого конкретного завода в России. Я думаю, схемы ретро-бонусов и прочее направлены на уход от налогов (50%), контроль канала товародвижения для сильного импортера и/или производителя (типа проктер энд гэмбл, который таким образом навязывает свою волю) - 25%, подражанием (компании просто стараются подражать транснационалам, хотя им это не нужно - например рынок упаковки и сопутсвующих товаров) - 15% и 10% - они не работают совершенно - т.е. это формальный признак платежей, который никем не соблюдается.
Считаю, что закон о торговле должен наконец-то начать работать в этом ракурсе.
3. Сэйлзы думают в первую очередь о деньгах (через систему мотивации, как они это достигнут), а потом о клиенте. Тут как раз обратная зависимость, на региональных рынках есть личные связи (которые поддерживаются через репутацию сэйлза) - вот это может ограничивать. Например дружба сэйлза с одним из ЛПР сетки не дает ему возможности друг-друга подставить. Скажу больше коррупционные схемы реально конкурируют с основной мотивацией (для регионала - передать дистрибьюцию своему дистру, начислить бонус при непроведенной активности в канале, организовать слив на сопредельную территорию, чтобы выполнить план по продажам). Вообще сейчас опасная тема пошла развивать территорию через явных кидальщиков и дебиторов.
4. Систему транснационалов должно победить государтство через ограничение доли их на полке и диррективное указание иметь на полке региональных производителей для сеток. Вообще нужно выйти на контроль торговых условий, когда прибыль в канале распределяется справедливо а не в пользу сетевой розницы.
5. По пятому пункту есть главное противоречие (капиталистическое) - нет справедливого рыночного механизма товародвижения, а есть конкретный механизм, связанный с производителем, дистрибьютором и регионом. Не менее, чем в половине случаев дистры и сетевая розница используют ресурсы средних и небольших производителей в своих целях (через отсрочку, неплатежи и возвраты непроданного товара). Т.е., в рамках эволюции - выделилось 3-5 крупных дистров в регионах, которые формируют условия работы в канале для мелких и средних производителей. Ты либо пробуешь, либо не продаешь. Типа надежда на скачкообразный рост продаж и выход на подобие прибыльности, но в какой-либо точке обычно, чтобы закрыть более важный (более крупный) контракт с транснационалом такие дистры просто переводят платежи в пользу транснационалов за счет денежного потока от мелких и средних производителей, как правило те уже выдержать такой удар не в состоянии.
6. Хороший пример - шоколад, молочка, колбаса, соки, пиво, замороженные полуфабрикаты, кондитерские изделия. В этих категориях главенствуют транснационалы и крупняк. Итого - этолюция привела к удорожанию продукта - средняя цена печенья (самое дешевое из кондитерки) выросла до 200 руб. за кг. Качество глазури (шаколадной и шоколада) резко упало, т.е. снижение себестоимости рулит. Молочка (молоко, масло, сыры, творог) делают с добавлением растительных компонентов, что делает их вкус мало похожим на настоящий этих продуктов. Больше скажу в колбасе возник нонсенс - стало дешевле делать колбасу из мяса, чем из наполнителей (что-то типа белковой биомассы - т.к. она из роста курса валюты подорожала), но из-за особенностей технологий производители покупают эту биомассу, а не свинину - в результате - колбаса (которая отнюдь не из мяса) стоит на полке 400 руб., а кг мяса в сетках - 300 руб. - и второе развивается следующий тип колбас (где вообще нет компонентов мяса) в районе 150 руб. на полке.
7. С другой стороны никто не мешает производить натуральный продукт, но условия сеток (возвраты, ретро, отсрочка, сроки годности продукта) не дают возможности торговать продуктом в этих сетках, поскольку уводит ценник в разряд нереальных. Сетка и дистр просто перекладывают все риски в канале на этих производителей. Если ты хочешь натуральную копченую грудинку ты должен либо купить мяса и сам ее закоптить, либо поехать к такому производителю на базу и там ее купить (причем тебе может и не хватить). В остальных случаях ты покупаешь продукт с непонятным вкусом в магазине с как минимум 5 наименованиями наполнителей (помимо соли и специй) с ценой в районе 1000 руб. за кг. Вот такая арифметика.
8. Если взять минимальные оценки, то 15% продукта в скоропорте выбрасывается и/или портится в рознице у оптовиков. Т.е. из-за ретро и доли на полке ты ставишь на полку заведомо малопродающийся продукт. Свои издержки по возвратам, ретро и т.д. ты заклаываешь в маржу и получаешь. Если сюда добавить риски неплатежей в канале, излишние запасы то можно насчитать таких вещей до 120% стоимости продукта с завода. Особенно умиляет в этом плане торговля овощами и фруктами где все просто нереально. Египетская картошка может стоить дешевле российской. Опять приходим к выводу - чтобы продавать натуральные овощи нужно их как можно дольше хранить, т.к. в канале они идут от производства до региона минимум неделю, после транспортировки он должен выглядеть соответственным образом - понятно, что это за продукт. Кроме того канал продажи захвачен этническими дистрами из стран, которые формирую свой стиль работы в регионах. Для них нет проблемы не продавать в регионе кортошку производства фермеров данного региона.
Очень много всего можно превести в пример. Главная идея - что нужно ограничивать транснационалов, убирать сложные схемы дистрибьюции особенно для критически важных продуктов питания.
Николай,
Технология построения региональных продаж понятна, спасибо. Я и не сомневался в Вашем понимании, уже зайдя на Ваш сайт.
В статье говорится немного о другом. Применение систем продаж и дистрибуции включает но не ограничивается региональными продажами. При этом с технологической точки зрения в рамках существующей системы продажи могут быть очень развиты. Часто вижу ситуацию, когда компании ''вкладываются'' в развитие пассивной оптовой системы продаж, тогда как на рынке уже господствуют продажи с содействием и/или дистрибьюторские продажи. Более того на разных рынках одновременно могут существовать различные системы продаж и дистрибуции, это зависит от нескольких факторов, об этом уже достаточно сказано.
При переходе от пассивных оптовых продаж, к следующим системам меняется сама идеология продаж, продается не только и не столько продукт, а бизнес, те же технологии.
Просто очень часто, производитель не имеет таких технологий, и пытается механически навязать свое видение, зачастую более продвинутым в технологическом плане дистрибьюторам, отсюда и негатив в имплементации.
В моем понимании, на домашнем рынке, производитель должен добиться как минимум лидерства, если не доминирования. Если производитель не может продавать продукт на домашнем рынке, то что он предложит партнерам, и как он будет конкурировать на других рынках?
P.S. Все таки, киньте ссылку на первоисточник, интересно посмотреть контекст.