Кто-то уже опустил руки, а кто-то почувствовал новую струю и стремится вперед, не оглядываясь на тех, кто уже давно позади. Для тех, кто видит в новых условиях перспективы, и написана эта статья. А те, кто почти сдался – пусть тоже прочитают и, может быть, поймут – что не все так уж плохо.
Жаловаться на все и всех – любимая традиция русского человека. Главное, все время повторять: правительство не то, делает не так; мой бизнес низкорентабельный, поэтому скоро рухнет; конкуренты давят, так как у них больше ресурсов; сотрудники – тунеядцы, а клиенты вообще – им лишь бы ничего не покупать! Можно долго перечислять, но смысл не изменится – всегда виноваты другие.
Я не буду никого мотивировать – делай раз, делай два, и будет счастье. Все взрослые люди, и опыт в бизнесе у многих внушает уважение. Вот только вопрос остается открытый – почему при текущей рыночной ситуации большинство плывет по течению и даже не планирует изменения в своих компаниях?
По роду своей деятельности я часто общаюсь с собственниками и наемными генеральными директорами российских компаний (малый и средний бизнес). Специально проанализировав их ответы, я понял, что только около 40% компаний планируют сделать или уже сделали хоть какие-то изменения в системе продаж. На что надеются остальные 60%? Остается только пожелать им удачи!
Теперь к конкретике. Что же делают те 40%? Какие изменения в системе продаж они совершают?
1) Оптимизируют организационную структуру компании
Не увольняют безрассудно менеджеров по продажам и сервисный персонал по принципу «нам и трех из десяти хватит», а проводят тщательный кадровый анализ и расстаются только с теми, кто не готов к новым действиям, дополнительным нагрузкам, к жизни по новым правилам. При этом собственники хорошо мотивируют оставшихся на новые нагрузки и действия.
А вот что делают некоторые из оставшихся 60% – видел буквально на прошлой неделе в одном из подмосковных сетевых шинных центров: сидят три менеджера, три мастера, четыре грузчика и все одновременно играют в телефонные игры. Ни одного клиента, кроме меня, не было. На вопрос: «А что, у вас так всегда тихо?» – ответ был предсказуем: «Ну, как все резину поменяли, так никого и нет практически». Комментарии, наверное, излишни.
2) Клиентоориентированность ставится в работе всех без исключения сотрудников на первое место
В целом – клиентоориентированность компании должна быть по умолчанию всегда в приоритете, но многие приходят к этому, только когда начинается отток постоянных и нет прихода новых клиентов. И изменения при общении с клиентами вводятся не только для менеджеров по продажам, но и для сотрудников всех подразделений компании (бухгалтерия, сервисные службы, службы логистики). И главное правило для всех – не сотрудники приносят вам деньги, а клиенты, и не вы платите сотрудникам бонусы и заработную плату, а клиенты. И сотрудникам необходимо это донести!
«Ваш звонок очень важен для нас. Вы первый в очереди, и вам обязательно ответят через 10 минут» – знакомо? Такие методы клиентоориентированности вообще должны исчезнуть из стандартов работы компаний в нынешней ситуации. На звонки менеджеры должны отвечать так, как будто это звонит последний в их жизни клиент.
3) Создают именно систему продаж, а не отдел «активно звонящих камикадзе»
Система продаж компании – это полноценно функционирующий механизм, в котором задействованы все подразделения организации, а не только коммерческое подразделение (отдел продаж, сбыта). Основная задача этого механизма – совместная нацеленность только на результат. А результат – это стабильный рост продаж. И отдел продаж становится центральной частью всей этой системы, конечно, после основного ядра – клиентов. А все остальные подразделения начинают выполнять именно вспомогательную функцию, но не менее важную и ориентированную на общий результат.
А компании, где по-прежнему рулит бессменное трио: заведующий складом, начальник транспортного отдела и главный бухгалтер – могут смело готовить в ближайшие год-два документы на ликвидацию.
4) Собственники компаний выходят в народ (к своим сотрудникам) – акцент на нематериальную мотивацию
Не запираются в кабинете и не считают убытки с финансовым директором, а идут вместе с менеджерами на передовую и показывают пример. Лично видел, приехав на переговоры, как собственник одной из торговых компаний с численностью персонала в 120 человек лично сидел с новым менеджером и помогал ему грамотно составлять коммерческое предложение для клиента, так как все «старички» были на телефонах, а руководитель отдела в командировке.
Вашим сотрудникам сейчас необходима не столько материальная мотивация, сколько вера в то, что все сложности временные, и только вместе и кропотливым трудом можно не только продержаться на плаву, но и вырасти и материально, и профессионально.
5) Собственники, которые хотят двигаться вперед – не верят слухам и домыслам, а идут своей дорогой, ищут свою нишу, рискуют и выигрывают
Один мой клиент из небольшой региональной компании (продажа строительных материалов B2B, своя лесопилка) при проведении аудита системы продаж решился все-таки открыть собственный розничный магазин недалеко от крупного строительного гипермаркета (из плюсов было только проходное место). Друзья пугали его надвигающимся кризисом и жесткой конкуренцией с сетевым монстром. Но грамотная клиентоориентированная политика: доставка до дома бесплатно, а у гипермаркета от 300 руб.; символические подарки каждому покупателю; всегда улыбка у персонала; чай и кофе для тех, кто закупает на определенную сумму, и многое другое, - позволили ему не только открыться, но и твердо встать на ноги в этой новой нише. По опросам клиентов – им не хватало именно такого отношения к себе. Время, конечно, покажет – но предпосылок к ухудшению ситуации у него я пока не заметил, только рост.
И чтобы резюмировать все вышесказанное, порекомендую только одно – думайте стратегически. Волна кризиса когда-нибудь спадет, начнется рост, и только те, кто не ныл, а искал новые решения, планировал и внедрял их – смогут остаться не только на плаву, но и займут новые ниши или прочно укрепятся в старых. «Дорогу осилит идущий»!
Алексей, спасибо, паранойей не страдаю. Нервничать перестал после 1997 года, когда в Лужниках на своей точке пиджаками торговал. Закаляет нервы и организм))
А то, что выделил заглавными буквами СИСТЕМА ПРОДАЖ - это лишь акцент, чтобы лучше видно было :) А уж отвечать на комментарии - простите профессиональное продажное, не вырезать из головы.
Ну как коллеге, отвечу по пунктам, тем более на правильные конструктивные вопросы, как на консультации у хорошего коуча. Заодно и статью мою дополним, как некоторые хотели, будем считать апгрейд статьи))
Касательно собственника - в статье говорится, что он помогал составлять лишь новое коммерческое предложение, а не вводил его в должность - это разный объем работы, как Вы понимаете. А внимание от собственника компании, да еще и новому сотруднику - лишь дополнительный нематериальный инструмент стимулирования сотрудников и он дорогого стоит. Не раз слышал от менеджеров приблизительно такие фразы: ''Мне Петр Петрович помог коробку донести (с клиентом вопрос решить)!!!! Представляете!!!''... Примеров подобных из жизни много. Люди любят внимание, особенно от тех, кто выше их по рангу (как ответ на последний Ваш вопрос)
Не готовых к изменениям думаю и Вы встречали и здесь не столько признаки, сколько ''тараканы'' в голове, которых не выманить, пока сам человек не созреет. Как пример: нет желания вообще что-либо менять, лучше переждем, а там посмотрим, или ну зачем нам что-то менять - вроде как продажи идут потихоньку, народ не разбегается (пока). И эти парадигмы изменить бывает практически невозможно (но шансы есть).
По мотивации оставшихся: здесь как доп. материальная (улучшенный в сторону сотрудника KPI, премии к праздникам...) + нематериальная (описывать не буду, большинство эти способы знают)
По общению сервиса с клиентами: в этом как раз и кроется постоянный внутренний конфликт между продажниками и другими подразделениями. ''Отдай клиенту и скажи чтобы переделали накладную'' - типичная фраза бухгалтера менеджеру. Ответ ''Знаете, сделайте сразу нормально, мне клиенту уже стыдно в глаза смотреть, третий раз переделываем''. Думаю ситуации знакома многим. Здесь уже непонимание функционала друг друга. Если бы каждый знал - почему именно так нужно - то подобных инцидентов стало гораздо бы меньше. + необходимо четкое разделение функционала в системе - кто занимается накладными, а кто продажами - это тоже больная тема многих компаний. Ну и то что общение сводится к минимум - это зависит от специфики бизнеса - где-то менеджер только по телефону слышит клиента, а всё общение вживую на складских работниках, транспортном отделе и службе качества (претензионном отделе). И даже если они общаются с курьером, водителем, экспедитором компании клиента - он для них представитель клиента, и общение должно быть на уровне - это также один из этапов цикла продаж.
Надеюсь ответил на Ваши вопросы.