«Кризис – как и разруха – в головах»

Во втором квартале 2014 года остановился рост продовольственного рынка: «Впервые за последние пять лет Росстат зафиксировал снижение оборота продовольственной розницы по итогам квартала. Как следует из отчета статистического ведомства, с апреля по июнь нынешнего года россияне приобрели продуктов питания, напитков и сигарет на 2,94 трлн руб., что на 0,1% ниже показателя аналогичного периода 2013 года. Последний раз снижение оборота торговли продуктами в России было зафиксировано Росстатом в декабре 2009 года», – сообщает РБК. За июль, август и первую половину сентября 2014 года обанкротилось 14 туроператоров, при этом по оценкам Российского союза туриндустрии пострадало около 130 тыс. туристов. С марта 2014 года падает автомобильный рынок (см. график).

Что должен делать директор по продажам в кризис? Об этом Executive.ru беседует с бизнес-тренером международного уровня Борисом Жалило и управляющим партнером Бизнес-школы SRC Ириной Ткачевой.

Executive.ru: Мы в кризисе? Если да, то по каким секторам кризис ударил больнее всего?

Борис Жалило: Кризис происходит там же, где и разруха – в головах. Некоторые собственники, руководители и рядовые сотрудники почему-то считают, что, если нет сумасшедшего роста с сотнями процентов, то это уже кризис. На самом деле это не так. То, что мы видим в российской экономике сегодня – еще не кризис, а изменение ожиданий и требований клиента, подходов к принятию решений о покупке, изменение психологических установок, изменение формата решений, изменение модели управления затратами.

Executive.ru: Переход потребителей к сберегающей модели поведения?

Б.Ж.: Да. К осознанному сбережению. И физические лица, и компании делают меньше импульсивных трат, покупают более вдумчиво, меньше сорят деньгами. Те, кто зарабатывал на широкой русской душе, вдруг столкнулись с тем, что зарабатывать деньги стало все сложнее и сложнее. Тем не менее, все отрасли работают, спрос есть на товары и luxury, и эконом-сегмента. А ударил так называемый кризис скорее не по отраслям, а по отдельным бизнесам, в которых хуже выстроена система продаж. По компаниям, где привыкли к пассивным продажам, к потоку входящих звонков от потенциальных клиентов. В таких бизнесах действительно ощущается существенный спад продаж.

Executive.ru: Но как назвать то, что происходит на туристическом рынке? Это не кризис?

Б.Ж.: В туристическом бизнесе кризис наступил не потому, что люди меньше ездят, а потому что все больше и больше людей бронирует гостиницы и авиабилеты напрямую через интернет. Турфирмы не заметили, что поведение потребителей поменялось, не отреагировали на него, не изменили бизнес-модель. И продажи упали. Достаточно было просто «выглянуть на улицу» и отреагировать на изменения поведения клиентов.

Я специализируюсь на увеличении объемов продаж, обычно удвоении. И, если в одной и той же отрасли, на одном и том же рынке есть бизнесы, один из которых удвоил оборот за год, а второй снизил объемы, то дело не в отрасли, не в рынке, не в кризисе. Пока мы с клиентами повышаем продажи, в этой же отрасли существует аналогичная компания с похожей бизнес-моделью, которая теряет 10-20-30-50% за тот же год и жалуется на кризис.

Executive.ru: Что должен делать директор по продажам, чтобы бороться с кризисными явлениями?

Б.Ж.: Взглянуть на систему продаж и определить, как именно кризис отразился на бизнесе. Любой результат, в том числе и объем продаж всегда зависит и от количества и от качества усилий. Если результат падает – его можно восстановить либо за счет увеличения количества усилий, либо за счет повышения их результативности. Если у вас стало мало сделок, увеличивайте среднюю сумму сделки. Если уменьшается средняя сумма сделки, увеличивайте количество сделок. Количество сделок уменьшилось по старым клиентам? Нарабатывайте больше новых. Активизируйте исходящие контакты и улучшайте воронку продаж. Не получается выйти на достаточное количество сделок за счет того, что конверсия, воронка продаж ухудшается? Делайте больше контактов и при прочих равных у вас все равно будет расти количество сделок. Реагируя на изменения на рынке, вы всегда можете компенсировать спад и добиться определенного роста.

Ирина Ткачева: Я бы здесь привела цитату Нила Рэкхема (одного из самых знаменитых консультантов по продажам в мире, основателя консалтинговой компании Huthwaite, автора модели SPIN), в ней очень точно выражена суть успеха в продажах на рынке B2B: «Есть очень простой маркер. Заканчивая встречу с клиентом или кладя трубку после телефонного разговора с ним, задайте себе вопрос: «А заплатил ли бы клиент за эту встречу? Не за товар или услугу, а за саму встречу». Самые жизнеспособные сейлзы или начальники отделов продаж понимают, что само общение продавца с клиентом должно создавать для клиента ценность. Продавцам, которые хотят и умеют создавать добавленную стоимость контакта, кризис не страшен. И, конечно, сейлзы должны быть гибкими, должны адаптироваться к изменяющейся ситуации, они должны быть уверены в себе, но при этом не должны бояться выйти за пределы своей зоны комфорта. Они должны перестать быть «крокодилами», и стать «тиграми».

Executive.ru: О каких «крокодилах» и «тиграх» идет речь?

Б.Ж.: Это два системных подхода к продажам: концепция «тигра» и концепция «крокодила». Крокодилы сидят в засаде у водопоя и ждут потенциальных клиентов, если трафик есть и он стабильный, им остается только раскрыть пасть и схватить свою жертву. Тигры ищут добычу, выслеживают, догоняют и делают попытку броска, в ответ получают возражения копытами, но продолжают делать свои попытки до победного, пока не позавтракают, пообедают, или поужинают.

Executive.ru: Значит ли это, что ныне российским бизнесам нужны только «тигры»?

Б.Ж.: Нужен синтез этих двух компетенций продавца. В любых продажах важна проактивная позиция, в которой сейлз сам выбирает платежеспособных клиентов, активно им предлагает свой продукт, причем определив, для начала, что именно является наилучшим решением в его ситуации, активно убеждает в правильности решения, справляется с возражениями, отказами. Проактивный продавец знает рынок клиента лучше его самого и прекрасно понимает, что нужно клиенту в данный момент. Он как бы строит рынок под себя, открывая тренд, и вовлекая своих клиентов в открывшиеся возможности.

Еще одно важное качество – оптимизм. Когда на рынке все жалуются на тяжелые времена, важно быть на позитиве, быть уверенным в себе, в своем бизнесе. К такому человеку тянутся, это как луч солнца в мрачную, пасмурную погоду. Продавец должен быть таким лучом, таким солнышком и привлекать к себе оптимистов, у которых и в кризис есть деньги. Позитив – сейчас хороший способ отстроиться от конкурентов, выделить себя.

И.Т.: Я бы продолжила этот список. Не зная, как клиент зарабатывает свои деньги, ты никогда не сможешь получить эти деньги. Продавцу необходимо хорошо разбираться в бизнесе клиента. Тем самым, он проявляет заботу о клиенте, о его процветании. Важно, чтобы эта забота была искренней. Потому что прибыль клиента – залог нашей прибыли. Хороший продавец стремится не просто удовлетворить ожидания клиента, а превзойти их. Те, у кого это получается, в награду получают клиентскую лояльность и, как следствие, прибыль.

Executive.ru: Как может директор по продажам помочь своим подчиненным приобрести качества, о которых вы говорите – проактивность, позитивный взгляд на мир?

Б.Ж.: Задать планку. Очень важно, чтобы руководители отделов также были на уровне, управляли по основным показателям: объем продаж, количество сделок, средняя сумма сделки, количество контактов, воронка продаж и др. Знали фактическое значение по показателю и ставили цели роста. Есть цели – должны быть планы, поскольку цели – это «что», а планы – это «как». Должны быть планы действий конкретных продавцов по отношению к конкретным клиентам, если к старым, то поименно, если к новым, то по каналам, количеству, средней сумме сделки. Если эти цифры не расписаны, если мы не знаем, откуда и как приходит каждый заработанный нами рубль, это значит, что продажами не управляют. Если планы выполняются и это планы роста, когда рынок растет, к примеру, на 40%, а продажи на 50%, значит, процесс управляем и руководитель справляется со своими обязанностями. Кстати, при спаде продажи должны тоже расти, просто медленнее. Или хотя бы не уменьшаться.

И.Т.: Соглашусь с Борисом, но внесу существенное уточнение. Цена ошибки продавца в кризис возрастает многократно, и тут возникает еще один тонкий момент – стандарты качества работы продавца. Во многих компаниях нет четкого стандарта, что должен делать продавец в конкретной ситуации взаимодействия с клиентом, как принять входящий звонок, что говорить при исходящем звонке.

Часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда руководитель не знает, как продает менеджер: «Я поставил ему цель и озвучил планы, а его задача – все это реализовать. А как именно он работает, это его, продавца, личное дело». На мой взгляд – это большое заблуждение, руководитель для того и существует, чтобы помочь продавцу, объяснить ему и дать конкретные инструменты, необходимые для выполнения плана. К сожалению, у нас часто забывают, что каждый продавец – это лицо компании, ничто так не отражается на бренде компании, как поведение конкретного продавца с конкретным клиентом. Можно вкладывать сумасшедшие деньги в рекламу, PR и продвижение, но весь имидж компании рушится, когда мы начинаем общаться с продавцом, который не удосуживается спросить, как зовут собеседника. Это грубейшая ошибка.

Executive.ru: К сожалению, такое поведение становится практикой, и особенно заметно у лидеров компаний b2c сегмента, продавцы крупнейших торговых сетей зачастую не знают, какой товар продают, сколько он стоит, и какой у него функционал…

И.Т.: В наши дни это становится критичным, ведь если потребитель получил недостаточно подробный ответ о нужном ему товаре, или ему нагрубили, он тут же разражается гневной тирадой в соцсетях или на специальных форумах. И чем больше таких историй, тем сильнее они бьют по имиджу продающей компании.

Если раньше на тренингах мы говорили о том, что довольный потребитель расскажет о товаре трем своим друзьям, а недовольный – 15, то сейчас недовольный потребитель известит об этом 1500 друзей в Facebook, а те расскажут своим. Удивительно, как мало руководители придают этому значение.

Если говорить о первоочередных мерах, то я бы предложила выделить те критические ошибки, которые ведут к потере клиентов, и внедрить стандарты поведения продавцов, исключающие такие ошибки. Стандарт – это такая инструкция, содержание которой люди понимают, умеют и могут по ней работать, и что важно, знают, к чему приводит неисполнение предписанных действий. Чтобы не получалось так, когда спрашиваешь у продавца: «А что будет, если вы не сделаете этого, например, не внесете данные в CRM-систему, или не будете говорить клиенту эту фразу?», а в ответ – «Да ничего не будет».

Б.Ж.: Многие бизнесмены, многие руководители хотят каких-то идеальных процессов, прописанных в инструкции, пишут скрипты. Но очень часто это не работает, поскольку нет технологичности этих инструментов. Хорошо работают не просто инструкции, а технологичные аудиоэталоны и видеоэталоны. Создать такие эталоны очень просто. На первом этапе продавец учит фразы и начитывает их по памяти на диктофон. Если нужно, записывает себя несколько раз, то есть сам себя тренирует, пока запись не будет соответствовать четырем простым критериям:

• Текст произносится по памяти правильно и без запинок;
• Фраза произносится четко, внятно, понятно;
• Произносится уверенно;
• Произносится доброжелательно.

Руководитель оценивает аудиозапись по указанным критериям и тогда принимает ее в качестве эталона, или требует у сотрудника записать еще раз, если запись не соответствует требованиям.

Если продажи осуществляются только по телефону, аудиоэталонов достаточно. Если продавцу нужно общаться с клиентом вживую, далее на основании аудиоэталона записываем еще и видеоэталон. Сотрудник (обычно с помощью коллеги) записывает фразу на видео, несколько раз, пока видеозапись не будет соответствовать тем же четырем критериям. После записи аудиоэталона и видеоэталона желательно еще разыграть с сотрудником ситуацию общения с клиентом, убедиться, что эталонные фразы сотрудник использует, и также записать этот игровой (или реальный) диалог на диктофон или на видео.

Как в правосудии есть презумпция невиновности (если не доказано обратное, ты невиновен), то и в мастерстве сейлза есть презумпция незнания и неумения (пока не доказал – не знаешь и не умеешь). А когда руководитель послушал запись и убедился в умении, продавец получает доступ к клиенту. По таким эталонам и новички обучаются в десятки раз быстрее (я не шучу), чем по стандартным инструкциям. Вместо недели стажировки человек успевает узнать все премудрости за день, послушав аудиозаписи, посмотрев видеоэталоны коллег, и записав свои аудио и видеоэталоны.

Executive.ru: Какими личными качествами должен обладать успешный продавец?

Б.Ж.: Бизнес – это страна, в которой для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать. А, если хочешь двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее. А, если и другие тоже бегут, надо их обгонять, потому что это конкуренция. Так что самое главное качество успешного продавца – активность.

Следующее не менее главное качество продавца – обучаемость, то есть способность реагировать на то, что вокруг происходит, замечать свои ошибки, исправлять их, замечать новации, использовать их в своей работе. А также изучать свой успешный опыт, поскольку если ты не знаешь механизмов успеха, то не сможешь его повторить, клонировать.

И, наконец, самое-самое главное качество успешного продавца – ответственность. За свои результаты, свои продажи, свои успехи и неудачи, свою жизнь. Если он верит в то, что результаты зависят не от него, а от других, то и менять для изменения результатов нужно не его действия, а действия других. То есть изменить он ничего даже не пытается. Если он верит в то, что все зависит от него, и хочет больших результатов, чем достигал вчера, он ищет что изменить в своих действиях, в том, что делает с клиентом и что говорит клиенту, ищет и пробует новые инструменты, новые фразы, в итоге достигая желаемого…