Мировая практика показывает, что существует взаимосвязь между инвестициями в информационные технологии и усиливающейся конкурентоспособностью организаций. Согласно недавнему исследованию Нarvard Вusiness School, с середины 90-х годов XX века, ознаменовавшихся подъемом использования интернета и коммерчески-ориентированного программного обеспечения, конкуренция между компаниями увеличилась до беспрецедентного уровня. Конечно, есть много факторов, которые повлияли на этот процесс. Активные деятельность в сфере слияний и поглощений, выход на глобальные рынки и новые разработки научно-исследовательских организаций. Однако основным катализатором этих изменений эксперты называют значительный рост инвестиций в IT.
Никто не спорит, что информационные технологии создают новые возможности для бизнеса. Например, британская сеть Tesco активно использует технологии Web 2.0 не только как инструмент для аккумулирования идей, но и в качестве помощника для их генерации. Как и многие другие ритейлеры в мире, Tesco собирает информацию о совершаемых покупках, чтобы классифицировать своих покупателей и подготовить для каждой группы специальные предложения. Но компания не останавливается на этом: она отслеживает востребованность этих предложений и ставит различные эксперименты с целью получить лучший отклик от клиентов. В итоге в отрасли, где средний показатель выполнения директ-маркетинговых инициатив составляет около 2%, в Tesco он уже достигает почти 20%.
И тем не менее, никакие технологии не могут полностью заменить человека, которого, например, неожиданно посетила потрясающая идея. Они лишь дополнение, помогающее ускорить или упростить бизнес-процессы. Однако на практике порой мы сталкиваемся с завышенной оценкой возможностей IT и всеми вытекающими из этого последствиями.
Последнее десятилетие IT-организации упорно трудились над тем, чтобы улучшить качество предоставляемых услуг, что в свою очередь привело к увеличению влияния технологий на бизнес. В своем стремлении достичь этой цели, они, возможно, немного перестарались.
Почему? Во-первых, непрерывное внимание мелочам приводит к потере драгоценного времени, которое могло быть потрачено на более важные дела. Во-вторых, постоянная помощь другим, которые и сами могут помочь себе, мешает изучению новых тенденций. Это снижает их чувство ответственности и не дает возможности и времени мыслить стратегически. И в конечном счете это замедляет общий прогресс, поскольку процесс коммуникации постоянно проходит через посредника.
IT-отделы в компаниях порой заняты внедрением современных, но никому ненужных сервисов и «примочек», работать с которыми – по принципу «раз уж сделали, надо пользоваться» – приходиться другим сотрудникам. В итоге получается, что, вместо того чтобы помогать бизнесу развиваться, они ставят «палки в колеса». Ведь если задуматься, то именно за это порой мы так недолюбливаем IT-отделы.
Сюзан Грэмм, CIO и вице-президент Taco Bell Corporation в прошлом, а в настоящее время – основатель и президент Valuedance и постоянный эксперт Нarvard Вusiness Review по вопросам информационных технологий, выделяет в качестве основных проблем, связанных с взаимодействием с IT-отделом, следующие моменты.
1. IT ограничивает полномочия менеджеров
Например, ваш отдел приносит 10% дохода огромной компании, но не может позволить себе проект за $100 тыс., если с этим не согласен IT-отдел. Кроме того, бюрократизм IT-отдела порой настолько высок, что приводит к торможению реализации любых нововведений.
2. CIO абсолютно недоступен
Единственный способ «достучаться до небес» – это завести своего сотрудника в IT-отделе, который будет действовать как ваше доверенное лицо при общении с CIO.
3. Они – финансовые вымогатели
Когда в последний раз вы столкнулись с необходимостью срочной помощи IT, которая обошлась вам в приличную сумму денег? Прибавьте к этому те деньги, которые были израсходованы IT на ненужные компании сервисы, и вы захотите сами стать продавцом технологий.
4. IT-проекты никогда не завершаются
Проекты «в работе» всегда не выполнены на 90%. «Законченными» проектами считаются те, в которых несогласованны функциональные возможности, а люди, которые обещают добавить недостающие функциональные возможности на следующих этапах, всегда являются «загадочно пропавшими без вести».
5. Служба поддержки беспомощна
Когда появляется проблема, вы словно нищий за подаянием приходите в IT, однако скорой помощи порой приходиться долго ждать: каждый специалист отдела уверяет, что в его части работы нет просчетов и вообще не может быть, чтобы что-то не работало.
6. Работы, отданные на аутсорсинг, выходят из-под контроля
Вы знаете, что передача работы на аутсотрсинг не была идеей IT-отдела. И тем не менее вы злитесь на него за то, что приходится объяснять внешним подрядчикам специфику вашего бизнеса. Это похоже на попытку обучить 4-летнего ребенка интегральному исчислению.
7. IT-отдел заполнен отсталыми от жизни людьми
Как-то странно, когда о возможностях социальных сетей вы узнаете дома от своего 12-летнего сына, в то время как IT до сих пор не могут наладить вам электронную почту. Когда вы пытаетесь обсудить с IT, как лучше применить новую технологию, в ответ вы получаете лишь наставления.
8. У IT никогда нет хороших новостей
Независимо от того, сколько вы тратите и с каким трудом работаете, вам никогда нечего отпраздновать: работа IT не выполняется полностью в срок, а обещанные и так необходимые вам нововведения постоянно находятся где-то вне вашей досягаемости.
Как лучше поступать в таких случаях? Готовых рецептов нет, тем более что в каждой компании своя специфика работы с IT-отделом. Но можно дать некоторые рекомендации. Чтобы увеличить шанс инновации на успех, руководителям соответствующих подразделений следует включиться в управление процессом внедрения. Это означает, менеджеры всех уровней должны расценивать задачи IT как свои собственные, среди которых - управление проектами и изменениями, анализ данных и поиск неисправностей в системе, в том числе и инициировать необходимые подразделению или компании в целом сервисы.
Многие менеджеры скажут: «Стоп! А зачем тогда держать целый штат IT-специалистов? Разве не для этого существует IT-отдел?» Основная задача этого отдела состоит в том, чтобы информационные технологии применялись для поддержки существующей стратегии и позволяли бизнесу быть конкурентоспособным. IT-специалисты должны обеспечивать поддержку сервисов, но при этом они не знают всей специфики работы каждого отдела и не могут заменять сотрудников других специальностей.
Принимая на себя контроль над нововведениями в своем отделе или организации, вы можете быть уверенными, что IT-отдел сосредоточен на действительно нужной работе, делает то, что послужит интересам бизнеса.
При подготовке материала использована статья “Investing in the IT That Makes a Competitive Difference”, “When Better Service Is a Bad Thing” из Harvard Business Review.
Фото: pixabay.com
Для ЮрияНаоборот нет :) Если вы попадете в потребности, то человек высоко оценит вашу компетентность.Продажи и маркетинг антагонисты, и действительно жестко связаны. Провалы одного требуют сверхусилий другого! ИТ директор занимается и маркетингом и продажей... идей автоматизации. Это в идеале.ServiceDesk у меня свой на Lotus DominoС юристами все очень просто, поскольку юристы стали аутсорсится, еще пару сотен лет назад. Поэтому если хотите понять эффективность, сходите на стажировку в юридическую компанию и примените их технологии в практике своего функционального подразделения.Все приходит с опытом и восприятием всех ошибок как своих. Тогда есть повод поискать причины и найти лучшие способы работы. Если во всем виноваты заказчики, которые не так формулируют, то повода для развития нет, а это значит, что адекватность не повышается и в любой момент вылет с рынка. В любой... Приоритеты выставляет не заказчик, а ожидаемый ROI :) Я прошу меня извинить. Дискуссия уже длинная и от темы несколько ушла. Всем удачи. Еще увидимся.С уважением
У нас в Ит-директора приходят системные администраторы )
Коллеги,как-то даже неловко говорить об этом, но скажу. Удивительно, что никто даже не упомянул (или я просмотрел?), что существуют практики управления ИТ, например ITIL -для эксплуатации, ValIT - для высокоуровневого управления, Cobit - для оценки зрелости.Наконец есть ИТ-стратегия. Создаётся ощущение, что здешняя дискуссия - это мнения, основанные на слабой информированности.Да-да, предвижу хор голосов, что всё это (стратегии, процессы) - на бумаге, а на деле по-другому. Тогда либо не врите сами себе и не пишите таких стратегий и процессов, которым не следуете, либо просто зафиксируйте принятые практики и сверяйтесь с ними.Болезнь нашего отечественного ИТ в том, что оно выросло, но не поумнело. Сначали были отделы автоматизации, инженеры, операторы и проч. Все они говорили про биты, байты и проч. Решение задачи представлялось простым - купим сервер, купим программу и всё само собой решится. Идея решения сложной задачи от бизнеса до сих пор мыслится как 'покупка чего-то, сами не знаем чего, но крутого, что всё само сделает'. Это - попытка решения бизнес-задачи инженерными способами. Вот и получается автоматизация хаоса.Процессы, как в ИТ, так и в бизнесе, находятся на низком уровне зрелости, они разорваны (например бюджеторвание ИТ и поддержка стратегии развития бизнеса) - отсюда и высокие затраты и низкая отдача. Потому что одни не могут потрудиться сформулировать и сказать, что им нужно, а другие внедряют дорогостоющую хрень, котороая никак не связана с этой несформулирвоанной стратегией бизнеса. И мы имеем, что имеем.Кто-то здесь начал прикидывать сколько стоит та или иная операция. Это - ростки нового.Пока маржа была высокая - стоимость разброда и шатания в компании (а не толкьо между ИТ и всеми остальными) компенсировалась этой маржой. Как только маржа упала, оборотного капитала стала мало, бюджеты снизились, так все и задёргались. Все проблемы низкой результативности плохого планирования вылезли наружу.Замечу, что если бы в организации были внедрены хотя бы несколько процессов из ITIL - например управления проблемами и изменениями, то было бы гораздо сложнее получить ситуацию, когда поставленная бизнесом задача оказывалась бы неактуальной на момент внедрения поддерживающего её решения. Тогда бы RFP (ТЗ) прошло через несколько обсуждений, было бы осмечено, была бы какая-нибудь оценка возврата вложенных средств и только тогда бы были бы выделены деньги.Аналогично, в условиях, когда нет хоть какого-то самого простого общего процесса управления рисками (напр. ежеквартального пересмотра реестра рисков, разбитого по функциональным областям компании с назначением ответственного) то вероятность 'кто в лес, кто по дрова' между ИТ и бизнесом, между разными частями бизнеса весьма и весьма высока.По сути, всё сводится к одному: [B]если ни бизнес, ни ИТ не желают формулировать свои требования и пожелания друг к другу и придерживаться каких-то правил (или не считают важным тратить на это время) , то результату не нужно удивляться.[/B]
Проблемы, которые озвучены в статье распрастроняются не только на ИТ-отдел :))). Большинство из них при 'некоторой переформулировке' (не значительной) можно отнести к любому отделу, который работает со всеми другими отделами компании :). Сформулированные проблемы - это ВОВСЕ не проблемы ИТ, а проблемы функциональной организационной структуры или 'механистической бюрократии' (Г. Минцберг 'Структура в кулаке: создание эффективной организации'):- проблемы человеческого фактора в производственном звене (6, 7)- проблемы координации при возникновении конфликтов (1, 3, 4, 5, 8)- проблемы адаптации стратегического апекса (2)'Механизмы мех. бюрократии - приспособлены для выполнения определенных задач; когда условия деятельности изменяются, модифицировать их почти невозможно' (с) Г. Минцберг. И все проблемы связаны именно с изменением условий деятельности, вызванных, в частности, и бурным ростом бизнеса, и работой конкурентов, и кризисом, и другими факторами... И это НЕ ПРОБЛЕМЫ ИТ-отдела - это проблемы функциональной структуры!А Задуматься же надо, не над тем: 'что многие считают эту статью полезной', а над тем, 'что многие не видят закономерности в возникновении описанных проблем'..., а главное не знают того откуда эти закономерности берутся :). Причем не знают, как обычные сотрудники, так и CIO, и, к сожалению, даже CEO...