Производительность труда на торгово-производственных предприятиях России существенно ниже, чем в аналогичных компаниях в Европе, Северной Америке. Много усилий предпринимается для совершенствования и автоматизации производственных процессов, внедрения систем управления качеством, применения современных производственных практик. Несмотря на усилия, часто при оценке показателей чистой или маржинальной прибыли на одного сотрудника выясняется, что рост этих показателей незначителен.
В 2018 году я в качестве HRD совместно с командой топ-менеджеров принимал участие в трансформации компании. Это системообразующее предприятие для велоотрасли, занимает более 10% велорынка РФ. Преобразования коснулись, прежде всего, системы управления, поскольку очевидной была необходимость поменять основополагающие принципы организации.
Какие принципы легли в основу смены системы управления?
1. Сначала «кто», потом «что»
Этот принцип подробно описан в книге «От хорошего к великому» Джима Колинза. Прежде чем реализовать изменения в любом отделе или управлении компании, необходимо оценить компетенции руководителя, как личные, так и профессиональные. Только убедившись в том, что руководитель обладает достаточными знаниями и навыками для развития отдела или проекта, мы начинали процесс трансформации работы подразделения.
Компетентный руководитель сам определял план действий и способы достижения целей и после согласования с высшим руководством компании приступал к изменениям. При использовании принципа сначала «кто», а потом «что» роль HRD в организации многократно возрастает. Очень важно правильно ответить на вопрос «кто?» и только потом начинать кардинальные изменения. Если применение данного принципа распространяется на всю компанию, то первостепенным будет внимательно пересмотреть состав всей управленческой команды.
Уже в первый год преобразований 50% управленческой команды было заменено; в течение второго года 30% ключевых специалистов по отделам либо сменили область своей деятельности, либо ушли из компании.
2. Нанимайте профессионалов, которые любят свою работу
Этот принцип хорошо раскрыт в книге HR-идеолога компании Netflix Патти МакКорд «Сильнейшие». Надо сказать, что опираясь на этот принцип, мы не жалели ни времени, ни сил на поиск лучших для нас людей. Именно лучших для нас, для решения конкретной задачи или выполнения той или иной функции. Идеальный руководитель для нас – тот, который обладает всем набором необходимых компетенций, разделяет наши принципы работы и искренне любит свое дело.
Большое количество талантливых сотрудников задерживались в компании на долгое время, так как были мотивированы не только идейно, но и финансово: таким специалистам всегда предлагался оклад гораздо выше рынка. Многие руководители высшего звена, приходя к нам в компанию уже после основной фазы трансформации команды, говорили: «Мы никогда не видели такое большое количество умных людей в одном месте».
3. Открытые коммуникации и прозрачность процессов
Принципы открытой обратной связи хорошо освещены в книге Патти МакКорд «Сильнейшие». Реализация происходила через различные IT-сервисы, которые позволяют видеть все процессы в организации. Это означает максимальную открытость для всех уровней иерархии: руководители видят процессы друг друга и могут открыто выражать свое мнение по любым рабочим вопросам. Регулярно проводятся встречи для открытого обсуждения принятых решений и полученных результатов: по плановым вопросам – раз в неделю, по стратегическим – раз в месяц.
При изменении внешней среды или процессов внутри компании по мере необходимости инициируются собрания. Собрание может инициировать любой сотрудник при обосновании необходимости, а также если вопрос влияет на чистую прибыль.
4. Всеобщая ответственность
Увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее. Этот принцип описан в книге консультанта, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В нашей компании данный принцип реализован через поощрение сотрудников за самостоятельное принятие ответственности на любом уровне. Если в процессе проведения организационных изменений любой из руководителей увидел проблему не в своей зоне ответственности (или в данный момент никто не отвечает за эту зону), он может взять эту проблему на себя, если она в его компетенции, или же поискать компетентного сотрудника, чтобы решить данную задачу. Данный принцип распространяется и ниже по иерархии.
Приведу пример такого случая: руководитель отдела логистики предложил план по реструктуризации отдела «склад готовой продукции». В результате проведенных изменений производительность склада возросла в полтора раза. Руководитель отдела логистики был премирован.
В компании высшим руководством озвучивается сотрудникам принцип поощрения за проактивные изменения в любой зоне ответственности, если эти изменения ведут к росту результатов. Увидел проблему – реши ее, увидел возможность – воспользуйся.
Как менялась команда
Теперь перейдем к анализу трансформации управленческой команды. В 2017 году ситуация в команде была далека от идеальной. Не все руководящие лица разделяли вышеописанные принципы. Компания находилась в шатком финансовом положении, более трех лет наблюдалось падение выручки и показателей прибыли в целом. Также не было веры в успех компании как на уровне среднего руководства, так и среди менеджеров, отвечающих за объемы продаж. Трансформация команды была вынужденной и неизбежной мерой для реализации амбициозных планов роста. Этот процесс занял 3 года.
План трансформации команды
- Создание более плоской структуры, уравнивание топов и средней линии. На время организационных изменений в компании была создана новая структура. 15 руководителей среднего звена и 5 топ-менеджеров фактически были уравнены с точки зрения иерархии и были напрямую переподчинены генеральному директору.
- Оценка и обучение руководителей, проведение серии тренингов для развития сильных и выявления слабых сторон команды. Был разработан курс по управленческим навыкам, более двадцати middle-менеджеров, включенных в кадровый резерв, прошли программу обучения с оценкой компетенций. Для наиболее сильных руководителей были построены индивидуальные планы развития, предполагающие переход в будущем на топ-позиции.
- Ротация и перестановки в существующей команде. В процессе трансформации компании 30% управленческой команды перешли на другие позиции. Перевод каждого руководителя был соотнесен с интересами и компетенциями каждого менеджера.
- Выделение ключевой группы управленцев, управляющей команды для принятия ключевых стратегических решений. Данный управляющий орган получил название «Правление», в него вошли 15 человек. Правление регулярно проводило собрания и вырабатывало коллективные решения по развитию компании.
- Постановка новых, более амбициозных целей. Были проведены серии стратегических сессий, на которых определили новые приоритеты развития компании и стратегические цели на ближайшие три года.
- Перестройка оргструктуры и определение «зон развития» в компетенциях команды. Из органа «Правления» был выделен новый состав топ-менеджмента. Также для реализации амбициозных планов необходимо было привлечь новых руководителей с более высоким уровнем компетенций. В частности, в продажи, IT и логистику.
- Поиск и ввод в работу новых руководителей. Компетентных членов команды искали по всей России. Критерии отбора были максимально жесткие, основные из них: соответствие принципам компании, определенные навыки и компетенции, любовь к своему делу.
- Сплочение новой команды вокруг более амбициозных целей. Через проведение сессий и регулярных встреч, на которых вырабатывались совместные решения, новая команда сплотилась вокруг целей кратного роста компании.
- Формирование системы поощрения, поддерживающей новые цели для ключевой команды. Вся управленческая команда, в том числе средняя линия управления, были привязаны к годовым целям компании годовыми бонусами.
- Достижение целей и заход на новый трансформационный круг.
В процессе реализации плана трансформации и впоследствии компания показывала уверенный рост:
- Выручка повышалась почти на 30% из года в год на протяжении трех лет.
- Компания вышла на показатели прибыли, сопоставимые с показателями лучших мировых компаний в отрасли.
- Маржинальная прибыль на одного сотрудника выросла в 5 раз.
Принципы, заложенные в основу системы управления, доказали свою эффективность.
Во многом на российских предприятиях залогом повышения эффективности труда является не реорганизация производственных процессов и даже не плоскость применения инноваций, а коренная перестройка систем управления. Учитывая, что система управления – это люди, то следует еще раз подчеркнуть, что все начинается с принципа вначале «кто», затем «что».
Читайте также:
Поздравлять не с чем. Это основы менеджмента. Вы просто в своих рассуждениях используете концепцию, которая к данному случаю не подходит - границы организации и заинтересованные стороны (ЗС или стейкхолдеры, если Вам нравится Гарвард). И Вам кажется, что я вывожу менеджера за пределы организации. Хотя это не так. К тому же, это в данном случае не важно. Речь о другом.
В данном случае, при разговоре об управлении нужна простая концепция: субъект управления - объект управления.
Менеджер - субъект. Его подразделение или организация в целом ( зависит от уровня менеджера) - объект управления.
Субъект ( менеджер) естественным образом отделяет себя и даже противопоставляет себя (в определенном смысле) объекту. Иначе нельзя.
И то что он является внутренним ЗС, в данном случае не важно. Важно, что он смотрит и воздействует на объект со стороны. И именно поэтому ему легче управлять. Чем Мюнгхаузену, который сам себя вытягивал из болота за волосы.
Управляет менеджер объектом, в отношении которого он получил цели от собственника или вышестоящего менеджера.
Да, идея плодотворная.
Интересно, это наш обычный спор о таблице умножения или последствия эклектики, когда берутся термины и куски из разных концепций и дисциплин и затем удивляются полученному результату?
Еще одна интригующая идея (см. в статье), помимо прочих:
Об идее согласен - а дебют подкачал. Здесь даже не эклектика, а обычная ошибка - организация как функция менеджмента и организация как экономическая дкятельность.
По поводу собраний, мне кажется, что автор статьи просто забыл среди книг упомянуть "Теорию Z" Уильяма Оучи "«Методы организации производства. Японский и американский подходы»". М., 1984. Там, кажется, даже говорится, что любой рабочий на японском предприятии может остановить конвейер, если ему покажется, что "что-то идет не так" (за точность не ручаюсь - давно это было).
О возможности остановить конвейер писали многие, как и о кружках качества, различных предложениях по улучшению и т.д. . Почему нет, если все это работает на пользу делу. Вспомним, когда это было.
Но по поводу собраний (!) по инициативе любого сотрудника, в том числе для обсуждения влияния вопроса на чистую прибыль компании, я никогда не слышал.
С моей точки зрения интересные идеи. Если они и правда реализованы причём успешно - автор и его команда большие молодцы