Как масштабировать HR-tech проект

Как оценить готовность HR-tech проекта к масштабированию

Чтобы создать крупный проект в любой отрасли, необходимы три компонента:

1. Подтвержденная боль клиента, за решение которой он готов платить. Она выявляется анализом рынка и аудитории. Без знания боли клиента бизнес обречен на провал, потому что тогда он не знает, почему его товар или услугу кто-то должен приобретать.
2. Продукт, который эффективно решает запрос потребителя, другими словами, устраняет боль.
3. Правильно подобранная команда. Она должна обладать определенными компетенциями, создавать и упаковывать продукт (делать грамотный маркетинг) и доносить его до целевой аудитории наиболее эффективными способами.

И еще один фактор – рынок. Он должен быть достаточно большим для масштабирования и расти год от года. Иначе вы рискуете слишком быстро достичь потолка, да и привлечь инвестиции в стартап на маленьком стагнирующем рынке невозможно.

Если все три пункта соблюдены и команда готова к масштабированию, нужно честно ответить на несколько дополнительных вопросов по проекту:

• Есть ли подтвержденные боли HR, которые компания решает, и платят ли клиенты за это решение? Частая ошибка стартапов – только получив первые случайные продажи, они начинают заливать деньги в маркетинг и тем самым спускать все инвестиции. Еще одна частая ошибка – когда провели custdev, изучили аудиторию и вроде бы нашли боль, но за ее решение HR не готовы платить, или дают меньше, чем себестоимость продукта. Всегда нужно начинать с создания MVP (минимально рабочую, пилотную версию товара или услуги) и проверки гипотез.
• Готов ли продукт технически и производственно к масштабированию, можно ли его уже раскатывать на широкую аудиторию или он пока стабильно работает только на условных 10 клиентах. Например, компания разрабатывает онлайн-сервис. Пилотная версия отлично функционирует, когда ей пользуются те самые 10 человек, но если одновременно подключаются 100 человек, начинаются сложности. Значит, масштабировать еще рано.
• Сходится ли unit-экономика и будет ли при многократном увеличении объемов производства. Если нет, стартап при масштабировании увеличит и убытки. Если на 1 единицу продукции тратить 100 рублей, а зарабатывать только 80 рублей, то при реализации 10 млн единиц получится потеря 2 млн рублей.
• Готова ли сама компания к масштабированию – в ней должно все строиться уже на процессах, а не на людях. Ведь 10 человек легко контролировать. Но при росте штата до условных 50 человек напрямую ими управлять не получится, вы делаете это через несколько уровней и уже не знаете всех сотрудников компании.
• Протестированы ли основные каналы привлечения клиента – их емкость и стоимость лида.
• Есть ли запас по операционным, техническим, финансовым ресурсам.

После ответа на все обозначенные вопросы остается узнать, согласны ли на масштабирование проекта все ключевые лица, участвующие в нем. Также необходимо проработать запасной план на случай, если возникнут неразрешимые сложности или абсолютно все пойдет не так. Даже при самой тщательной подготовке нельзя учесть все потенциальные риски и провалы. Вы должны быть готовы развернуться в другом направлении и продолжить работу, чтобы все не рухнуло.

Что мешает масштабированию HR-tech проекта

Десять лет назад компания Startup Genome в исследовании сообщила, что 74% стартапов проваливаются из-за преждевременного масштабирования. Новые исследования этого аспекта компания не проводила, но проблема неудач с масштабированием остается актуальной.

Самая распространенная причина – не учтены все перечисленные выше вопросы. Если нет подтвержденных болей аудитории, значит, нет и стабильных потенциальных и реальных клиентов, и раскатка пилотного проекта на массового потребителя становится бессмысленной тратой бюджета. Единицы, которых продукт чем-то зацепил, будут его приобретать, но это не окупит вложения бизнеса.

Если компания не умеет понятно, четко и интересно доносить придуманное решение болей до аудитории, продаж не будет. Я часто встречал конкурентов, у которых продукт был лучше, чем у нас, но они абсолютно не знали, как его продавать, внедрять и поддерживать, в итоге уходили с рынка. Такое часто бывает, когда CEO – разработчик, а рядом нет предпринимателя. Потому что первое правило грамотного маркетинга – клиент должен сразу увидеть причину купить товар или заказать услугу. При этом зачастую стартапы готовы даже продавать свой продукт в корпорации условно за бесплатно. Это крайне слабая стратегия, так как клиент не увидит ценности продукта. Лучшее подтверждение, что он решает боль – оплаченный счет.

А если у компании при подготовке масштабирования нет запасного плана, получается игра в рулетку, а не продуманная стратегия. Всегда надо знать, что делать, если, например, после раскатки пилотного проекта рухнет конверсия или появятся технические ошибки в работе продукта, что вызовет поток гневных отзывов от пользователей.

Как выбрать бизнес-модель для масштабирования

Время жизни бизнес-моделей значительно снизилось за последние десятилетия. Компании ищут инновационную модель для проектов, чтобы оставалась актуальной долгое время, но я считаю, что лучше продолжать придерживаться классических способов – они эффективны и практичны.

Главное, протестировать разные бизнес-модели до этапа масштабирования: посчитать стоимость каждой, понять, в каком варианте unit-экономика наиболее удачно сходится, и после этого увеличивать производство продукта и продажи. Вместе с этим нужно жить в процессе непрерывной проверки гипотез и улучшения. Деминг давно сформулировал свой известный цикл непрерывного улучшения «Планирование – Действие – Проверка – Корректировка». С тех пор ничего не изменилось, только скорость увеличилась.

Технологии масштабирования

Одна из частых ошибок молодых стартаперов, особенно развивающих первый проект, – тратить много времени на поиск самых эффективных технологий, а не пытаться достигать целей. Может казаться, что есть какие-то сервисы и инструменты, которые способны волшебным образом провести масштабирование без единой ошибки, но их не существует.

Мое мнение – лучше использовать минимум технологий и инструментов. Это принцип простоты: если без чего-то можно обойтись, значит от этого нужно отказаться. Но компания не должна впадать в другую крайность – совсем не пользоваться технологиями. Процессы следует автоматизировать, чтобы достичь высокой скорости работы бизнеса.

Наш минимальный набор – это три инструмента:

1. Для внутренних процессов, контроля выполнения задач и CRM-системы используем Bitrix: работает без сложной настройки, легко интегрируется.
2. Для общения службы поддержки с клиентами выбрали OmniDesk, задействующий любые каналы связи: от e-mail и мессенджеров до виджетов и онлайн-чатов. Сервис кроссплатформенный (iOS, Android), можно использовать просто в браузере.
3. Для разработки у нас стоит Jira: нравится за простой интерфейс, интеграцию с другими сервисами, гибкую настройку.

Расширение команды при масштабировании

При грамотном масштабировании важно контролировать численность штата и затраты в целом – они не должны расти прямо пропорционально. На создание, продажу и поддержку единицы продукта или услуги должно тратиться меньше средств, а не наоборот. Впрочем, команду все равно придется расширять, и здесь оптимально отдать часть новых задач на аутсорс, ведь привлечение дополнительного персонала потребует больше расходов.

В пользу аутсорсинга говорят и другие моменты. Неизвестному на рынке стартапу сложно набрать постоянных сотрудников, многих специалистов легче привлечь через аутсорс, в основном, это касается разработчиков. Но, как показал наш опыт, первые месяца три они должны отработать в офисе вместе с остальной командой. В течение этого времени необходимо проводить ревью их кода, чтобы он вписывался в общую стилистику. Такие задачи, как пре-сейл в виде холодных звонков, можно частично отдавать на аутсорс стороннему колл-центру, но проверять гипотезы и составлять скрипты исключительно с основной командой. Саму продажу лучше оставить своим штатным специалистам.

Поиск и привлечение клиентов

Если на стадии пилота протестировать каналы привлечения лидов, вопрос поиска клиентов после масштабирования перед бизнесом не будет стоять остро. Достаточно системно развивать подтвержденные каналы с помощью телемаркетинга, digital-маркетинга, PR или других актуальных методов продаж. Когда вырастет узнаваемость проекта, добавится «сарафанное радио» – личные рекомендации, с которыми тоже нужно правильно работать и развивать.

Некоторые компании на этапе масштабирования ищут стратегического партнера, надеясь, что он даст своих клиентов и включит ваш продукт или услугу в свой продуктовый портфель, тем самым ничего делать для продаж не придется. Это не так: партнер предоставит ресурсы и имя, но чтобы ими грамотно воспользоваться, компании нужно уметь самостоятельно продавать, научить партнера это делать, мотивировать его сотрудников, показать, зачем им это, и дальше управлять процессом на ежедневной основе.

Само масштабирование уже работает как способ привлечения клиента, потому что потребителю это говорит о снижении рисков. Когда проект маленький и неизвестный, вокруг него собираются в основном первые последователи и инноваторы. Доверие к нему у сторонней аудитории невысокое, нет независимых отзывов, чтобы составить мнение. Когда проект масштабируется, вокруг собирается раннее и позднее большинство, и уже само расширение пользовательской базы для тех, кто еще не попробовал продукт, становится положительным знаком. Люди меньше боятся, что компания исчезнет, меньше сомневаются в ней. По моему опыту, на рынке b2b, особенно в enterpise-сегменте, каждый потенциальный клиент будет требовать от вас референс-визит перед заключением договора. Подумайте, что ему предложить. И также при первой продаже сразу обговаривайте с клиентом, что он будет давать референсы.

Вне зависимости от того, насколько вы хорошо подготовились к масштабированию проекта, качество работы на первом этапе может упасть. Это особенно часто происходит в области общения с клиентами из-за возрастающих нагрузок на команду. Важно думать не о том, как этого не допустить, а о том, как этим управлять.

Фото: freepik.com

Читайте также: