Одному фермеру удавалось из года в год выигрывать конкурс, выращивая самую большую тыкву. В ответ на вопрос, как ему это удается, он ответил, что старается как можно раньше понять, какая тыква с его поля наиболее перспективна, и уделить 100% своих усилий ей, не тратя ресурсы на другие. Многим, как и мне, эта история знакома по одноименной книге Майкла Микаловица. Я покажу как работает метод применительно к управленческому учету.
Что такое управленческий учет?
Разновидность финансового учета, на основе которой руководитель принимает решения относительно конкретных сотрудников, клиентов, сделок и развития компании в целом. В отличие от налогового и бухгалтерского учета, это нерегламентированный с точки зрения государства учет, который нужен для повседневной управленческой работы, а не для отправки в налоговую.
Управленческий учет построен на работе с разного вида отчетами. Они помогают выявлять самые убыточные сделки, проекты, клиентов, сотрудников и подразделения.
Выявив проблемные места в бизнесе с точки зрения прибыльности, можно использовать «Метод тыквы» и увеличить прибыльность бизнеса, избавляясь от всего, что неэффективно. Ниже представлены направления, в которых метод работает лучше всего.
1. Эффективность подразделений
Классический бухгалтерский учет дает общую информацию по прибыльности компании «котловым» методом. В управленческом учете важно видеть ситуацию по подразделениям. Компания может работать с прибылью 10%-15%, при этом на деле отдельные подразделения генерируют сверхприбыль, а другие убыточны. Можем исправить — исправляем, нет — ампутируем. Нужно различать основные подразделения (которые и должны генерировать прибыль) от обслуживающих и тех, что находятся на этапе инвестирования.
2. Эффективность сделок и проектов
Управленческий учет помогает получить финансовый результат по каждой сделке или проекту. С убыточными сделками надо разбираться и принимать меры. Есть ситуации, когда намеренно идешь в убыток, желая получить клиента и вырулить на LTV (доход за весь период взаимодействия с клиентом). Но это должно быть осознанным решением, а не практикой.
Многие предприниматели считают эффективность, учитывая исключительно материальные затраты. Это в корне неверно. Считать нужно трудовые и сопутствующие издержки: стоимость продажи, письма, телефонные звонки, встречи.
Ситуация из практики. Небольшой клиент, простая и стандартная услуга. Менеджер по просьбе клиента делает 4 встречи в месяц. Это 8 часов. Обслуживание — 24 000 в месяц. Мы в жестком минусе. Клиент не считает встречу услугой. Нам нужно или убедить его в обратном, или отказаться. Хотя, если бы мы считали только время разработчика, как это делают начинающие бизнесмены, то прибыльность по клиенту была бы в пределах нормы.
Структура отчета выглядит так:
- доходы, (привязанные к сделке);
- расходы, (привязанные к сделке);
- прибыль, (привязанная к сделке);
- рентабельность, (привязанная к сделке).
3. Эффективность клиентов
Тут «Метод тыквы» работает особенно удачно. Многие бизнесы считают, что чем больше клиентов, тем лучше. На практике, когда вы оказываете профессиональные услуги, постоянное отвлечение на мелких и проблемных клиентов мешает сосредоточить ресурсы на компаниях, которые дают реальную прибыль и способны «расти». Увольнение плохих клиентов — такая же важная составляющая менеджмента, как расставание со слабыми сотрудниками.
С другой стороны, одним из решающих факторов может быть LTV. Если клиент всегда приносил прибыль и из-за одной-двух неудачных сделок вдруг оказался убыточным, делать выводы, скорее всего, нужно по конкретным сделкам. Поэтому важно видеть общую динамику по LTV. Если клиент проседает, причины нужно искать сразу, а не ждать, пока не только сделка, но и весь LTV станет убыточным.
4. Эффективность сотрудников-исполнителей
Здесь снова важнее оценивать эффективность людей, занятых в сфере профессиональных услуг: дизайнеров в студии, врачей в частной клинике, мастеров в автосалоне… Впрочем, никто не мешает считать по выработке лепщика пельменей. Просто значимость этого отчета для бизнеса не столь высока, как в случае с разработчиком.
Важно привести усилия сотрудников к денежному эквиваленту и тому, какой объем денег они привлекают в организацию. Считаем не только расходы на зп и премии, но и коммуникации, налоги, затраты на управление и т. д. Из моего опыта, реальную эффективность своих сотрудников (с учетом затрат выше) не считает большинство компаний.
Стоит учитывать еще один нюанс. Один программист приносит в компанию прибыль в 100 000 рублей, а другой 10 000. Значит ли это, что первый работает эффективнее? Не факт. Опытные сотрудники часто не берутся за рутинные задачи и тратят время на сложные задачи с непредсказуемым результатом.
Иногда их усилия — залог будущей прибыли организации. В любом случае, эту ситуацию нужно видеть и «разруливать». Возможно, ведущий программист с командой делают действительно важные вещи, но бизнес на текущем этапе не готов инвестировать в долгую. Это не повод для расставания, но резон для обсуждения проблемы и возможного разворота.
А вот если низкая результативность связана со стандартными задачами, нужно увольнять или менять условия зарплаты.
5. Эффективность руководителей подразделений
Оцениваем три основных показателя: эффективность подчиненных, финансовая эффективность отдела в целом, личный KPI (часто руководители подразделений выполняют индивидуальные задачи). Возможно, руководитель эффективен как эксперт и специалист, но слаб в качестве менеджера. Тогда нужно либо оградить его от управленческих задач, либо прокачать его как управленца.
6. Эффективность продавцов
Важно смотреть не только на продажи, но и на прибыльность конкретных сделок или проектов. Часто продавец генерирует большую выручку, но из-за скидок или раздутых обязательств проекты оказываются убыточными или низкомаржинальными.
Другими словами, оценивать нужно не просто объем привлеченных денег, а реальную прибыль по проектам. Понятно, что если продавец не продает, с ним в 90% случаев нужно прощаться. Но если продавец приносит больше головной боли, чем прибыли, его работу нужно срочно корректировать. Не получается — прощайтесь.
С помощью «Метода тыквы» базовые отчеты в системе управленческого учета помогают бизнесу сбросить с плеч обременения, тянущие его вниз. При этом, если предприниматели начнут считать все расходы — косвенные, трудовые, управленческие, а не только лишь материальные — у бизнеса появятся ресурсы на развитие, а не только на выживание.
Фото: pixabay.com
Стесняюсь спросить - а что, есть потребители на такие материалы? Не, ну правда - трава зелёная, вода мокрая, дайте мне пятьтысячлайков ))) Да, и не всегда самое простое решение - правильное. Увольняя всех, народу не напасёшься.
Тут ведь не про "увольнять всех" (автор, кстати, дает сноски на тему думать), а про необходимость видеть. Для этого нужны прозрачные системы УУ. Считаю статью дельной. Вижу не мало бизнесов, которые ничего не хотят менять, но что бы денег было больше. Так не бывает.
Антон, спасибо! Зрите в корень.
Манвел, спасибо, очень полезная статья (уже двум своим клиентам её порекомендовала).
Т.е. с одной стороны, то, о чём Вы пишете, очевидно до банальности. Но с другой стороны, всё ещё очень много владельцев малого бизнеса (и не только малого) умудряются "управлять" без управленческого учёта.
Олег, есть такие и много. Рассказы про УУ воспринимают как откровение )))
(сама бы не поверила, если бы не встречала таких лично - вроде не 90-е живём ...)
Эльвира, спасибо! Согласен на 100% что рассказы об УУ воспринимаются как откровения даже опытными предпринимателями.
Просто раньще денег было много и люди не особо задумывались. Хватало. Сейчаст прям тренд - начали считать деньги.
Когда показываешь реальную себестоимость сотрудников и ставки часа - у многих прям сознание меняется:)).
И еще нет культуры работы со стандантными отчетами: баланс, ОДДС, доходы-расходы в разрезе заказа, финансовые результаты. И для людей это все "хрень", потому что надо решать более важное.
В точку. С методикой и культурой учета ситуация на рынке отвратительная. Буем улучшать:)