Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой: есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему; сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений; сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата; ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала. Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте — уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в единую технологию, состоящую из десяти этапов.
Это не панацея. Гарантий нет. Но, если следовать технологии, вероятность успеха повышается. Думаю, стоит попробовать.
Этап 1. Разработка философии компании
Первый шаг — разработка философии компании. К ней обычно относят такие экзотические для многих организаций инструменты управления, как миссия, ценности и стратегическое видение. В контексте целевого управления философия важна постольку, поскольку повышает шансы на постановку не только привычных нам пассивных или реактивных, но и проактивных целей, выбираемых собственниками не вынуждено по необходимости или чьему-либо повелению, а по собственной воле, разумению и хотению. Это цели высшего уровня качества.
О миссии сказано и написано очень много. Однако до сих пор многие руководители, отдавая дань управленческой моде, считают миссию необходимым атрибутом организации. В итоге, чаще всего, мы получаем т. н. псевдомиссии как общие и расплывчатые фразы о намерениях или ценностном предложении компании. Но миссия должна выходить за пределы бизнеса! Это не цель. Это путь, процесс. Она должна показывать вклад организации в развитие отрасли, города, региона, страны, общества. Часто это сделать очень непросто. Но к счастью, это делать совсем необязательно. Тем не менее, хорошая миссия привлекает внимание клиентов, поставщиков, инвесторов, заряжает персонал, создает неповторимый образ компании… и помогает формулировать качественные цели, не сводящиеся лишь к получению прибыли, росту продаж или сокращению операционных расходов.
Вместе с тем, для выхода на проактивные цели важно выстрадать и осознать деловые ценности, ибо цели компании формируются под влиянием ее ценностей, а не наоборот. Это то, что важно для выживания и успеха предприятия. Это ключевые приоритеты — базовые, прикладные, идеалы. Так формируется корпоративная идеология. Для ее разработки часто необходимы мучительная саморефлексия, глубинная фасилитация и «хирургическое вмешательство» в коллективное бессознательное организации.
Третий источник проактивных целей — стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.
Этап 2. Построение и развитие бизнес-модели
На данном этапе, исходя из VISION, «прокачиваем» бизнес-модель компании. Для этого можно использовать, например, известный шаблон Александра Остервальдера. При этом важно построить не только актуальную текущую бизнес-модель («как есть»), но и целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет. Безусловно, сам шаблон бизнес-модели ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и др.).
Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на «функционал» и систему KPI сотрудников.
Этап 3. Оптимизация организационной структуры
Цель и смысл данного этапа — привести структуру в соответствие с целевой бизнес-моделью предприятия. Здесь под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой. Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее внутреннее устройство.
Зачем нам это нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к основам регулярного менеджмента. А, во-вторых, в рамках целевого управления организационная структура создает прочную основу для каскадирования целей и разработки системы KPI. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют вообще. Если очень кратко, это делается в следующей последовательности.
На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие группы и подгруппы. При этом процессы как бы вытягиваются из целевой бизнес-модели и поддерживают ее. Если у компании множественная бизнес-модель, то процессная структура строится по каждой стратегической области бизнеса (СОБ) организации.
Далее на основе процессной формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение рабочих процессов и проектов. Как известно, существует большое разнообразие административных структур (от линейных до виртуальных) и подходов к их построению. Сложность в том, что для выбора структуры нет какого-то четкого алгоритма. Это в большей степени искусство, чем наука. На практике, действуя рационально, часто приходится учитывать много иррациональных факторов: борьбу за власть и влияние, симпатии и антипатии, ценности и психотипы…
Затем на основе административной формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) и учета, закрепляющих ответственность руководителей (а иногда и сотрудников) за финансовые результаты компании. Это необходимо для построения системы управленческого учета и в дальнейшем помогает избежать произвола и ошибок при разработке финансовых KPI персонала.
Первые три этапа в нашей «дорожной карте» — подготовительные. Нельзя делать маникюр на грязных руках. Надо создать основу. В нашем случае — для перехода от директивного и процессного к целевому управлению организацией.
Этап 4. Постановка стратегических целей и задач
Идея сбалансированности целей с учетом интересов всех заинтересованных сторон (собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, персонала) реализована в методике сбалансированной системы показателей (BSC) Дэйвида Нортона и Роберта Каплана, ставшей уже (если не де-юре, то де-факто) неофициальным стандартом для формулирования стратегических целей организаций. Согласно методике BSC имеем четыре направления (или перспективы) для формулирования целей и показателей: финансы (только для бизнеса!), рынок (не только клиенты!), процессы (не только внутренние!), развитие (не только персонал!). И это не догма. Так, в отдельные перспективы можно выделять такие группы целей, как «Персонал», «Экология», «Социальная ответственность» и др., а также «Внешнюю среду» организации. А разработка BSC для государственных и некоммерческих организаций — это, вообще, отдельная песня.
В классическом варианте при использовании BSC процедура целеполагания включает четыре шага.
Вначале прописываем собственно стратегические цели на 1-3-5 лет вперед. Цели формулируются качественно, на словах, пока без оцифровки и привязки к конкретным срокам. В таком виде цели задают не планируемый результат, а намерения или направления движения. При этом цели не придумываются на мозговых штурмах, а методично, как и процессы, «вытягиваются» из целевой бизнес-модели. В итоге можем получить 15-20-25 формулировок. Затем связываем цели логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Построение карты необходимо для балансировки системы целей и выявления всех критических факторов успеха. В итоге первоначальный список целей может как расшириться, так и сократиться. Далее для каждой цели подбираем несколько соответствующих показателей (обычно 2-3) и затем определяем набор стратегических показателей, как панель управления организацией. К ним могут относиться и обычные показатели, рассчитываемые по заданным формулам или процедурам, и сложные аналитические показатели (по терминологии Марка Грэма Брауна). И, наконец, на основе выбранных показателей формулируем стратегические задачи, как планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед, организуем их учет и контроль, отслеживаем динамику, анализируем «факт/план», принимаем решения и ведем организацию в направлении ее целей.
Этап 5. Формирование портфеля проектов и поручений
Для развития компании формируем портфель стратегических проектов и программ, рассчитанных на долгосрочную перспективу, тактических проектов (обычно в пределах 1 года) и оперативных проектов (или поручений). Портфель проектов разрабатываем на основе целевой бизнес-модели и стратегической карты предприятия. На данном этапе вступает в свои права технология проектного управления с ее широким арсеналом разнообразных методик и инструментов (от сетевых графиков до agile-методов).
Этап 6. Определение служебных функций
Ответственность сотрудников за достижение целей компании закрепляем с помощью продуктного метода определения служебных функций, подробно описанного в книгах Аркадия Пригожина. Воспользуюсь его определением. Служебная функция — это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или работника. Иначе говоря, это его вклад в достижение целей организации. В соответствии с продуктным методом служебная функция сотрудника обозначает не действие, а желаемый результат действия, т. е. «продукт», в котором заинтересованы его внутренние клиенты. Причем, функции должны учитывать не только особенности должности, но и личности, дабы не загонять в прокрустово ложе таланты и способности людей.
С помощью служебных функций стратегические цели передаются на уровень топ-менеджеров, руководителей подразделений и сотрудников. При этом функции сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т. н. вертикальные функции. Практически для этого удобно использовать метод 5D-матриц. Его суть заключается в том, что руководители определяют функции сотрудников пятью способами:
- оставляет выполнение функции исключительно за собой (Do);
- делегирует функцию одному из подчиненных (Delegate);
- тиражирует функцию нескольким подчиненным (Duplicate);
- разделяет функцию на однотипные подфункции (Divide);
- декомпозирует функцию на уникальные подфункции (Decompose).
Используя данный метод, можно идти не только «сверху вниз» — от целей, но и «снизу вверх» — от процессов, поскольку функции сотрудника должны быть согласованы с целями рабочих процессов. Если возникает несоответствие, то могут быть добавлены новые функции или созданы новые процессы.
Для определения «горизонтальных» функций сотрудника необходимо учесть и согласовать требования его внутренних клиентов. С этой целью для каждой должности формируем диаграмму внутренних клиентов и проводим внутрифирменные переговоры. В результате переговоров получаем дополнительные функции, не выявленные ранее с помощью 5D-матриц. И, наконец, для всех должностей можем построить функциональные карты, содержащие формулировки логически связанных служебных функций, распределенных (по аналогии с картой целей) по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.
Этап 7. Проектирование системы KPI
Система KPI — верхушка айсберга в технологии целевого управления организацией. К ней еще надо подобраться. Но, если мы построили фундамент в виде стратегических целей и служебных функций, то можем приступить и к разработке ключевых показателей деятельности. Раньше нельзя. Вернее, можно, но тогда мы рискуем получить систему показателей в лучшем случае неработающую, а в худшем — работающую криво и уводящую организацию от достижения ее целей.
Разработка системы (именно системы, а не просто набора) KPI включает несколько шагов. На первом шаге на основе служебных функций формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации. На втором шаге, отталкиваясь от стратегических показателей, разрабатываем собственно систему KPI. Для этого можно использовать процедуру каскадирования и фильтрации показателей по методике 5D-матриц. При этом все KPI сотрудников должны быть согласованы с показателями руководителей и поддерживать их выполнение. На третьем шаге разрабатываем паспорта показателей, содержащих название показателей, их описание, расчетные формулы, процедуры оценивания, примеры расчетов, ответственных за учет и другую информацию. На четвертом — формируем соглашения о целях. При этом для каждого показателя задаем его вес, выставляем базовый, нормативный и целевой уровни, рассчитываем по факту индексы KPI и общий рейтинг эффективности сотрудника. Учимся их использовать и организуем регулярный процесс постановки и согласования задач и непрерывный контроль их выполнения в течение и по итогам каждого месяца или квартала. Система KPI не работает «на автомате»! Только при живом участии руководителей и их активном взаимодействии с сотрудниками. На пятом шаге разрабатываем и оформляем методику оценки персонала на основе KPI в виде официального, понятного и доступного документа.
Этап 8. Разработка методики оплаты по результатам
Система KPI и оплата по результатам — это две разные истории. Система KPI является частью «операционной системы», управляющей работой компании, а оплата по результатам — лишь одно из ее «приложений». И устанавливать это приложение совсем необязательно. Тем не менее, при желании или необходимости, это сделать можно, но главное — соблюдать высокую точность установки и настройки на особенности компании.
Практически при определении оплаты по результатам (или в российской терминологии премии) сотрудников возможны три подхода:
- Руководитель определяет размер премии «на глазок», исходя из собственных оценок подчиненного и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо.
- Премия рассчитывается по определенным KPI и обсуждению не подлежит.
- Премия рассчитывается по определенным KPI, но окончательное решение о размере премии принимает руководитель, учитывая мнение сотрудника и любые неформальные факторы, повлиявшие на его результаты.
Очевидно, что третий вариант представляется более обоснованным, чем первый, и — более мягким и человечным, чем второй. Тем не менее, если мы вычисляем премию на основе KPI, необходимо выбрать некую расчетную формулу или алгоритм, переводящий значения показателей в денежные знаки. Для этого на практике используются самые разнообразные методики. Размер статьи не позволяет описать их даже кратко.
Этап 9. Опытная эксплуатация и внедрение
Прежде, чем внедрить технологию, необходимо запустить пилотный проект, т. е. провести ее опытную эксплуатацию. Она может занимать от нескольких месяцев до 1-2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы, выявить и устранить ошибки, обучить сотрудников, в общем, научиться пользоваться технологией в «полевых» условиях и только после этого официально внедрить в повседневную жизнь организации.
Этап 10. Развитие технологии
Однако внедрение технологии — уже начало ее развития. Нет ничего, что нельзя улучшить. Все может (и должно) постоянно изменяться и совершенствоваться: философия, бизнес-модель, структура, цели, проекты, функции, KPI, оплата по результатам. Это непрерывный и нелинейный процесс.
Заключение
Внедрение технологии целевого управления — не радостное событие, а сложный и обычно длительный проект, требующий воли и терпения. «Тот, кто хочет все и сразу, получает ничего и постепенно». Но представленная «дорожная карта» — не канон, а скорее — ориентир. Причем, подключиться к ней можно на любом этапе.
В российском менеджменте чаще всего применяются иные методы и принципы управления:
- «Философия компании? Дело надо делать, а не философствовать».
- «Бизнес-модель? Зачем? Мы и так понимаем, чем занимаемся, и кто наши покупатели, а кто — поставщики».
- «Рабочие процессы? Идут своим чередом. Даже есть какие-то регламенты».
- «Оргструктура? Где-то нарисована. Да и без нее все знают своих начальников в лицо».
- «Центры финансовой ответственности? Не усложняйте. Всем и так известно, кто у нас зарабатывает, а кто тратит».
- «Стратегические цели? Деньги зарабатывать! И для этого все средства хороши».
- «Служебные функции? Спросите в отделе кадров. Да и так все понятно».
- «KPI? Что за зверь такой? Планы надо выполнять, вот и все KPI».
- «Премия? Все очень просто. Работаешь хорошо — получаешь. Работаешь плохо — не получаешь».
И это не ирония. Как ни странно, но подобный анти-менеджмент тоже неплохо работает и имеет право на существование. За счет чего? За счет знаний и опыта, здравомыслия и ответственности, сверхусилий и самоотдачи, железной дисциплины и твердой руки, неформальных отношений и договоренностей… Рассмотренные в статье технология и инструменты целевого управления их ни в коей мере не отменяют и не заменяют, а всего лишь усиливают и дополняют.
Примеры из смежных отраслей не всегда бывают удачными.
Я еще не встречал человека, который отправляется в путь, имея в наличии ТОЛЬКО географическую карту: без запасов еды, смены белья и одежды, билетов на транспорт, компании туристов, средств для ночлега (или брони гостиницы).
С точки зрения "туризма", могу рассматривать данную статью только как весьма приблизительные кроки только одного маршрута (причем заниженной, I категории сложности).
Учитывая то, что статью написал практикующий консультант, а не слушатель курса MBA, методологию, предложенную автором, следовало бы излагать на примере конкретной фирмы. Тогда бы это больше соответствовало топику "корпоративная практика". К тому же, читать такое было бы куда интереснее и познавательнее. Например, главный стратег говорит своим подчиненным: "Нам нужно работать над философией фирмы, господа! Э-хе-хей!". Те одобрительно кивают, а у самих в глазах ностальжи по домашнему холодильнику, в котором водка и холодец. А так получается, что контент не является таким уж уникальным. Будто анонс учебника по стратегическому менеджменту.
Если бы это было на примере "конкретной фирмы", получился бы кейс, который пригоден .... только для "конкретной фирмы", в конкретных обстоятельствах, в конкретный момент времени, - а не обобщенная и универсальная цепочка вех.
Интересно, что в этой ветке все комментарии, даже формально противоречащие друг другу, по-своему правильны и уважительны. Признак по-настоящему хорошей, глубокой статьи. Спасибо автору!
Конечно. О смещении речь не идет. Должен быть баланс.
Но таких сотрудников нужно еще найти, что маловероятно. Более надежный путь - создать (вырастить, воспитать) их в своей организации. В частности, это можно делать с помощью инструментов целевого управления. Хотя, повторяюсь, этими методами развитие культуры и человеческого потенциала, конечно, не ограничивается.
Да, все верно. Статья о "формальных" факторах. Но, если эту форму наполнить реальным содержанием, максимально учитывая особенности организации и работающих в ней людей, то они (т.е. формальные факторы) будут способствовать объединению людей вокруг общих целей. В этом и заключается их смысл.
Да, это было бы интересно. Но тогда понадобилась бы не одна статья, а цикл историй из практики консультирования. Их у меня достаточно. В данном случае у меня была другая цель: кратко (учитывая жесткие рамки статьи) изложить технологию. То, что Вы предлагаете, возможно опишу в других статьях.
Это статья про "географические карты". Про "запасы еды, белья и т.д." - это другие важные темы. Насчет сложности не соглашусь. Эта технология работает на самых разных маршрутах. Но разумеется, что в каждом случае ее надо адаптировать и обогащать, учитывая особенности компании, ее стратегии (или отсутствия стратегии), культуры, квалификации и еще много чего.
Может быть. Не ставил целью изобрести и предложить что-то новое. В начале статьи написал, что технология включает известные и менее известные (но все-таки известные), в том числе мои авторские инструменты. Просто попробовал собрать их вместе в одну логическую цепочку.