Пять причин выйти из бизнеса, в котором все хорошо

«Я в этом бизнесе много лет! Почему вы советуете мне выйти из него, продать свою компанию (или долю в ней), или просто закрыть бизнес?», – негодуют собственники компаний, у которых, по их мнению, «все хорошо». Чем больше я работаю с компаниями как ментор, тем больше понимаю, что бизнес, достигший зрелости примерно за 3-4 года и получивший предложения от инвесторов, стоит продавать. И точку выхода из него намечать заранее, до того как вы вложили в компанию свой первый рубль. Почему? Бизнес со всеми его рисками не так уж сильно отличается от казино: заработал – выходи, пока не проиграл и не погряз в долгах. Не хочу никого пугать, но если верить Единому государственному реестру юридических лиц (ЕГРЮЛ), уже два года подряд коммерческих компаний создается примерно в полтора раза меньше, чем тех, кто прекращает свою деятельность (430 000 против 699 000 в 2016 году, 390 000 против 592 000 в 2017-м). При этом все больше становится крупных разорившихся компаний.

Итак, представим бизнес, у которого все хорошо, есть клиенты, оборот и прибыль. Где же причины, которые должны заставить нас подумать о том, что бизнес пора готовить к продаже, искать покупателя самим или серьезно задуматься над уже поступившим вам предложением?

1. Цикл жизни бизнесов все время сокращается

Свою знаменитую теорию жизненного цикла организаций американский исследователь Ицхак Адизес создал еще в конце 1980-х: зарождение, «младенчество», «юность», «расцвет» и как высшая точка – «стабильность». Далее компания входит в период упадка, которому сопутствует так называемый «аристократизм» (развитие «тяжелого» и медленного административного аппарата), переходящий в «бюрократию», и влекущий банкротство. Именно на этапе стабильности (отправной точки «старения» бизнеса) компания чувствует себя наиболее уверенно и спокойно. Коллектив подобран, бизнес-процесс отлажен. А то, что продажи перестают расти, как раньше? Так виноват очередной российский кризис, санкции США, увеличение НДС и прочие неизбежные реалии – искренне полагают как менеджмент, так и собственник компании. В реальности же все просто: если сегодня «все хорошо», значит, что хорошо было вчера, а сегодня уже «стабильность», последняя точка перед закатом.

Циклами можно и нужно управлять, учит нас Адизес, однако много ли мы видим бизнесов, проживших хотя бы пару десятков лет? Циклы жизни компаний из года в год сокращаются, и дело не только в естественном старении бизнеса – таков современный мир технологий. На рынок выходят новые технологичные молодые игроки, а старые опытные постепенно сходят со сцены. Расцвет и «стабильность» – единственный момент, когда продать компанию можно с прибылью.

2. «Хорошо не бывает» или «тревожные звонки» от партнеров

Можно ли написать отчет, чтобы в нем было все хорошо? Конечно, можно. Но стоит ли доверять таким отчетам? Тем не менее, огромное число акционеров ежедневно просматривают «хорошие» отчеты, и уходят, прихватив их под мышку, абсолютно удовлетворенные. Хотя по-настоящему хорошо в бизнесе никогда не бывает. Одно это ощущение – уже тревожный звонок.

Второй стандартный тревожный звонок для бизнеса, в котором есть партнеры: их подозрения, что вы что-то хотите «отжать», выводите бизнес. Или же вы сами подозреваете в этом партнеров. Вы видите, что ваш партнер, к примеру, подсунул компании своего подрядчика, чтобы больше заработать. Не пора ли продавать долю? Ведь на акционерных конфликтах мы, скорее всего, потеряем деньги, а не заработаем их. Примеров, когда успешные компании банкротились из-за акционерных скандалов, множество. К искам на 3 млрд руб., арестованным счетам и закрытым магазинам акционеры некогда второй сети детских товаров на рынке «Дети» в результате акционерного конфликта дошли всего лишь за два года. Тревожные звонки же начались гораздо раньше, когда один из совладельцев якобы начал выводить деньги, а второй оказался слишком подозрительным. Стоит ли втягиваться в конфликт, который, скорее всего, приведет к убыткам, если вы полны новых бизнес-идей и развиваете параллельные бизнесы? Как говорит Тони Роббинс: «фокусируйся на главном». А для бизнесмена главное – прибыль и перспективные направления.

3. Низкомаржинальный бизнес, который сложно масштабировать

Возьмем для примера аптечный бизнес. Доходность аптек в регионах составляет около 6%. Парочка аптечных киосков не принесет достойной прибыли владельцу, надо масштабировать сеть. Сеть примерно из 36 аптек уже имеет некоторую ценность, как для владельца, так и покупателя. Развивать ли бизнес дальше? Владелец татарстанской «Республиканской аптечной сети 36,6» Артур Уразманов год назад продал свой аптечный бизнес структурам Олега Мурова, основного бенефициара башкирской сети «Фармленд». Сделку продавец объяснял тем, что уже открыл достаточно точек в Татарстане, заняв этот рынок, а в других регионах его будут «теснить» крупные местные игроки.

Относительно небольшой аптечный бизнес – не только низкомаржинальный, но и очень сложный: он испытывает давление крупных федеральных сетей и откровенный дефицит квалифицированного персонала. Поэтому теперь Артур Уразманов развивает сеть медицинских центров. Такой бизнес при правильном позиционировании может быть значительно маржинальнее, чем аптечный. Вывод простой: в таких бизнесах, как аптечный – сложно масштабируемых, с низкой маржей, особенно важно видеть точку развития, на которой вы планируете выходить и готовить свой бизнес к продаже. Новые перспективные и более высокомаржинальные ниши для опытного предпринимателя всегда открыты.

4. Повторяющиеся кассовые разрывы

«Все хорошо, это небольшой кассовый разрыв», – такую мантру часто повторяет гендиректор своим акционерам. Продажа квартир, имущества, личные долги – вот, с чем из бизнеса выходят предприниматели, не достигнув такого масштаба, чтобы кассовый разрыв можно было бы закрыть относительно выгодными банковскими кредитами. Впрочем, и залогового имущества в большинстве стартапов просто нет.

Определите для себя ту сумму, которую вы готовы вложить в бизнес в случае возникновения проблем. Миллион, два, три – ну и не вкладывайте больше. Часто мы просто боимся зафиксировать убыток и идти дальше, забыв о прошлом. Тянем резину в надежде на некий мифический «рост рынка», который «обязательно будет после спада». Судя по данным министерства труда США, даже в этой стране в течение трех лет выживает 50% новых бизнесов, в течение 10 лет – 20%. В конце концов, пока вы не влезли в долги, можно красиво попрощаться со всеми – клиентами, партнерами и персоналом, исполнив все обязательства перед ними и предупредив обо всем заранее. Именно так вы оставите о себе на рынке наилучшее мнение, и ваш имидж не пострадает.

5. Человеческий фактор

Сколько времени пройдет, пока у бизнеса появится оборот? Сколько времени нужно, чтобы выйти на прибыль? Когда наступит стадия «расцвета»? Для каждого, конечно же, свой цикл. Однако не раз уже замечено, что костяк команды складывается в самом начале развития бизнеса (первые два года существования). Кто-то из персонала делает в компании карьеру, другие остаются на своих местах. Если роста нет, примерно через два года большинство специалистов, оставшихся на своих позициях, даже несмотря на различные схемы мотивации, начинают испытывать недовольство или усталость от одних и тех же задач, у людей пропадает «драйв». Если же компанию возглавляет собственник, работая еще и гендиректором, то первые признаки усталости, осознание того, что бизнес – это постоянные проблемы, которые не закончатся никогда, что трудно найти талантливых управленцев, способных его заменить, – через несколько лет после старта настигают и его. Вот поэтому и продавать компанию лучше всего через 3-4 года, когда она достигла стадии «расцвета».

* * *

Многие собственники говорят, что хотели бы продать бизнес, просто выгодных предложений не получают. Но чтобы продажа состоялась, мало просто «тянуть лямку» по управлению компанией, даже если это уже не очень перспективно, и вкладывать в нее все новые и новые средства. Часто продажа удается тем, кто не сильно старался построить реальный «супербизнес», однако очень громко и профессионально рассказывал потенциальным инвесторам, что у него «все хорошо, а перспективы еще лучше».

+734 Андрей Федотов Генеральный директор, Москва 22 октября 2018, 10:11

Марат Бисенгалиев пишет:
Второй вопрос глобальне: автор - тут он не одинок - указывает что "бизнес не растёт и это плохо".

Бизнес растёт в трёх случаях:

- Вы попали на рынок где всё растёт и у вас растёт тоже (такое редко, но бывает, в таком случае сравнивать можно динамику роста с другими на рынке и продажа подобного бизнеса отдельная тема, в заметке явно не рассматриваемая)

- Вы как владелец активно занимаетесь бизнесом и его развиваете (сам лично или с партнёрами). В этом случае прекращение роста может свидетельствовать о двух вещах - проблема владельца(ев) (чаще всего усталось, маскируемая под "достаточно") или же упёрлись в пределы роста.

Насколько я вижу автор пишет именно об этой ситуации и она же типична для большинства компаний СМБ, в которых бизнес вообще получился и некоторое время рос.

Как показывает жизнь если бизнес (особенно малый и средний) не растёт, он начинает умирать. Причин много - от банальной усталости владельцев до прихода новых игроков и макроэкономики, но суть - одна. Автор это назвал по Адизесу "Старением". Примеров умерших подобным образом компаний - легион.

Стоит иметь в виду, что любой бизнес - это история рисковая. Даже если он есть и успешен много лет - в любой момент он может закончиться. Предвидеть их не возможно. И тому много примеров. Например, у нас снесли магазин, который успешно проработал 20 лет (а потом решили это место застроить).

Так что если на рынке есть более выгодная альтернатива для инвестиций (а как правило она есть) - то такой бизнес действительно выгоднее продать и инвестировать эти средства в другие активы.

- Вы сумели выстроить самоподдерживающуюся систему, которая растёт сама. То есть как минимум компанию среднего бизнеса (а по факту скорее крупную). Таких компаний на рынке мало - меньше 1%. И мотивы продажи доли в подобных компаниях отдельная тема - это уже корпоративный мир, а там свои смыслы, резоны, правила и законы.