Крупные клиенты в портфеле компании – хорошо или плохо? На эту тему сломано немало копий. С одной стороны, крупный клиент – это большая выручка. С другой стороны, прибыль с этой выручки существенно ниже, чем с аналогичной суммы, собранной с меньших клиентов, ведь крупный клиент вправе требовать скидку за объем потребляемых услуг.
С одной стороны, подключение крупных клиентов – это быстрый рост. С другой стороны, риск потери такого клиента для бизнеса – большой стресс. Я знаю примеры компаний, которые становятся своего рода заложниками крупных клиентов. Угрозой перехода к конкуренту такие клиенты «выкручивают руки» своему партнеру, доводя тарифную политику до абсурда нулевой или даже отрицательной рентабельности.
С моей точки зрения, в этом вопросе, как и во многих других спорных ситуациях, важен баланс. В портфеле компании должны быть и крупные клиенты, выступающие для рынка подтверждением ее состоятельности и технологического превосходства, и компании поменьше, обеспечивающие ее стабильность.
В общем и целом приемы продаж одинаковы для всех рынков и продуктов, хотя, конечно, есть свои нюансы. Я долгое время работал в сфере логистики и для себя определил четыре важных шага для проведения успешных переговоров с клиентами.
Изучить бизнес клиента
Крупный клиент ожидает повышенного внимания к себе и не стоит его в этом разочаровывать. Перед встречей полезно будет изучить процессы потенциального клиента и найти моменты, где услуги вашей компании могут быть востребованы. Безусловно, на встрече клиент сам расскажет «где у него болит», но, зачастую, бывает так, что клиент «сам не знает, чего хочет». Это можно назвать по-разному: зашоренность, ожидание того же перечня услуг, что и от предыдущего контрагента или же «у нас так принято».
Важно понимать, что самые интересные и полезные темы для общения лежат вне стандартной канвы переговоров. Поэтому собранные заранее «разведданные» помогут удачно импровизировать на встрече. Ведь лучшая импровизация – это подготовленная импровизация.
Предложить решение реальных задач клиента
Продавая дрель, помните: вы продаете не дрель, а дырки в стене, которые можете сделать с ее помощью. Эта аксиома, выведенная классиком от маркетинга Филиппом Котлером, иллюстрирует, что важно понимать суть своего продукта в контексте потребностей клиента.
Приведу пример в рамках компании, в которой работаю. Мы не продаем услугу экспресс-доставки, поскольку для клиента экспресс-доставка – это всего лишь инструмент решения его логистической задачи. И у разных клиентов эти задачи – разные. Например, один из наших клиентов, занятых в ритейле, решил выйти в онлайн-сегмент. Суть его логистической задачи – получив заказ с сайта, собрать необходимые товары из ближайших к клиенту точек своей ритейловой сети, объединить их в один заказ, доставить его клиенту, получить деньги за заказ и обеспечить возврат (если таковой будет) в ближайшую точку ретейловой сети. И в этой схеме просто экспресс-доставка не решает реальной задачи клиента, а является лишь частью этого решения. Обеспечив подобное комплексное решение логистической задачи, мы вынесли свое предложение за скобки рассматриваемых тендерных заявок.
Транслировать собственную уверенность в продукте
Важно знать клиента, его задачи, но не менее значимо знать своих конкурентов, которые, наверняка, также бьются за внимание потенциального клиента. Необходимо подготовиться к острым вопросам со стороны клиента, которые будут касаться слабых мест вашего продукта. Этой информацией их любезно обеспечат ваши конкуренты.
В сторону клиента необходимо транслировать уверенность в своем предложении, четкое понимание слабых сторон и знание преимуществ. Совершенных компаний нет, но если на встрече с вашей стороны чувствуется зацикленность на собственных, пока не устраненных недостатках, вероятность успеха переговоров стремится к нулю. Я не призываю скрывать недостатки или тем более заявлять, что их нет. Но принижать значение своих сильных сторон – невыигрышная стратегия.
Детальное знание сильных сторон своего продукта и слабых сторон конкурентов – дарит уверенность в себе и в продукте, что обязательно отразится на невербальном уровне.
Убедить клиента в ценности продукта
Последний аргумент в переговорах – цена. И если вы сразу заходите с этого козыря, то переговоры будут короткими, как и сотрудничество, если договор будет подписан. Успешный бизнес состоит в том, что каждая из сторон сотрудничества извлекает прибыль. Перекос этого баланса как в одну, так и в другую сторону влечет за собой неразрешимые споры и обиды, что в конечном итоге ведет к разрыву отношений.
У любого продукта есть две характеристики, схожие по смыслу, но совершенно разные по содержанию – это цена и ценность. Сделать продукт привлекательным для клиента можно, понизив цену или повысив ценность. Снижая цену, вы ослабляете продукт для атак со стороны конкурентов, повышая ценность, вы укрепляете свою связь с клиентом.
Потенциальному клиенту важно продемонстрировать какой ценностью обладает ваш продукт, чем ваше предложение отличается от конкурентного и почему низкая цена другой компании не может быть аргументом при сравнении ваших предложений.
Фото: pixabay.com
Для начала неплохо разделить крупного клиента по размеру своего бизнеса и по объему закупаемой у вас продукции.
Во многих случаях крупные клиенты требуют неоправданно больших скидок на любой объем, длительных отсрочек и непропорционально высокого внимания сервисного и др персонала поставщика.
С другой стороны, испытывая (острую) потребность в уникальном товаре или услуге крупный (по размеру бизнеса) клиент может заплатить высокую или очень высокую цену, особенно если удалось убедить в ее разумности.
Все выше описанное применимо абсолютно к любым клиентам.
Самая главная специфика при работе с крупным клиентом заключается в беспочвенном требовании предоставления преференций. И вот тут нужны не дюжие способности в переговорах, чтобы не сдать позиции по всем фронтам, и при этом сохранить клиента.
К сожалению, при ''громком'' названии, текст - набор банальностей, штампов, общих слов и примитивизмов.
Зачем молоть воду в ступе?
Есть отличные, проверенные технологии работы к крупными клиентами. Например, модель Milller Heiman, на базе которой можно построить результативную систему KAM. И не бояться критической зависимости от одного клиента и прочих ''пугалок'', кропотливо собранных и перечисленных автором.
Зависимость от одного ключевого клиента в работе с корпоративными клиентами это не проявление слабозащищенности менеджера. Это может стать очень сильным мотивом для выстраивания длительных и плодотворных отношений, клиент считает таких поставщиков Своими, а псам хлеба не дают, когда дети голодны. Так что попасть в ''дети '' можно по-разному.
Я согласен - крупный покупатель это подарок судьбы. только надо хорошо просчитывать наценку и риски. То есть работать.
Поставщик в ситуации, когда импортный товар реально лучше отечественного не может распрямиться. Чтобы не прогибаться, нужно или ЧТО-ТО перепродавать, или иметь действительно конкурентноспособное качество, а если мне клиент тысячи метров брака или так сказать, 2-го сорта принял и сработал? Есть ситуации зависимости одного произвоства от другого. Тот кто по объективным причинам поигрывает в качестве, и не может сделать технологически сложное изделие на уровне европейских стандартов, - ребёнок на рынке, и единственный путь, - попасть в ''дети '' к крупному покупателю. Мелких продаж товара плохого качества врагу не пожелаю. А гигант может помочь освоить импортозамещение, - это же надо учиться производить. И продать брак трудно. Даже,- прогибаясь ...