Идеальное совещание коротко, структурировано и не таит подводных камней. В лучшем случае, все собираются, руководитель доносит свою волю и желание до подчиненных, и все, задав пару уточняющих вопросов, берут под козырек и идут внедрять, исполнять и горят при этом энтузиазмом. В худшем случае — вежливо и по существу предлагают конструктивные идеи, не устраивая балагана или рекреационной зоны в конференц-зале. Вы такое совещание видели когда-нибудь? Вам повезло.
Не будем вдаваться в подробное освещение вопроса — что же может пойти не так на собрании и почему принятое решение так медленно и с проволочками воплощается в жизнь? Будем откровенны, вариантов негативного развития событий огромное множество, что подтвердит опыт любого, кто хотя бы пару раз просто присутствовал на совещании.
К настоящему времени мною накоплен опыт проведения совещаний, посвященных решению самых сложных, зачастую, стратегически важных задач в компаниях с разной организационной структурой и стилем ведения бизнеса. Вывод простой: есть много способов прийти к неутешительному итогу и проще постараться избежать непродуктивных ситуаций, чем с ними потом разбираться. В результате мною была разработана стратегия, которая, на первый взгляд, кажется трудозатратной, но на практике позволяет минимизировать затраты времени, направить весь потенциал совещания на поиск оптимального решения стоящей перед вами проблемы и добиваться эффективного ее воплощения.
Прежде всего, следует сформулировать цель, к которой вас должно приблизить планируемое совещание. Постановка задачи должна быть предельно ясной, не допускающей двояких толкований. Кроме того, отлично, если она будет увлекательной и побуждающей к действию.
Следует определиться с кругом лиц, которые должны участвовать в процессе выработки решения и будут воплощать его в жизнь. Оптимально, если число участников не будет слишком большим, но, в то же время, предпочтительнее, чтобы вы пригласили представителей тех подразделений вашей компании, которых затрагивает обсуждаемая тема, людей, наделенных полномочиями и реальными возможностями воплощать принятые решения, а также пользующихся авторитетом и уважением в коллективе. Бывает, что не всегда эти три, казалось бы, близкие категории людей совпадают.
Стоит добавить, что участие людей, видящих одну и ту же проблему «со своей колокольни» благодаря специфике своей работы, может существенно обогатить даже ваше представление о проблеме, а также предопределить появление нового, нестандартного решения. В то же время, мною подмечена закономерность, что чем больше людей приходится звать на совещание, тем, как правило, ниже уровень доверия в организации, и, как следствие, в ней больше проблем. Прийти должны только те люди, которые могут и должны участвовать в решении задачи.
Стоит предусмотреть комфортные условия проведения совещания, инструменты фиксирования происходящего, очень полезны будут метрики, позволяющие впоследствии оценить успешность совещания и выявить организационные недоработки. Следует заранее оповестить сотрудников о предстоящей встрече и предоставить им материалы для вхождения в тему. Все эти очевидные шаги очень облегчают жизнь руководителя, созывающего совет. Необходимо заранее разработать стратегию совещания, последовательность обсуждаемых аспектов ситуации, время, которое будет затрачено на весь процесс. Очень важно выработать правила проведения совещания, иначе легко можно оказаться в ситуации, когда даже расположенные друг к другу люди начнут банальную склоку и похоронят конструктивное начало.
Очевидно, что надо настаивать на пунктуальности и вежливости сотрудников, ввести в привычку выключать мобильные устройства, не перебивать говорящего. Казалось бы, все об этом знают, но очень часто люди в пылу работы пренебрегают соблюдением этих элементарных правил. Как вариант решения этой проблемы, можно предложить систему небольших, но немного обидных штрафов — в меру вашей фантазии. Первое условие — штраф взимается непосредственно сразу после нарушения, иначе данная мера будет нерезультативной. Второе — можно начать с себя. Прийти с небольшим опозданием и обложить данью собственную персону. Обычно это имеет положительный эффект и мобилизует сотрудников.
Начиная совещание, стоит немного переключить сотрудников с тех проблем, которые их занимали до того, как они вошли в двери и уселись на отведенные им места. Достаточно немного обсудить прошедшие выходные, какие-то заведомо положительные аспекты жизни. Здесь важен не столько позитивный настрой, возникающий от подобной легкой беседы, сколько эффект переключения, разморозки людей. И, только после этого небольшого, внешне отвлеченного этапа, можно приступать непосредственно к теме совещания.
Очень важным и сложным является этап сбора информации, сбора индивидуального видения проблемы собравшимися. Довольно часто в этот момент общая лодка может дать течь и утонуть в дебатах и спорах, долгих и не всегда целесообразных выступлениях. Тогда от руководителя требуется виртуозное умение направлять, останавливать и успокаивать собравшихся. Есть очень рациональный и фокусирующий непосредственно на проблеме способ узнать мнение сотрудников. Предложите всем изложить свои соображения письменно. Когда все заканчивают записывать, коллеги по очереди, по одному положению излагают возникшие мысли, а повторяющиеся высказывания вычеркиваются в записях у остальных участников. Все положения фиксируются в единый список, после чего можно приступить к анализу собранной информации. На протяжении всего этого процесса не забывайте о правилах вежливости и регламента. Пусть лучше пополняется корзина со штрафными деньгами, или коллеги занимаются отжиманиями, чем серьезная работа превратится в цирк или театр абсурда.
После того, как установлены причинно-следственные связи, уже начали вырисовываться стратегические и тактические решения следует… сделать перерыв. Устроить кофе-брейк, затеять отвлеченный разговор, может быть, даже стоит пообедать. Дайте всем немного отдохнуть, и только после этого приступайте к выработке единого решения. Когда решение принято, огласите его и будьте готовы ответить на вопросы. Лучше, если будет составлен список, подобно тому, как составлялся сбор информации по проблеме. Стоит начать отвечать на более легкие для вас вопросы, постепенно продвигаясь к более сложным. В конечном итоге мы уточняем решение, формулируем ответы на вопросы: «Зачем надо делать? Что нужно сделать? Как вы должны это сделать? Когда и кто должен это сделать?».
Наконец, цель достигнута, пути решения проблемы определены, можно расходиться. Не торопитесь, задержитесь еще чуть-чуть и попросите сотрудников высказаться о прошедшем совещании. Было ли оно эффективным, что понравилось, что нет, даже самые критические отзывы воспринимайте спокойно и фиксируйте их у себя. Цель этого этапа — дать разрядиться людям и избежать «критики чистого разума», который начнется сразу за дверью. Пусть значительная часть впечатлений выльется прямо на собрании, не заряжая негативом и скепсисом расходящихся работать людей.
"Необходимо заранее разработать стратегию совещания,"
Термин стратегия в данном случае выглядит неуместным. Как стратегия похода в туалет.
Стратегия имеет некий смысл, который иногда к месту, а иногда нет.
Если не подобрать подходящего слова, то уж лучше было использовать слово "тактика".
Либо структуру, алгоритм, план, программу, схему, .....совещания
Может не думать о стратегии, а просто хорошо подготовить, продуктивно провести совещание и реализовать поставленные цели?
Восславим изобретателя велосипеда, ибо истину глаголет. К сожалению, не свою, но зато уверенно. А, нет, пожалуй штрафы за нарушения правил - это авторская методика, поскольку из пяти тренингов по эффективным совещанием эта революционная мера мне нигде не встречалась. Не пропустите следующее фундаментальное изобретение автора - бостонскую матрицу!