Кайдзен-путь и применение технологии краудсорсинга в формате модерации при решении организационных проблем
Вовлечение сотрудников, использование человеческого капитала - никто не будет спорить, что эти принципы на сегодняшний день уже не являются чем-то новым для современных организаций. Они предусмотрены и в широко применяемых стандартах менеджмента качества серии ISO 9000.
К предисловию книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских корпораций» наш великий соотечественник, российский гуру менеджмента качества академик Юрий Павлович Адлер написал: «Новые правила, которые люди изо всех сил пытаются понять и изучить, видимо, заставляют переосмыслить роль человека в организации. Многие задачи, которые традиционно считались инженерно-техническими, теперь становятся социотехническими, что радикально меняет подход к их решению. Постепенно становится ясно, что бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации».
Действительно, только сотрудник, ежедневно находящийся на своем рабочем месте, выполняющий операции и реализующий свои функции, досконально знает, каким образом выстроить свою работу наиболее оптимальным, рациональным образом. И это полностью совпадает с целями любой организации.
Однако эти принципы не так легко применить на практике. Как использовать этот огромный ресурс ― человеческий капитал компании? Что делать с проблемами или возможностями по улучшениям, которые очевидны менеджменту, но идей, позволяющих ее решить, пока не нашлось. Ждать и терять время?
На помощь приходит технология краудсорсинга (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача некоторых функций неопределённому кругу лиц. Технически ее использование выглядит так: мы передаем решение вопроса/проблемы людям, которые работают «внутри процесса» либо являются экспертами-любителями в той или иной области знаний. Часто проблему выносят на общее обсуждение, на профессиональный форум, в том числе за пределами компании (в этом случае краудсорсинг называют внешним). В этом случае количество участников может исчисляться сотнями и тысячами. Яркие примеры таких проектов – это всем известная Википедия, Яндекс-Пробки. Любой желающий может внести свой вклад в их развитие. Некоторые компании предлагают обсудить пользователям новые контенты, кто-то предлагает придумать новый продукт, а кто-то выставляет на обсуждение наболевшие вопросы. Данный опыт успешно применен Сбербанком, на сайте которого размещены результаты пяти краудсорсинговых проектов, с которыми может ознакомиться любой желающий. Так например, совсем скоро, мы, клиенты, видимо, сможем ощутить результаты краудсорсингового «штурма» поставленной банком задачи «Как избежать очередей».
Тем не менее, по мнению автора, в указанном подходе есть и ряд недостатков. Приведу простой пример. Наверное, каждый из нас хоть раз в жизни воспользовался возможностью опубликовать свой вопрос на профессиональном форуме. Иногда ответа на него можно ждать достаточно долго, ведь управлять сообществом «невидимых» экспертов просто невозможно, а сроки могут и поджимать. Второй недостаток ― финансовая составляющая. Ведь каждое предложение, вынесенное участниками на обсуждение, должно быть проанализировано модератором проекта, а время ― деньги.
Автором предлагается несколько иной путь реализации технологии краудсорсинга. Собрав все проблемы воедино, и поставив цели по их решению, можно организовать «точечный краудсорсинг» в формате тренинг-модерации для сотрудников, ежедневно работающих «в полях», и, безусловно, способных эти проблемы видеть, анализировать, и, наконец, решать. Под термином «тренинг-модерация» автор понимает сочетание тренинговых инструментов: модерации, фасилитации, использование инструментов анализа проблем и ряда других. При этом суть подхода краудсорсинга не должна искажаться. Это привлечение к решению задачи как можно большего числа интересующихся темой лиц. Только вот управлять процессом предлагается более интерактивно или попросту очно, глядя друг другу в глаза.
Качество формата тренинг-модерации напрямую зависит от качества подбора команды «краудсорсеров», как правило, это «полевые сотрудники», люди, которые также заинтересованы в решении проблемы, уже имели негативный опыт работы с этой кажущейся неразрешимой ситуацией. Однако иногда очень важно поймать свежий взгляд участников и пригласить к решению задачи людей, напрямую с проблемой не связанных. Каковы принципы сбора таких команд? Их два: желание участников и чем больше, тем лучше.
Следующим важным моментом, влияющим на качество конечного результата, является структура тренинг-модерации. Другими словами, кто-то должен управлять процессом, дабы не сбиться с пути.
Автором была апробирована следующая структура данного мероприятия:
1.Формулирование проблемы. На этом этапе важно понять, что все участники одинаково понимают задачу или озвученную бизнесом проблему. Определить критерии успешности ее решения.
2.Сбор обратной связи, оценка желания группы решать проблему. Важным моментов является тот факт, что участие в «точечном краудсорсинге» должно быть добровольным. Участники должны быть внутренне замотивированы решить обозначенную проблему, видеть пользу от этого решения.
3.Любой из методов анализа проблем (5Почему, SWOT, 4М и так далее). если вы работаете со знакомой аудиторией, то можете заранее подобрать оптимальный инструментарий, если аудитория вам не знакома, можно поработать с несколькими группами, используя разные инструменты, и сравнить получившиеся «корневые причины» обозначенных проблем. Как правило, результаты получаются очень интересными.
4.Поиск оптимального решения проблемы, устранение причин (фасилитация, модерация, мозговой штурм). На этом этапе, как правило, участники уже разогреты, горят желанием что-то придумать, поэтому ведущему очень важно грамотно «не мешать».
5.Выработка единого решения. Один из сложнейших этапов. Как правило, рождается несколько вариантов решения болезненной проблемы, решения важны для генераторов, но необходимо остановиться на двух-трех. Нужно быть готовым к разным вариантам развития событий, поэтому роль ведущего состоит в грамотном ведении коммуникации и анализ состояния группы на этапах выработки единого мнения. Здесь вам помогут выработанные на первом этапе критерии успешности.
6. Стандартизация решения ― выбор компании.
По опыту проведения подобных мероприятий, могу отметить, что данный метод позволяет работать с группой людей в конструктивном русле, помогает минимизировать риски возникновения конфликтов и, как правило, приводит к конструктивным решениям, в которых так заинтересован бизнес. При этом главнейшим преимуществом данного подхода по сравнению с традиционным краудсорсингом является экономия времени на поиск решения проблемы.
Положительным «побочным эффектом», появляющемся при проведении тренинг-модерации, является мотивация персонала. Действительно, по итогам анализа обратной связи по окончании подобных мероприятий, стало понятно, что участники высоко ценят возможность коммуникации, которую данный формат предоставляет. Это возможность общения и обмена лучшими практиками, понимание процесса в целом, а не отдельных его деталей.
Фото: pixabay
Крайне странная идея... Курсовая??
Все было бы так сказочно, если бы не одно авторское допущение...
''Действительно, только сотрудник, ежедневно находящийся на своем рабочем месте, выполняющий операции и реализующий свои функции, досконально знает, каким образом выстроить свою работу наиболее оптимальным, рациональным образом. И это полностью совпадает с целями любой организации.'' - вот это откуда взялось??? Нет, не действительно!
Мало того, что цели сотрудника и организации не совпадают в большинстве случаев. И задача руководства как раз - направить это все в одном русле хотя бы.
Так еще и сотрудник ''досконально знает'' тот способ, который знает и который для него ''знаком и безопасен''. Спросив так вы получите именно тот ответ/спсоб действий, к которому работники ваши привыкли. А вот то, что именно он оптимален - шансов практически нет (иначе и спрашивать не было бы никакой нужды)...
Собственно, главная проблема внедрения любых изменений - сопротивление сотрудников (и руководства, будем честными) внесению незнакомых (а, значит, потенциально опасных) изменений. А вы предлагаете людям эти изменения инициировать самим на свою голову? Такое срабатывает разве что в Японии, где культуре такой уже больше полувека и на каждой фирме целая система поддержки таких предложений (о которой здесь, к слову, ни слова)...
Да, я в своей компании (сфера услуг В2В) описывал бизнес-процессы, моделировал лучших сотрудников для повышения эффективности.
Для этого я стал записывать аудио-переговоры с корпоративных сотовых и городских телефонов, поставил программу для записи действий сотрудника с монитора компьютера и поставил видеокамеру в офисе для наблюдения.
Вы не представляете с КАКИМ СОПРОТИВЛЕНИЕМ я столкнулся. В итоге я потерял 2 - х лучших сотрудников, они назвали это ограничением свободы. А на самом деле боялись потерять свою уникальность.
Мне же для развития бизнеса и его масштабирования как раз нужно было много сотрудников, которые будут работать ПОЧТИ также хорошо как ЛУЧШИЕ.
Я совершил ошибку, потому что навязывал свою ИДЕЮ из-вне, почти не дав людям мотивации сделать это самим. И я стал искать решение как сделать так, чтобы люди сами придумали то, что нужно мне, и потом сами сделали, т. е. у них была бы мотивация. И тут я наткнулся принцип справедливого процесса.
Суть в том, что ''необходимо создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии – не буквы ее, но духа. Сотрудники должны выйти за рамки вынужденного исполнения обязанностей и начать работать на принципах добровольного сотрудничества. Для этого компании необходимо отойти от своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.
Людей волнует как и само выносимое решение так и справедливость процесса, в ходе которого это решение выносится. Степень удовлетворённости людей вынесенным решением и готовность его исполнять повышается в случае наличия процедурной справедливости.
Справедливый процесс – это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению итоговых стратегических решений.
Добровольное сотрудничество – это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдаёт максимум имеющихся у него сил и способностей – и даже подчиняет этому личные интересы- чтобы действовать в соответствии со стратегией.'' - Цитата из книги ''Стратегия голубого океана''
Может это, коллеги поможет вам избежать моих ошибок.