Как не стать менеджером «Газпрома», или Где брать инноваторов?

Зачем нужны R&D менеджеры в команде стартапа?

Игорь Рождественский, директор бизнес-инкубатора «Ингрия»: Профессор, возглавляющий технологический стартап, считает, что менеджерские квалификации – это ерунда, которая попусту съедает деньги. Отчасти он прав, но тут есть нюанс: все то, что в стартапе ученый называет продуктом, на самом деле есть технологическая платформа, бесконечно далекая от того, что можно коммерциализовать и чем можно заинтересовать крупную компанию. Тут важна продуктовая стратегия, о которой профессор толком ничего не знает. Аналогичная проблема существует и со стороны промышленных предприятий, которые зачастую ждут от стартапа немедленного, легко встраиваемого в технологию, дешевого и простого решения. В то время как до реального внедрения должно пройти еще лет пять-семь. В этой связи R&D менеджеры являются абсолютно необходимым, ключевым звеном в процессе коммерциализации стартапов, несмотря на активное сопротивление профессорской среды.

В зарубежных странах наличие R&D менеджеров в стартапах – не настолько серьезная проблема в отличие от России. Там многие профессора, по сути, сами являются прекрасными R&D менеджерами. У нас эту культуру нужно насаждать, и тут серьезным рычагом могут быть инвестиционные фонды. Потому что если фонд инвестирует в стартап-компанию, именно он должен объяснить команде проекта, что ей нужно для развития. Тут я бы хотел рассказать об опыте петербургского технопарка «Ингрия». У технопарка есть договор с Высшей школой менеджмента СПбГУ о том, что два раза в год одна-две команды студентов делают консалтинг для технологических стартапов в рамках своего учебного курса по консалтингу, бесплатно. Что получают стороны? В стартапе профессор начинает видеть важность менеджерского труда, маркетинга. Он получает ценную информацию (инструменты анализа), которую нигде бы не получил иным путем. Что дает такой опыт студенту? Во-первых, большая часть обучения бизнесу в российских вузах посвящена тому, как быть менеджером большой корпорации. Но быть менеджером в «Газпроме» и стартапе – не одно и то же. Например, в отличие от корпоративного менеджмента, где все начинается со стратегии, у стартапа стратегия возникает в последний момент, существенно после первых продаж. У него нет прописанной стратегии, так как запросы рынка могут в любой день поменяться. Студент видит совершенно иной, живой менеджмент. Во-вторых, если вы что-то делаете для большой корпорации – вы увидите результаты через пять лет… и то, может быть. В стартапе 5-10 минут, два дня, неделя, - могут полностью изменить его судьбу. Это огромный мотиватор для студента.

Можно ли научить предпринимательству?

Евгений Кузнецов, директор департамента продвижения инноваций и социальных программ «Российской венчурной компании»: Я противник попытки регламентировать процесс образования создателей стартапов – фаундеров, потому что не верю, что можно научить предпринимательству. Это даже вопрос не знаний и навыков, а авантюризма и личной склонности. В этой связи я больший сторонник того, что надо создавать и поддерживать естественные процессы, которые позволяют людям войти в эту среду, попробовать себя в ней и, если получается, дальше развивать свои навыки. Идеальная модель тут – разного рода конкурсы, где в процессе работы с ментором становится видно, куда следует направить человека, на что он способен, чего ему не хватает: конкретных навыков в управлении командой, в области маркетинга или в администрировании и управлении компании. Мы работаем со всей иерархией конкурсов, начиная с конкурсов идей и заканчивая конкурсами бизнес-планов и проектов, имеющими высокую степень готовности. Конкурсная модель начинает все больше вливаться в образовательный процесс. В ряде случаев это уже произошло исторически. Например, HSE{13K} в бизнес-инкубаторе Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» или «Кубок Техноваций» в Московском физико-техническом институте. Самым крупным конкурсом бизнес-планов, включающим в том числе университетские конкурсы, является «БИТ» (при поддержке MIT Russia Business and Technology Initiative на базе ведущих российских университетов: МФТИ, НИУ ВШЭ и Финансовой академии). Мы хотим пойти еще дальше, когда вузы Ассоциации предпринимательских университетов проводили бы на своей базе этапы БИТ-а и встраивали это в свой образовательный процесс. Задача образования в этой сфере – по большей части в социализации: дать представление о других ролях, научить общаться и понимать друг друга.

Что такое «инновационный вуз»?

Илья Дубинский, директор центра предпринимательства и инноваций «Сколтеха»: Если мы обратимся к мировой истории вузовского образования, то изначально университеты были попыткой передать накопленные знания новому поколению. В середине XIX века начали появляться исследовательские учебные заведения. Эти вузы нового типа стали заниматься не только передачей старых, но и созданием новых знаний. Полезность для общества оказалась значительно выше, так новые знания позволяли отвечать на актуальные для того времени вопросы. Улучшилось качество подготовки студентов. Сегодня исследовательские университеты есть везде. В России пока их сравнительно меньше, но у нас все еще впереди.

В большинстве современных российских вузов система образования не соответствует требованиям времени: студенты не умеют работать в команде, не мыслят в рамках открытых задач, не могут применять на практике полученные знания и превращать их в конкретный результат. Знания сами по себе теряют ценность без человека, способного их дальше внедрить. Поэтому именно студенты играют основную роль в процессе в трансфера технологий и знаний из вуза в реальную экономику. Инновационный вуз должен научить их все это делать. Наша задача – создать необходимые для этого условия. В «Сколтехе» мы пытаемся создать новый тип вуза, инновационный, где создаются те знания, которые будут востребованы обществом. Люди там (и студенты, и преподаватели) обладают всеми необходимыми знаниями и инструментами, чтобы превратить технологическую идею в реальный продукт.

«Сколтех» участвует в пилотном проекте совместно с международными вузами, в том числе с Массачусетским Технологическим Институтом (MIT). Прошедший первый курс был посвящен инновациям. Он длился месяц, семь дней в неделю, с 8 утра до позднего вечера. В группе было 40 человек, поделенные на шесть команд (30 человек из России, 10 – из зарубежных вузов). Программа обучения была построена таким образом, что с каждым днем акцент курса смещался от лекционной формы обучения в сторону самостоятельной работы. В последние две недели перед участниками ставилась открытая задача с намеренным отсутствием четкой формулировки. От студентов ожидался не бизнес-план, не стратегия, а работающий прототип. Чтобы его получить, нужно было самим сформулировать проблему, придумать экономически целесообразное решение, подобрать технологию и т.д. У ребят были менторы-наставники, но проекты они вели сами. Для российских студентов это был достаточно непривычный формат: они, вероятно, ожидали получить четко и понятно поставленные задачи. Тем не менее, в конце все шесть команд предоставили интересные прототипы. За столь короткий срок участники показали результаты, сравнимые с работой одно-двух семестровых курсов.

Существует объективная сложность в отношении трансфера знаний из университетов. То, что создано в исследовательских лабораториях вузов, не всегда имеет интересную для рынка форму. Участникам процесса не хватает четкой модели, отработанного механизма для переноса идей на рынок. Мы пытаемся адаптировать к условиям российских реалий известные на Западе модели переходных исследований. Например, пилотируем «Программу поддержки инноваций» совместно с четырьмя российским исследовательскими организациями (Московский государственный университет имени Ломоносова, Институт элементоорганических соединений имени Несмеянова РАН, НИИ общей патологии и патофизиологии РАМН и Физико-технический институт имени Иоффе). Программа направлена на то, чтобы помочь исследователям создать прототип продукта, формализовать интеллектуальную собственность, выстроить диалог с представителями бизнеса и инвесторами. Это первый шаг на пути из лаборатории к рынку. Самый сложный шаг. Особенно для России.

Евгений Кузнецов: Советские вузы (большая часть наших современных вузов) были в свое время очень удачно и результативно встроены в советскую экономическую модель. Была система государственного заказа на реализацию определенной деятельности. Маркетинг в его плановом эквиваленте подразумевал очень последовательную систему передачи задачи от ее постановки до реализации, в том числе на уровне кадров: было понятно, кого для кого готовить. Дефект современной российской системы состоит в том, что она так и продолжает видеть своего индустриального заказчика в виде конкретной отрасли или компании. Но этого уже нет. И не будет. Будет заказ на подготовку универсальных людей с достаточно высоким уровнем навыков и знаний, которые могут себя найти почти в любой сфере.

В вузах сейчас выстроена система, где образование и научная работа воспринимаются как разные вертикали, у которых и бюджеты – разные. В этой связи забавно наблюдать, как вуз начинает делать бизнес-инкубатор, встраивая его в образовательный блок или в блок дополнительного образования. То есть это воспринимается как деятельность, направленная на развитие студентов. Но в такой стартап инвестор денег не вложит. Деньги даются стартапу, который хочет вырасти в крупную компанию или сделать технологию, которая будет существенно влиять на рынок. Это не задача самозанятости, это задача встраивания в процесс. И вызов тут: реорганизовать на уровне университетов систему управления этими разорванными контурами. Необходимо создание системы подготовки Industrial Relations Management – менеджеров университетов, отвечающих за взаимодействие с индустрией, компаниями, венчурными фондами. Людей, которые умеют понимать задачи других компаний и ресурсы своего университета, переводить эти знания на общечеловеческий язык, превращать их в договора и т.д. Это менеджеры по распаковке научного технологического потенциала института для тех отраслей, которые являются для него стратегическими.

Какими компетенциями должен обладать инновационный менеджер в стартапе?

Игорь Рождественский: Языку нового вида деятельности научиться несложно, а вот культуре постановки решения задач (которая одинакова в точных и инженерных науках), умению формулирования задачи, в России обучаются только студенты физматов или инженеры (это одна из компетенций, которая возникает побочным образом). При этом из математиков получаются как успешные бизнесмены, так и священники, потому что для математика любая непротиворечивая аксиоматика имеет право на существование. Из физиков больше получаются бизнесмены, потому что они из всех правильных аксиоматик выбирают только те, которые соответствуют чему-то в окружающем мире.

Евгений Кузнецов: Нельзя говорить об управлении стартапом как о чем-то целостном, потому что он переживает в своем развитии несколько стадий, каждая их которых требует особых компетенций. Я считаю, что о фаундерах и о менеджерах компании надо говорить отдельно. Потому что для запуска новой идеи, проекта нужен определенный набор компетенций, который к менеджменту имеет опосредованное отношение.

Везде в мире существует достаточно жесткий и статистически измеряемый процесс отодвигания фаундеров от управления компанией, с ключевых должностей. То есть компетенции в стартап приходят не через обучение, а через покупку индустриального менеджера с опытом или менеджера из другого стартапа (который уже перестал быть стартапом). Это нормально. Мы делали исследование – сколько успешных менеджеров готовы идти CEO стартапов. Оказалось, что готовы многие, причем даже на не очень выгодных для них финансовых условиях. Мы стараемся сейчас ингибировать процессы попыток обучения такой квалификации, как «менеджер в стартап». Должен быть менеджер, который будет готов пойти работать, если не в «Газпром», то в Intel. Но он также будет готов влиться в более рискованный класс задач – стартап. И должен быть фаундер, работающий девелопером или ученым, который сможет вдруг осознать, что он в состоянии сделать стартап. И он должен знать ответ на вопрос «Как это сделать?» Это два разных непересекающихся процесса.

Какова роль бизнеса в обучении R&D менеджеров?

Евгений Кузнецов: Что касается участия бизнеса в обучении R&D менеджеров, то если еще три года назад большая часть инновационной деятельности воспринималась как некая политическая игра, сегодня все начинают переходить к пониманию ее как реально действующего механизма выживания, конкуренции и развития. В организованном «Российской венчурной компанией» вместе с Министерством экономики «Клубе R&D директоров» первое, на что мы натолкнулись – отсутствие людей, которые могут в этой модели работать. Современный менеджер по корпоративным инновациям – это уже не тот человек, который в советской парадигме был либо технологом, либо администратором (корпоративных менеджеров, отвечающих за новые разработки и за создание продукта, российская образовательная среда долгое время не готовила). Этот вид специалиста возникает в наше время на стыке большого количества разных задач. Когда мы обсуждали с образовательными учреждениями вопрос подготовки R&D менеджеров, то вывели, что одна из ключевых функций такого специалиста – корпоративный переговорщик, который умеет увязать задачи маркетинга с задачами инвестиций, переложить это на язык продукта и грамотно поставить задачу проектным менеджерам, которые этот продукт разрабатывают. И его поле деятельности лежит горизонтально по отношению ко многому функционалу компании. Это человек, который может не испортить отношения с бюджетодержателями, выстроив вместе с ними корпоративную программу.

Решить проблему нехватки кадров мы пытаемся на трех разных уровнях. Первый – выращивать менеджеров проектов с нуля. Для этого в МФТИ была сделана отдельная кафедра (базовая кафедра РВК). Идея: получить на выходе людей с хорошими технологическими знаниями (выращенных на технологическом пласте), которые при этом будут обучены стратегиям и менеджменту. Второй уровень – это уже действующие менеджеры среднего звена, которые хотят усилить свои компетенции в области инноваций и уже имеют техническое базовое образование. Программу второго высшего образования мы решили реализовать в НИУ ВШЭ. Третий уровень, который мы делаем с РАНХиГС при Президенте РФ, затрагивает управление инновациями на верхнем уровне менеджмента. Тут инновации рассматриваются как инструмент развития компании – как нечто, что позволяет ей выигрывать в конкурентной борьбе, занимать правильные ниши, вовремя выходить на понимание сути новых продуктов и т.д. То есть управление инновациями как управление функциями. Поскольку процессы всех уровней находятся на начальной стадии, оценить их эффективность можно будет года через 1,5-2. Мы надеемся на успех, так как проанализировали уже существующие в России программы по менеджменту инноваций, и в целом остались довольны: выпускники показывают хорошие результаты в компаниях. Таким образом, можно сказать, что система традиции подготовки R&D менеджеров в России сложилась, хотя ее пока нельзя назвать близкой к идеальной. Но и в других странах сегодня корпус менеджеров в области R&D формируется достаточно ситуационно, и основным резервуаром, откуда берут этих людей, являются исследования и технологические разработки. Берут чаще тех, кто, достаточно быстро сделав успешные результаты в науке, начинает осознавать, что ему недостает иных знаний, получает некий набор навыков (например, на MBA) и уже дальше идет работать в эту сферу. Также начинает набирать популярность практика, когда корпорация покупает человека, который вырастил стартап, и наделяет его полномочиями по управлению функциями R&D в компании. Это позволяет получить специалиста, который действительно знает все стадии развития компании, инновационной деятельности и при этом уже изучил компетенцию в области управления стартапами.

Корпоративная подготовка R&D менеджеров – это задача втягивания компаний в совместную работу с широким кругом институтов, которые занимаются инновационной деятельностью (стартапы, конкурсы, акселераторы, университеты). На выстраивании такой совместной деятельности и возникает образовательный трек.

Выступление Игоря Рождественского, Ильи Дубинского и Евгения Кузнецова записано на круглом столе «Вызовы современности: интеграция вузов в инновационную среду» Гайдаровского форума-2013.

Фото: pixabay