Что можно купить за деньги? В общем виде вопрос не имеет смысла, однако каждый раз, когда покупатель отдает деньги продавцу, у него есть более или менее ясные ожидания от покупки.
Если ограничиться областью IT и консалтинга, рассмотрение вопроса «Что может купить покупатель и продать продавец?» приобретает рамки и смысл.
Начнем с того, что продать и купить нельзя (и почему):
- Удовлетворенность от проекта (и мир во всем мире, кстати, тоже).
Удовлетворенность – явление субъективное. И в большинстве случаев проект по внедрению IT-системы (то есть внесению изменений в сложившийся бизнес) вызывает больший или меньший дискомфорт. Даже в случае успешных проектов удовлетворенность возникает после того, как пройдет этап освоения внедренного продукта и осмысления результатов.
- Гарантированный экономический эффект от проекта.
Результат проекта (будь то проект по внедрению решения или же консалтинговый проект, совершенствующий процессы) тесно связан со многими неконтролируемыми факторами (ситуация на рынке, действия специалистов заказчика и его руководства и многое, многое другое). Следствием одновременного воздействия многих факторов становится крайняя субъективность в оценках эффекта.
- Немедленные положительные отклики от пользователей.
Люди в большинстве своем консервативны. Интерфейсы в большинстве своем несовершенны. Опытная эксплуатация почти всегда ужасна. Так что если кто-то становится доволен сразу после внедрения – это подарок судьбы, но никак не гарантированный эффект.
Но раз все вышеперечисленное купить нельзя, значит ли это, что проект всегда лотерея, в которой реальные деньги платятся сразу, а эффект может случиться (совсем не факт) в неясной перспективе? Если не принимать специальных мер, так и есть. Однако те самые специальные меры вполне тривиальны, и могут значительно улучшить ситуацию.
Итак, что можно купить в проектах в области IT и консалтинга?
1. Устранение «заноз».
«Заноза» − это проблема, которая не имеет точного экономического измерения, но мешает работе в достаточной степени, чтобы она была осознана как проблема. Примеры таких «заноз»:
- Отчетность за период формируется с большой задержкой;
- Для анализа данных постоянно приходится обращаться к специалистам для ручной обработки данных;
- Информация, необходимая для принятия решений, отсутствует.
2. Измеримое повышение производительности и эффективности.
В отдельных областях и процессах экономический эффект от изменений может (и должен) быть предсказан и оценен. Так, от совершенствования бюджетирования можно ожидать снижения средних остатков на счетах, а от внедрения системы управления складом − увеличения оборачиваемости на единицу площади.
3. Качественно новые возможности для бизнеса.
В отдельных случаях внедрение средств IT открывает принципиально новые возможности для бизнеса. Так, запуск онлайн-продажи для компании, которая ранее работала только оффлайн, по сути, открывает новый бизнес.
Определившись с возможными и невозможными покупками, перейдем к тому, как правильно подготовить, купить и оценить проект. По шагам:
1. Определение спонсора и коспонсоров проекта.
Спонсор проекта – руководитель, который выделяет деньги на проект и, в конце концов, оценивает эффект от проекта. Коспонсоры – руководители и ключевые специалисты, которые пользуются результатами проекта и должны оценить эффект в пределах своей ответственности и полномочий.
2. Оценка ожидаемого эффекта.
Определившись с ответственными лицами, необходимо совместно сформировать перечень ожидаемых эффектов в виде несложной таблицы (пример):
При формировании такой таблицы расчеты и условия обязательно формируются ответственными лицами. Разумный менеджер всегда заложит в оценки эффекта консервативные данные, но на этапе оценки это хорошо.
3. Оценка стоимости проекта, принятие решения о его реализации.
Таблицу ожидаемого эффекта (за вычетом информации об ожидаемом экономическом эффекте) надо предъявлять потенциальным подрядчикам для того, чтобы они подтвердили (или скорректировали) возможность достижения ожидаемых эффектов и выполнения условий. Всегда часть условий лежит на стороне заказчика, так что их анализ до заключения контракта и реализации проекта позволяет значительно прояснить распределение рисков и ответственности.
Подрядчик формирует оценку инвестиций в проект, что, вместе с уже сформированными и оцененными ожиданиями, позволяет принять обоснованное решение о целесообразности реализации проекта.
4. Реализация проекта.
На этапе реализации проекта, ответственные за достижение эффекта лица обязательно визируют требования, технические задания и прочие документы, описывающие способы реализации и предлагаемые решения. Их задача при этом − проконтролировать достижение условий, наличие необходимых функций и т.п. В случае соответствия решения согласованным требованиям, ответственность за эффект ложится на ответственных лиц внутри компании заказчика. Такой подход радикально повышает качество требований и заданий.
5. Оценка эффективности проекта.
После реализации проекта необходимо измерить и оценить каждый ожидаемый эффект. При этом, кроме собственно эффекта, проверяется выполнение условий, как со стороны исполнителя-подрядчика, так и со стороны руководства и сотрудников компании.
В случае, если на оценку эффекта завязана мотивация участников проекта, можно ожидать реальной эффективности от его реализации.
Таблицу ожидаемого эффекта (за вычетом информации об ожидаемом экономическом эффекте) надо предъявлять потенциальным подрядчикам для того, чтобы они подтвердили (или скорректировали) возможность достижения ожидаемых эффектов и выполнения условий. Всегда часть условий лежит на стороне заказчика, так что анализ их до заключения контракта и реализации проекта позволяет значительно прояснить распределение рисков и ответственности.
Выполнив предлагаемые выше шаги, вы значительно повысите свою уверенность в том, что за свои деньги вы купили максимум возможного и вложенные в проект средства это действительно инвестиции, а не убытки.
Фото: Christopher Gower на Unsplash
Есть такая форма продажи ИТ решений - revenue sharing. Она применяется, когда поставщик сильно уверен, что его решение может дать заказчику реальный экономический эффект и что посчитать этот эффект можно достаточно точно. Из того, что я знаю это самый идеальный для заказчика способ купить удовлетворенность от проекта. Но, как и в большинстве случаев, идеал труднодостижим и revenue sharing на практике применяется крайне редко и только для очень ограниченного набора проектов :(.
Это действительно хороший способ, но его применимость ограничена, как вы и сами пишете. В подавляющем большинстве ситуаций не удается ''отстроиться'' от внешних факторов, в частности факторов рынка. Второй вопрос - разделение ответственности с менеджментом заказчика.
Предлагаемый в статье подход как раз попытка перебросить мостик от revenue shaping к практике. Подталкивая менеджмент к оценке эффекта и фиксации нужных для получения такого эффекта предпосылок мы можем где-то посередине обеспечить встречу менеджмента заказчика и подрядчика, чтобы они совместно добыли нужный эффект, а не увлекались перекладыванием ответственности друг на друга.
Пишу как специалист, который каждый день занимается продажей ИТ-проектов. Статья очень простая, понятная и правильная. Обязательно, перед тем как совершить покупку, нужно сесть и подумать о том, что ты хочешь получить. Это очень помогает избавиться от иллюзий. Есть, есть среди нас, продавцов, такие, кто предлагает ''удовлетворенность пользователей результатами''! Эти безумцы даже записывают это условие в договор как критерий успешности проекта! Я горжусь тем, что не отношусь к их числу. Честно предупреждаю о том, что первое время новая система будет воприниматься хуже старой, плохой, но привычной. И я очень радуюсь, когда удается предложить клиенту решение, которое действительно меняет его бизнес. Например, мы автоматизируем процедуры работы с дебиторкой, претензионной и исковой работы, и у организации становится меньше должников и больше денег. Приятно...
Спасибо, Александр! Доброкачественный и, главное, продуктивно-конструктивный подход.
Контрактинг своих консалтинговых проектов осуществляю именно так. Согласуются: предмет сотрудничества (что именно будет делаться); продукт проекта (что будет создано); ожидаемые бизнес- и орг- эффекты: как изменится качество организации. Клиент вознаграждает консультанта за то и только то, на что проект изменений (внедрение новшества) реально влияет.