Лебединая песня филармонии

Executive и Русская школа управления провели викиконференцию «Спасательный круг для филармонии», в ходе которой рассмотрели сложный кейс. Катастрофы можно избежать. Но какие управленческие решения нужны для этого?

Автор бестселлера «Кто убил классическую музыку?» британский публицист Норман Лебрехт считает, что музыкальную культуру погубили продюсеры, агенты, представители шоу-индустрии, превратившие искусство в бизнес. Впрочем, утверждение, что классическая музыкальная культура действительно убита в результате своей коммерциализации, — спорно. В свою очередь не нуждающийся в представлении Филип Котлер в книге «Все билеты проданы» (написана в соавторстве с Джоан Шефф) излучает оптимизм и объясняет, какие именно технологии должны использовать оркестры на пути к коммерческому успеху. Обе книги в России выпущены издательством «Классика-XXI». Научный редактор русского издания обеих книг профессор Евгений Дуков в интервью Executive рассказал, в каком положении находятся российские филармонии накануне «отключения» от государственного финансирования. Для обсуждения филармонической проблемы Сообщество менеджеров Executive и Русская школа управления в мае 2010 года провели викиконференцию «Спасательный круг для филармонии», в которой приняли участие представители Тверской, Вологодской филармоний и Театрально-концертного центра «Югра-Классик».

Филармонии, образовавшиеся в XIX веке как сообщества любителей музыки, в СССР в 1930-е годы превратились в государственные музыкальные организации и в таком виде дожили до 2010 года. В 1990-е «советско-российские» филармонии разделились на те, которые смогли найти себя в рынке (в это число по понятным причинам входят столичные концертные организации, а также Свердловская филармония, об успешном опыте которой E-xecutive рассказал в интервью с ее директором Александром Колотурским) и все остальные, находящиеся в пограничном состоянии между жизнью и смертью. Говоря откровенно, о них забыли. Депутаты, губернаторы, министры… Увлеченные строительством державно-нефтяной «вертикали», они упустили из поля зрения такую малость как музыкальная культура. Поскольку спасение утопающих — дело рук самих утопающих, филармонии пытались выплыть самостоятельно.

Первое, на что обратили внимание участники викиконференции, было стремление филармоний совместить в рамках одной организации управление разными типами активов: материальными (зал) и нематериальными (творческие коллективы). В самом сочетании нет ничего удивительного, любая компания управляет вещественными и невещественными активами. Однако филармоническая специфика состоит в том, что стремление заполнить свой зал слушателями, пришедшими на свой же (принадлежащий филармонии) оркестр не то, чтобы невозможно – московский, санкт-петербургский и екатеринбургский опыт показывает что возможно – но крайне сложно. В европейских и азиатских (КНР) странах связь оркестра и зала – это соотношение спроса и предложения. Спроса оркестра на площадки для своих выступлений и спроса зала на гастролеров. Такое «почти биржевое» взаимодействие оркестра и сцены, во-первых, удовлетворяет постоянную тягу слушателя ко все новым впечатлениям, во-вторых, проводит селекцию оркестров и залов, ставя их перед выбором: развивайся или умри. Можно сказать, что именно против этого механизма выступает Норманн Лебрехт, и именно его отстаивает Филип Котлер. Российские же филармонии к освоению подобных технологий в большинстве своем не приступали. И если музыкальные организации погибнут, то именно по причине невладения таковыми.

Материалы викиконференции мы решили изложить в такой последовательности: Яна Григорян рассказывает о том, что происходило в зале Русской школы управления в дни филармонической сессии. Нино Самсонадзе сгущает краски и рисует самый мрачный сценарий будущего. Ирина Агафонова дарит надежду. Андрей Анучин комментирует наблюдения Яны и Ирины. Владимир Крючков по материалам конференции делает SWOT-анализ проблемы и попутно рассказывает для тех, кто не в курсе, что такое SWOT-анализ. Ведущий конференции Сергей Трушкин подводит итоги.

Яна Григорян: Встреча пессимистов и оптимистов

Повод был весомый. Новый закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» отправляет филармонии в «открытое плавание», к которому они не готовы: лишая государственного финансирования, предоставляет право самим зарабатывать свой хлеб. А значит, ставит ребром вопрос: быть или не быть? В заданных обстоятельствах руководству филармоний предстоит, что называется, «спуститься с небес на землю» и осознать очевидную неизбежность: существовать придется в рынке и по рыночным законам. Занятие чистым искусством уходит в прошлое. Грустно ли это? Возможно. Открывает ли это новые возможности и перспективы? Наверняка.

Жизнеспособность филармоний будет зависеть от их открытости изменениям и готовности жить по новым законам, применяя успешные бизнес-технологии. Этому и была посвящена прошедшая конференция. В форме живой дискуссии представители деловой среды попытались спроецировать отдельные бизнес-технологии на деятельность филармоний, а представители филармоний попытались осознать, чем это для них ценно. И начали, конечно, с обсуждения самого закона. Однозначной оценки не прозвучало, поскольку пока неясно, как будет реализован закон на практике. Однако большинство участников встречи выразили здоровый оптимизм и потребность в переменах. При этом выявилась интересная закономерность. Представители искусства понимают, что жить дальше по-прежнему нельзя: «Филармонии – застывшая организация, давно не связанная с современностью». «Живем по старинке, как в XIX веке, оторваны от реальности». «Наша зарплата никак не зависит от продажи наших услуг». Представители бизнеса, умудренные знанием современных технологий, хорошо представляют, как жить надо.

Эта разность знаний и опыта и предопределила на протяжении всей встречи разный «градус» оптимизма в отношении предстоящих перемен у представителей филармоний и бизнеса. В то время, как представители деловой среды с азартом переходили к обсуждению очередных аспектов, для них вполне очевидных, представители искусства осторожно «примеряли» высказанные идеи, новые для них как по форме, так и по содержанию. Впрочем, на встрече был сделан всего лишь первый шаг по сокращению этого разрыва. Участники конференции согласились, что существующая в настоящий момент разобщенность филармоний может осложнять переход к новой форме существования, т.к. каждая филармония вынуждена будет решать свои проблемы в одиночку. Поэтому любая доступная форма интеграции поможет более эффективно преодолеть переходный период.

Основное время конференции было посвящено ключевым инструментам «выживания»: маркетингу и менеджменту филармоний. Представителям филармоний предстояло провести определенную самоидентификацию, ответив на вопросы «Кто я?», «Каков мой продукт и мои услуги?» «Что в них ценного?», «Кто моя публика?», «Как я информирую свою публику о себе и своих услугах?», «Почему публика должна идти именно ко мне и платить именно мне?» В маркетинговой дискуссии разговор сосредоточился на двух центральных понятиях: продукте филармонии, его актуальности для современной аудитории, и способах его продвижения в современном мире. Один из участников дискуссии высказал интересную мысль: «Продукт филармонии, в отличие от обычного товара, не имеет жизненного цикла: музыка XVIII века звучала в ХХ веке и будет звучать в XXI. А значит, есть повод для оптимизма, ведь у филармоний есть продукт, не имеющий срока годности, потребность в котором будет всегда». Однако необходимо «осовременить» оболочку этого продукта, без этого невозможно привлечь в зал аудиторию.

Сергей Трушкин утверждает со ссылкой на статистику, что, в связи с внедрением технических изобретений, свободное время человека неуклонно увеличивается, а вместе с ним потенциально увеличиваются шансы для филармоний быть востребованными, но для этого музыкальные организации должны стать частью современной индустрии развлечений, предлагая свой продукт для времяпрепровождения. Филармонический маркетинг, нацеленный на привлечение новой аудитории, по мнению участников конференции, должен включать в себя следующие технологии:

• Кросс-маркетинговые программы с другими компаниями;
• Создание собственных интернет-ресурсов, а также представительств в известных социальных ресурсах;
• Привлечение к сотрудничеству популярных блогеров для популяризации деятельности филармоний через их аудиторию;
• Привлечение трендсеттеров, людей, являющихся новаторами потребления товаров и услуг, которые затем популяризируют их среди остального населения;
• Привлечение «агентов влияния» в деловых и музыкальных кругах, способных обеспечить максимальную PR-поддержку филармоний.

В завершающей части конференции обсуждались вопросы, посвященные технологиям управления и организации. Стало очевидно, что можно и нужно применять «работающие» классические принципы бизнеса:

• Клиентоориентированность;
• Cтандарт качества обслуживания;
• Программу лояльности для новых и постоянных посетителей;
• Эффективную систему мотивации для собственного персонала.

Однако можно ли реализовать эти подходы, не меняя филармонию как организацию? Сергей Трушкин считает, что возрастающий объем задач можно решать, используя метод сетевых компаний, которые передают часть функций на аутсорсинг сторонним организациям. Только в случае с филармониями, аутсорсинг может быть внутренним: концертные организации могут перераспределить функции между собой и работать друг на друга, обмениваясь на возмездной основе специалистами, продуктами, услугами и технологиями. Эта идея плавно вернула участников встречи к мысли о создании единой сети филармоний, высказанной в самом начале конференции, подтвердив во многом ее резонность.

Нино Самсонадзе: Будет ли иметь привычные формы наша любовь к музыке или с филармониями придется проститься?

На конференции в пылу разговора прозвучал такой вопрос: «Заметит ли общество, если исчезнут филармонии?» Ответа со стороны представителей филармоний не было, зато менеджеры, выступающие в роли консультантов, как один пробормотали: «Нет». Пробормотали, потому что неловко признаваться в том, что не видишь профессионального будущего для сидящих рядом людей. Советское наследие может исчезнуть практически незаметно, бесшумно удалиться с поля общественного сознания и не оставить никакого чувства потери. Отряд в очередной раз не заметит потери бойца. Неужели все плохо до такой степени?

На самом деле все обстоит значительно хуже. Счастливые единичные примеры только обостряют контраст. Моя задача крайне неблагодарная – написать самый худший сценарий развития событий и показать его движущие механизмы. Филармонии уходят в свободное плавание, канат государственной поддержки и финансирования обрубается. Изображение существования и организованной деятельности подвергается испытанию правдой жизни. Что нужно сделать или не сделать для того, чтобы смерть была быстрой и по возможности незаметной. Итак, какова логика поражения?

Правда роли. Признать, что в новом времени и в новом состоянии российского общества филармонии не нужны как структурные единицы культурного пространства. Не найти свою новую роль, соответственно не иметь возможности занять позицию. Найти роль означает понять собственную индивидуальность – не секрет, что при всей схожести положения, каждая российская филармония уникальна. И далее, найти для этой индивидуальности роль на своей территории – в городе, области. Не стоит примерять на себя лавровый венок просветителя масс, несущего факел высокого искусства. Такая роль требует харизмы, огромного запаса энергии и тотальной уверенности в себе. Кто способен – вперед. Кто нет – может искать приземленную на своей территории конкретику. Если не определить для себя роль, признаваемую окружением, то старые афиши и заслуги не защитят от подозрений в бесполезности. Наличие здания (зала) не спасает от ролевой неопределенности. Ролевая неопределенность создает вакуум. Нет средства защиты своей территории от покушений. Трехходовка заинтересованных местных лиц – и вот уже «нет роли, нет места – нет проблемы».

Правда чувства. Примириться с чувством собственной ненужности. Пестовать в коллективах (управляющем, обсуживающем и творческом) уныние, тоску. Муссировать или позволять разговоры о том, как было здорово раньше, и как плохо сейчас. Не говорить о том, как страшит самостоятельность, прятаться за неуместной героической бравадой: «Мы выстоим». Пытаться выживать или служить, когда надо играть, рисковать и выигрывать. Оставлять не проговоренными отношения трех ветвей филармонического дерева – управления, обслуживания, творческого исполнения. Воздевать очи горе и стонать, где же нынче духовность. Опускать очи долу и видеть только уменьшающиеся в числе копеечки местных интеллигентных пенсионеров. Продолжать искать свою миссию в прошлом, пытаясь удержать монополию на зону возвышенных чувств. Пестовать идеалистичность вместо чувства идеала, педантичность вместо решительности, любовь к порядку вместо эмоционального подъема. Отыгрывать «уходящую натуру» с верой в то, что только она была правильной.

Правда идеи. Так и не понять: мы играем музыку или мы живем музыкой, мы исполняем музыку или мы просвещаем массы, потрясаем классикой или извиняемся за современность, возбуждаем чувства или открываем новые возможности, мы развлекаем или обучаем, стараемся угодить или даем вход в высокое переживание. И так далее – список можно продолжить. Логика поражения требует, чтобы идея – своя идея – так и не была найдена. Соответственно наступает паралич целеполагания: нам бы день простоять, да ночь продержаться. Но ради чего – неясно. Нет ясности выбора, нет направленности действия. Можно еще версию: придумать идею (вытащить из прошлого), оторванную от сегодняшней реальности и бросить все оставшиеся силы на ее воплощение - гарантированная быстрая смерть. Тем более, что средний возраст управленческой команды филармоний, как и обслуживающей, далеко за границами обнадеживающих 35-40 лет. Время на рождение идеи, ее проработку и оформление в цель стремительно уходит.

Правда истории. Смириться с ходом технологического прогресса, предоставляющего неограниченные возможности потребления музыкального продукта. Смириться с уплощением общества с одновременным разрывом на полюса распределения доходов. Смириться с отсутствием светских духовных институтов. Смириться с отношением государства к филармониям как к рудиментами советской культурной жизни. Уйти ментально в XIX век и там остаться. Другой вариант – принять свершившееся за основу и сформировать из своей собственной истории фундамент. Фундамент будущего успеха. Поражение предусматривает позицию жертвы исторических сил. Можно выбрать. Но остается не так много времени для выбора.

Правда зрителя. Остаться со своим ядерным зрителем – любителем музыки с клавиром в руках и знанием тонкостей хорошего исполнения. Остаться в ветхости – не физической – ментальной. Не видеть в своих горожанах клиентов, а видеть только неразвитых в музыкальном и прочем культурном смысле обывателей. Видеть только тощие кошельки массового зрителя или закрытые на десять замков сейфы гипотетических спонсоров. Закрыть глаза на молодежь и способы ее общения. Хотеть навязать современному «насмотренному» человеку стереотипы далекого прошлого, прилагая для этого массу усилий воспитательного характера.

Пытаться развлечь вместо вовлечь. Пытаться педалировать причастность к высокому вместо того, чтобы и быть этим высоким. Резать слух фальшивостью и бездушным исполнением и портить слушателю впечатление старосоветским стилем обслуживания по принципу «вас много – мы одни». Игнорировать потребность в светских форматах и в музыкальном образовании (не обучении, не просвещении). Пытаться угодить всем и сразу.

Правда исполнения. Забыть что такое экономика, заниматься только бухгалтерией. Забить на создание дееспособной, мобильной, готовой к новому управленческой команды. Остаться с аппаратом, обеспечивающим исполнение функций, но не генерацию новых функций. Прятаться от маркетинговых задач или сводить их к печати броской афиши, конкурируя с шоу-бизнесом, мол, «знай наших, мы тоже не лыком шиты». Понимая сложность жизни участников своих творческих коллективов, не ставить высоких планок в исполнительском мастерстве. Не делать из концерта события. Не смотреть на все составляющие события. Действовать по уже отработанным схемам, которые были успешны несколько лет назад. Сопротивляться попыткам предложить другой взгляд на вещи. Держаться за привычки государственных организаций. Засесть в ступоре перед фразой «все можно, но ничего нельзя».

Не развивать в управленческой команде предпринимательского мышления. Бояться рисковать и одновременно бояться расчетливости. Так и не понять, что денежный поток – это обменный поток. Пытаться обслужить потребности местных властей, вместо того, чтобы делать свои предложения в логике их интересов. Замыкаться в своих стенах. Бояться варягов из других сфер бизнеса – как чуждых элементов. При достаточном упорстве все эти действия приведут к смерти. Остается пожелать как в революционной песне «Если смерти – то мгновенной, если раны - небольшой».

Где найти в себе избыток энергии для радикального действия? Есть такая вещь как энергия зарождения – когда создается нечто новое из соединения различных начал (людей, идей). Возможно, создание сети для кого-то и станет ресурсом, а для кого-то приглашение в команду свежих персонажей. Трудно предположить. Но такая возможность есть.

И еще одно действие, которое точно будет характеризовать перспективы дальнейшей жизни филармоний: отказаться от возможности воспользоваться коллективным (вики) интеллектом и опытом сборной команды E-xecutive совместно с Русской школой управления, появившейся чудесным образом (люди и связи в нужное время в нужном месте). Участники проекта считают, что музыка должна остаться в обществе не только как продукт на цифровых носителях, но и как полноценная часть жизни общества – музицирование, исполнение, погружение, слушание, переживание. Глубокие впечатления. Высокие события. И при всем этом участники проекта готовят прагматичные, реализуемые предложения. Считайте нас выразителями потребностей общества в его деятельной части. Но спасти насильно нельзя. И облагодетельствовать насильно нельзя. Если один институт общества отмирает, в ответ на потребности родится другой с похожими функциями. Но может быть остались силы на трансформацию, преображение – на новое рождение?

Финальный вопрос – кто из представителей филармоний не согласен с логикой поражения?

Ирина Агафонова: Преимущество быть вместе. Сетевой бренд «Русские филармонии»

Будем упрощенно позиционировать филармонии как общества любителей симфонической музыки, располагающие «базой» в виде наличия коллектива исполнителей, инструментов, стационарной площадки и менеджмента. Понимаем, что содержание «базы» требует ресурсов. В России до последнего времени ресурсы для содержания «базы» представляло государство. Что логично, поскольку государство формирует бюджет, в том числе и из налогов, поступающих от любителей симфонической музыки. Быть на содержании – и хорошо, и плохо одновременно. Хорошо в смысле гарантий, плохо в виде накладываемых ограничений и обязательств. Поэтому лучше иметь несколько ресурсов, или источников поступления денежных средств. Будет больше свободы для творчества и мотивов для работы с изменяющимися запросами любителей музыки.

Такая вот интерпретация государственной инициативы реформы бюджетного сектора. Интерпретация идеализированно-упрощенная, поскольку актуальность пословицы «жалует царь, да не жалует псарь» в России необычайно высока. Иными словами, подзаконные акты, могут перевернуть основную мысль с точностью наоборот. Но мы будем ориентированы на идею об открывающихся возможностях. Итак, филармонии лишатся бюджетных денег - почти единственного источника их доходов (обещают финансирование только госзаказа). Филармонии приобретут свободу привлекать другие источники финансирования, поскольку государство, уменьшив финансирование, обязуется взамен дать свободу.

Как же привлечь эти другие источники финансирования? Можно, можно создавать новые современные продукты для разных слоев населения, так или иначе, завлечь всех поголовно. И есть для этого современные методы – маркетинг, кросс-маркетинг, трендвотчеры, трендсеттеры, спонсоры, реклама, PR и многое другое. Вопрос в том, владеет ли этими современными инструментами менеджмент филармоний, когда не каждая крупная коммерческая компания может себе позволить такие дорогостоящие технологии, уже имея продаваемый продукт и денежные потоки от него. Осмелюсь предположить, что нет, не владеет. И средств, чтобы нанять действительно специалиста, а не называющего себя таковым, тоже нет. А это значит, что новые продукты не создать, денег на них нет.

Так что же, 80 русских филармоний вообще не имеют никаких рыночных преимуществ? Имеют. И очень существенное. А именно – готовую сетевую структуру. Филармоний много, они по все стране, а значит, к ним применимы сетевые технологии, которые очень успешно показали себя в нашем «глобализующемся» мире. Надо объединить часть ресурсов в сеть, выделить на аутсорсинг наиболее дорогостоящие функции, создать общий бренд «Русские филармонии», разработать, используя услуги совместно нанятых специалистов, современный продукт, и продвигать бренд в масштабах страны. Для начала.

Посмотрим глазами спонсора. Для него отдача на вложенные средства – это реклама. Спонсорство – это вид рекламы. Спонсорство отдельно взятой филармонии неинтересный для спонсора масштаб. Ему интереснее вложиться в бренд, раскрученный, хотя бы в масштабах страны. Можно ли рекламировать продукт самарской, к примеру, филармонии по федеральным каналам? Можно, но дорого. Спонсоров не найти. А бренд «Русские филармонии», рекламирующий сетевой продукт, продвигать на федеральном уровне легче, расходы распределятся пропорционально и крупных спонсоров найти легче.И для потенциального посетителя идея сопричастности к событию, масштабированному на всю страну – дополнительный повод принести денег за билет в местную филармонию.

Заглянем в открывающуюся образовательную нишу. В рамках все той же государственной инициативы реформирования бюджетного сектора уменьшится финансирование школ. Бюджет выделит средства только в рамках госзаказа. Кто и как сформирует госзаказ на всеобщее девятиклассное образование, мы вскоре узнаем. Но как вариант это может быть, математика, русский, религия и физкультура. Остальное придется докупать. Тут филармонии могут предложить вместо уроков пения современные методики быстрого обучения игре на инструменте, сочинения музыкальных произведений, аранжировки и прочее – читай запрос публики. Почему образовательные продукты филармоний лучше делать сетевыми? Эффект масштаба. В отдельно взятом городе легче продать то, что продается и в других городах, методику легче продвигать и пиарить. Преподавание - один из путей поиска талантов, вопрос актуальный для филармонии, как общества любителей симфонической музыки.

Фестивальное движение. Здесь нет предела для полета фантазий. Реклама фестивального продукта в рамках бренда «Русские филармонии» можно привлечь больше публики. Открываем Яндекс по запросу «фестивали классической музыки» – их много, но взгляд сразу извлекает бренд «Владимир Спиваков приглашает – фестиваль».

Ответим сразу тем, кто считает симфоническую музыку невостребованной среди молодежи и большей части народонаселения. При современных PR –технологиях продать можно все, что угодно, зависит от упаковки. Не слушают Чайковского? Поставьте задачу PR-технологу – придумает такой слоган и раскрутит так, что публика будет ломиться. Правда, такой специалист будет стоить дорого, но в рамках сети затраты будут поделены. Можно продолжать, но резюмируем, призвав в сторонники Джека Уэлша: интегрированное разнообразие позволяет создать синергичную компанию, суммарная мощь которой превышает сумму ее бизнес-единиц. Музыка – это не сумма нот. Стратегический альянс 80 филармоний, это тоже нечто большее, чем 80 филармоний. Используем эффект масштаба?

К.э.н. Андрей Анучин: Не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет

К тому, что рассказала Яна Григорян, добавлю несколько комментариев. Мне показались интересными ролики, которые представил Сергей Трушкин. В этих видеоматериалах представители власти говорили, что цель принятия нового закона состоит в том, чтобы «развязать руки» муниципальным организациям. Состояние музыкальных коллективов – очень разное. Мне запомнился риторический вопрос заместителя директора государственного камерного оркестра «Виртуозы Москвы» Евгения Стодушного: «Зачем мне давать больше концертов, если у меня и так 50 концертов на год вперед продано?». Слишком большая частота выступления известного коллектива может негативно сказаться на популярности оркестра.

Маркетинговый модуль оставил ощущение недосказанности. Многие филармонии проводят маркетинговые исследования и достаточно четко представляют своих потребителей. Однако в настоящий момент отсутствует ясность в отношении того, с какой скоростью и в каком направлении должен меняться филармонический продукт для того, чтобы отвечать запросам общества.

Ирина Агафонова предложила создать на базе филармоний единый узнаваемый бренд, чтобы человек, где бы он ни находился, имел возможность сходить в филармонию и получить продукт стандартно высокого уровня. Это интересно, но, чтобы идею принять в качестве основания для действия, надо четко ответить на важный стратегический вопрос: вектор развития филармоний заключается в том, чтобы обеспечить единство создаваемого продукта, или в том, чтобы развивать уникальность каждой филармонии как конкурентное преимущество? По сути дела таким брендом является «Культура XIX века», который сформировался стихийно. А разработка и продвижение другого бренда требует достаточно жесткой централизации и согласованных репертуарной политики, политики продвижения и других политик. На сложности формирования репертуарной политики обратил внимание профессор Евгений Дуков, который сказал, что в процессе формирования репертуарного плана принимают участие не только маркетологи, но и музыканты, которые могут говорить: «Это я играть буду, а это – не буду!»

В модуле, который был посвящен обсуждению темы персонала, обратила на себя внимание речь Сергея Трушкина о современных тенденциях в зарубежном бизнесе, об организационных сетевых структурах, аутсорсинге. Согласно Сергею, «в современном мире киты являются гораздо более уязвимыми системами, чем стаи селедки». Для того, чтобы повысить шансы на выживаемость и добиваться большей эффективности, необходимо отказываться от «сельскохозяйственного мышления», направленного на охрану ресурсов и переходить к сетевым технологиям построения бизнеса. Применительно к филармониям это означает необходимость разукрупнения: «Возьмите одного квалифицированного экономиста или маркетолога на несколько филармоний, и пусть каждая филармония платит ему пропорциональную часть заработной платы».

Д.э.н. Владимир Крючков: Филармонии находятся на последней стадии прежнего жизненного цикла. Факторы SWOT–анализа

Диагностика ситуации показывает, что филармонии находятся на последней стадии прежнего жизненного цикла. Более того, они там настолько глубоко, что возродить что-либо путем реанимации практически не удастся. Вывод однозначен. Надо взять оставшиеся ресурс и выстроить совершенно новую организацию с новой управляющей компанией и стратегией, учитывающие жесткие реалии современного общества и рынка, господствующего в нем. Эта организация должна заложить и реализовать новый жизненный цикл. Ни модернизация, ни новые бюджетные и меценатские вливания ситуацию не спасут. Одна из технологий решения проблемы – управление проектами. Для этого у проекта должны последовательно появиться:

1.Заказчик
2.Команда проекта

В исключительных случаях возможна ситуация, когда сначала появляется команда проекта, которая делает эскизный проект и затем находит себе заказчика. Остальное – дело техники и технологии.

Strengths (Сильные стороны)

Weaknesses (Слабые стороны)

Opportunities (Возможности)

Threats (Угрозы)

Сергей Трушкин: Стратегия entertainment

Я изучил текущую ситуацию, в которую попадают филармонии в связи с принятием поправок к закону о государственных и муниципальных предприятиях. Мы встречались с представителями филармоний, провели круглый стол, предприняли SWOT-анализ. Было предложено и исследовано много гипотез. Этот документ обобщает мое мнение о том, куда и как нужно развиваться филармониям.

О продукте филармоний говорить практически не буду. Продукт – музыка XIX века. Общаясь с менеджерами филармоний, я понял, что они сами активно ищут новые продукты. Но, делают это в одиночку. Каждый сам по себе. Абсолютно игнорируя появившиеся сетевые возможности. Например, практически нет обмена информацией о гастрольной деятельности, о программах, которые готовят соседи. Почти не используются ресурсы интернета для привлечения молодых слушателей.

Основная проблема филармоний: архаичный менеджмент времен СССР и планового финансирования творческой деятельности по разнарядкам министерства культуры. Этот менеджмент не знает ни учета, ни инвестиций, ни маркетинга, ни всего остального. Вопрос: «Как быстро нарастить компетенции менеджмента?» Ответ: «Привести внешний компетентный менеджмент». Вопрос: «А смогут ли менеджеры филармоний на свое место привести других людей?» Ответ: «Не реально». Вывод: задача быстрого наращивания компетенций в области управления филармониями не решается самими филармониями. Она решается только сверху. Либо усилиями губернаторов либо, усилиями правительства.

Теперь пару слов о том, что именно и для кого делают филармонии. Они – лишь один из элементов государственной системы «развлечения и духовного воспитания» наряду с театрами, цирками, книгоизданием, телевидением, киноиндустрией и спортом. Все это обобщенно можно назвать «Технологии entertainment». И на уровне государства управляться эти институты должны одинаково. Государство нуждается в том, чтобы население получало развлекательные продукты определенного качества. Чтобы места для зрелищных мероприятий не превращались в торговые точки. А это – существенный риск для филармоний: старинные здания филармоний обычно находятся в центре города. Денег на первом этапе точно не будет, и здания могут быть потеряны из-за банкротства своего владельца. Но такая же проблема стоит со всеми зданиями и сооружениями entertainment.

Поэтому главное предложение звучит так: отделите недвижимость и инвентарь от исполнителей. Создайте реестр площадок для выступлений и поместите его в интернет. Для каждой площадки сделайте описание ее возможностей и кратко сформулируйте характеристики слушателей. Обязательно ведите историю всех мероприятий на площадке. Это касается всех перечисленных выше направлений entertainment. Этим может заняться специализированная управляющая компания. Компетентных менеджеров в сфере коммерческой недвижимости уже достаточно. Но такое решение сами филармонии принять не в состоянии. Поэтому его должно принять правительство. Либо среди бизнесменов может найтись такой, который бы, захотев заработать на создании системы управления развлечением в стране, создал бы биржи площадок и биржи исполнителей.

Управляющая компания могла бы накапливать информацию о площадках, об инвестициях в площадки, исследовать аудиторию, консультировать местные власти и творческие коллективы. Например, у нас в управлении имеется 25 зданий филармоний одинакового размера с похожими аудиториями. В одной из них концерт музыки XVII века прошел очень хорошо и есть основания полагать, что в остальных 24 мы также можем рассчитывать на успех. Составляется график гастролей. Следим за обратной связью после каждого концерта и оперативно корректируем план. Критерий – удовлетворенность населения, оставившего свои деньги на площадке за отлично проведенное время. Современные технологии позволяют консолидировать информацию о площадках, аудиториях и коллективах и управлять качественно.

Несколько иначе дело обстоит со второй частью entertainment – с творческими людьми и коллективами, которые интересны людям. Здесь также нужны специальные знания по отбору идей, определению объема инвестиций в новые продукты, знания в области маркетинговых коммуникаций и пиар. Сейчас вся сфера развлечения функционирует, как правило, случайным образом. Кто-то с кем-то знаком, кому-то пришла в голову идея, и он по знакомым ищет способы ее реализации. Несколько проще обстоят дела со сложившимися брендовыми коллективами. Им нужно грамотно выбирать репертуар, площадки и публику. Поддерживать раскрученный механизм гораздо проще, чем создавать нечто новое. По всей видимости, в этой части нужно будет выстраивать многоступенчатую систему поиска и раскрытия талантов. Для филармоний это актуально. Создание местных любительских творческих коллективов. Проведение уроков музыки не в школе, а в филармонии, уроков физкультуры не в школьном зале, а на стадионе. Причем рядом с мастерами, чтобы мастера видели молодых, зажигали их и выявляли будущих звезд.

Резюмирую. Вся сфера entertainment может и должна быть перестроена. В мире происходит глобализация и консолидация активов в целях более качественного управления ими и снижения транзакционных издержек. Необходимо использовать сетевые технологии для синхронизации информации о потребностях населения, необходимо точное инвестирование в таланты, продукты и услуги, и сделать это может только профессиональный менеджмент. На уровне предприятий сферы развлечения такой вопрос решить не получится (примем во внимание объем затрат на обучение менеджмента). Именно поэтому мне представляется совершенно правильным искать заказчика не в лице филармоний, и даже не в лице губернаторов, а в лице государства. Поскольку система будет требовать объединения и совместного использования информации, и любая конкуренция должна быть исключена. А губернаторы конкурируют между собой за ресурсы федерального центра.

В ходе конференции были выявлены возможности и в локальных зонах работы филармоний. Например, хорошей мне показалась идея сотрудничества со школами. Мамы и папы заинтересованы в том, чтобы дети не болтались по улицам, предоставленные сами себе, а развивались. И они готовы платить за это. Сейчас с такой задачей неплохо справляются компьютерные игрушки, но, к сожалению, за счет здоровья детей. Провести исследования, попробовать различные формы привлечения детей каждой отдельной филармонии будет не под силу. И если бы на уровне управляющей компании entertainment реализовывался бы такой проект, то каждый из участников мог бы искать новые пути, опираясь на опыт, полученный другими участниками сети. Решение было бы найдено быстро и в сотни раз дешевле.

Поскольку проект относится к разряду вики-, и читать его будет интернет-аудитория, я глубоко не расписывал сами способы реализации. В том числе и потому, что для построения системы entertainment у нас пока нас нет заказчика. Конференция проводилась на общественных началах. Теперь мы готовы к диалогу с заказчиком – государством в лице министерства культуры или с крупным бизнесменом, который захочет повысить эффективность сферы entertainment. По аналогии c тем, как это происходит сейчас с энергетикой, инновациями, машиностроением.

Но вопрос звучал так: «Что делать филармониям?» Есть ли возможность им самим решить текущие задачи, выстоять и развиться? Ответ: «Да». Это возможно, если учиться и опробовать новые технологии управления они будут сообща, координируя свою деятельность, помогая друг другу, а не конкурируя за государственный заказ старыми политическими методами. Особенно важно использовать уже накопленный опыт, активно учиться у тех, кому удалось выстроить свою деятельность. Например, у Екатеринбурга.

Фото: pixabay.com