Сокращение без потерь

Этот материал основан на личном опыте автора по сокращению масштабов бизнеса в 1998 году в роли коммерческого директора компьютерной фирмы, опыте антикризисного управленца, а также на опыте работы в качестве бизнес-консультанта в период текущего кризиса.

К сожалению, в текущей ситуации некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения бизнеса приходится идти на сокращение его масштабов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть два диаметрально противоположных подхода – интуитивный и системный. В основе интуитивного подхода лежит интуиция, предпринимательский талант руководителя компании, в основе системного – количественные критерии, объективная информация, формализованная процедура. Как всегда, истина лежит где-то между этими двумя крайними точками зрения, и идеальный вариант управления – это использование предпринимательских таланов руководителей в совокупности с системой сбора объективной информации и процедурами реализации решений. О таком комплексном подходе к решению задачи сокращения масштабов деятельности и пойдет далее речь.

Но прежде чем говорить о методике сокращения, хочется сказать несколько слов о возможностях сохранения масштабов, поскольку сокращение – это крайняя, вынужденная мера.

1. Действия по повышению эффективности бизнеса в кризисный период

В интернете и СМИ можно найти массу рекомендаций на этот счет. Большинство из них заключается в том, что именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.

Как правило, в условиях кризиса специалисты в области управления советуют:

• Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,
• Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,
• Отказаться от необязательных расходов, просчитать целесообразность передачи ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,
• Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,
• Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,
• Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,
• Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• Интенсифицировать работу сбыта,
• Повысить требования к дисциплине персонала,
• Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,
• Использовать гибкую ценовую политику,
• Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,
• Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платежеспособного спроса,
• Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,
• Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.

Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые действия не являются исключительно антикризисными. Действительно, разве не нужно в период подъема рынка контролировать дебиторскую задолженность и себестоимость продукции? Можно ли быть успешным на растущем конкурентном рынке, не ориентируясь на спрос и проводя пассивную сбытовую политику? Не следует ли использовать дополнительные услуги и кооперацию со смежниками для формирования конкурентных преимуществ в хорошие времена? Полагаю, что перечисленные рекомендации относятся не только к кризисному периоду, а сегодняшнее состояние рынка лишь заставляет руководителей компаний пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию мероприятий по повышению эффективности бизнеса.

2. Ситуация вынужденного сокращения масштабов

Представим теперь, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и прогнозы, пришел к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации.

Многие предприниматели, предпочитавшие интуитивные решения в период роста, проводят сокращения также на основе интуиции и «здравого смысла». Типичные приоритеты секвестирования следующие: отказ от программ обучения и услуг консультантов, сворачивание маркетинга и службы управления персоналом, увольнение неугодных сотрудников по субъективным критериям. Риск таких интуитивных решений в условиях кризиса особенно велик, поскольку ошибка может повлиять на жизнеспособность компании. Вот почему варианты сокращений бизнеса нужно тщательно моделировать, экономические последствия и риски просчитывать, а выбранный вариант сокращений подробно планировать.

Как именно руководитель приходит к выводу о необходимости сокращений? Если финансовое планирование не ведется, то сигналами к сокращению становятся убыточность результатов деятельности за прошедший период и постоянная нехватка денег. Для того чтобы иметь возможность принимать упреждающие решения, должно быть организовано финансовое планирование, главные инструменты которого – бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС).

3. Экономические критерии сокращения масштабов бизнеса

По большому счету, в сегодняшних условиях у бизнеса есть две проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности БДР, второй – в появлении кассовых разрывов в БДДС. Кстати, вторая проблема никак не решается путем увольнения маркетолога и экономии на канцелярии, поэтому речь и идет о сокращении масштабов целом, а не только о сокращении расходов.

Итак, критерии необходимости сокращения в случае использования финансового планирования – отрицательная прибыль в БДС и отрицательные денежные остатки в БДДС. Возникает естественное желание: посмотреть, что будет с этими показателями при разных вариантах сокращения. Для решения этой задачи должна быть построена экономическая модель предприятия.

4. Сегменты сокращения

Прежде чем говорить о методике построения экономической модели, определимся с тем, что будем пытаться сокращать. Мое глубокое убеждение, основанное на опыте нескольких сокращений бизнеса, состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и расходы на связь, а наименее эффективные сегменты бизнеса. В этом случае сокращение расходов и требуемых оборотных средств будет следствием более общего решения. В каких разрезах имеет смысл сегментировать бизнес с целью сокращения его масштабов? В первую очередь, это разрезы:

1) Бизнес-направлений

2) Клиентский:

• Отрасли,
• Регионы,
• Потенциал потребления,
• Лояльность,
• Платежеспособность.

3) Продуктовый:

• Товарные группы,
• Торговые марки,
• Модели,
• Импорт – российское производство,
• Hi end – low end,
• Оборачиваемость,
• Рентабельность инвестиций,
• Услуги.

4) Продвижения:

• Высокозатратное – малозатратное,
• Эффективное – неэффективное,
• Имиджевое – торговое,
• Каналы продвижения.

5) Каналов продаж:

• Конечный потребитель – торговый партнер,
• Торговые точки,
• Способы продаж: телемаркетинг, торговые представители, интернет и так далее.

6) Логистика:

• Платные и бесплатные услуги,
• Продажа со склада – под заказ.

Поскольку зачастую компании не обладают полной информацией об эффективности всех сегментов, а времени для сбора этих данных нет, при выборе сегментов сокращения как раз и должна быть задействована интуиция и опыт руководителей компании. Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений.

5. Методика построения экономической модели в Excel

Итак, потенциальные сегменты сокращения определены, и хотелось бы посмотреть финансовый результат различных вариантов сокращения на экономической модели. Для построения модели лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Экономику компании можно промоделировать и в Excel, но:

• трудоемкость такой работы будет выше,
• гибкость модели – меньше,
• не исключены технические ошибки,
• расчет рисков затруднен.

Тем не менее, из методических соображений далее представлена методика построения модели в Excel, поскольку выбор и описание одной из программ бизнес-моделирования не является предметом этой статьи.

Построение модели в Excel начинается с формирования БДР. В обычном варианте бюджетирования плановые значения доходов и расходов представляют собой константы, определенные при формировании бюджета на основании статистики прошлого периода и планов деятельности компании. При формировании экономической модели эти константы в расходных статьях должны быть заменены на формулы, зависящие от параметров, причем с такой детализацией, которая позволит моделировать выбранные варианты сокращения. Пример. Предположим, что стоимость аренды офиса линейно зависит от занимаемой компанией площади бизнес-центра. Но такой детализации нам будет недостаточно, так как квадратные метры не являются первичными единицами сокращения. По меньшей мере, зависимость стоимости аренды должна быть построена от количества офисных сотрудников.

Таким образом, для каждой значимой расходной статьи БДР нужно:

• Определить перечень параметров, от которых статья зависит,
• Определить формулы зависимости,
• Сформировать исходные значения параметров в виде, удобном для моделирования вариантов сокращения,
• Ввести формулы в БДР,
• Создать необходимые связи с параметрами.

Особого внимания требует прогнозирование доходной части БДР. С одной стороны, прогноз доходов в кризисных условиях – дело неблагодарное, с другой стороны, предсказать влияние на доходы сокращения, например, сотрудников или рекламно-маркетинговых бюджетов не просто. Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на прогнозах наиболее крупных клиентов.

Теперь перейдем к построению БДДС. БДДС может быть рассчитан на основе БДР и ряда дополнительных параметров. На Рис. 1 представлена схема расчета БДДС торговой компании.

Таким образом мы получаем БДР и БДДС, данные в которых зависят от параметров моделирования, и можем приступить к моделированию вариантов сокращения.

Рис. 1. Схема построения бюджетов

6. Расчет рисков

Важный этап моделирования экономики предприятия – это учет рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объемов сбыта или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана сбыта, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.

7. Результаты применения методики сокращения масштабов бизнеса

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остается за человеком, и в этот момент опять понадобится интуиция и опыт руководства. Важно, что решение принимается на основе объективных данных, а не эмоций, которые в стрессовой ситуации могут подвести.

Надо сказать, что ценность экономической модели, конечно, не ограничивается возможностями рационального сокращения масштабов деятельности. Если критерием эффективности бизнеса выбрана экономическая эффективность, такая модель должна использоваться при принятии любых важных управленческих решений. Экономическая модель также незаменима при составлении бюджета на очередной бюджетный период.

Опыт кризиса 1998 года показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнется период роста рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.

Фото: pixabay.com