Как Big Data изменят банки

Новые интернет-технологии и социальные сети меняют природу банковского бизнеса. Сегодня банки скорее должны задумываться о конкуренции с Facebook и другими соцсетями, чем друг с другом. Представьте, что произойдет с банковским бизнесом, если Facebook предоставит подписчикам платежный сервис с карты на карту? Что могут банки предложить взамен, чтобы удержать своих клиентов?

Некоторые соцсети по количеству клиентов уже превосходят банки. Они владеют таким массивом данных о предпочтениях и вкусах клиентов, о которых банки могут только мечтать. Вопрос лишь в том, кто первый научится эффективно использовать и анализировать эту информацию.

Сколько информации накоплено в мире

Технологии Big Data, Cloud Computing вошли в нашу жизнь и активно осваиваются лидирующими IT-компаниями на западных рынках. Необходимость в обработке и хранении больших массивов информации заставляет поставщиков IT-услуг постоянно улучшать серверное и коммуникационное оборудование, программное обеспечение и уровень поддержки клиентов.

По информации International Data Corporation (IDC), объем хранимых данных в мире с 2010 года увеличился в 50 раз. К 2020 году он вырастет еще в 15 раз и достигнет отметки в 40 ZB (зеттабайт). Рост в основном будет происходить за счет развивающихся рынков, то есть нас с вами.

С чем можно сравнит 40 ZB? Например, все песчинки на всех пляжах Земли надо умножить на 57. По другим оценкам, общий вес дисков blue-ray, на которые будут записаны эти данные, будет равен весу 424 авианосцев. При этом, по данным IDC, в мире проанализировано менее 1% информации, а эффективно защищено менее 20%.

Почему растет зависимость банков от IT-партнеров

Эта тенденция неизбежно подтолкнет руководство банков к инвестициям в IT-инфраструктуру: системы хранения, управления и защиты информации, а также оборудование, коммуникации, персонал.

Без выработки собственной IT-стратегии и стратегии управления данными, без выхода на рынок онлайн-услуг, без создания доверительных и долгосрочных отношений с клиентами, банки будут терять свой бизнес, постепенно превращаясь в бек-офисы социальных сетей и сервисных IT-компаний.

Первые будут эффективнее сегментировать клиентов, определять их предпочтения, предоставлять более удобный сервис, отбирая часть маржинального дохода у банков. Вторые будут эффективнее автоматизировать фронт- и бек-офисные процессы, предоставлять более удобные электронные каналы обслуживания и обработки транзакций клиентов. Это неизбежно снизит доходность банковского бизнеса. Большую часть своей маржи банки будут отдавать своим IT-подрядчикам. При этом зависимость от IT-партнеров будет только возрастать.

На мой взгляд, выбор надежного IT-партнера и обеспечение эффективного корпоративного контроля над ним станет ключевым элементом IT-стратегии для большинства банков в ближайшие годы. Руководству банков неизбежно придется решать вопросы IT-стратегии: от модели бизнеса до модели данных банка, от модели данных до архитектуры приложений, от архитектуры приложений до управления и защиты информации, а также до оборудования, коммуникаций и удержания квалифицированного IT-персонала.

В противном случае у банков останутся только надзорные функции риск-менеджмента, финансового мониторинга, финансовой, управленческой и регулятивной отчетности. Хотя для этого также нужна хорошая IT-поддержка.

Регулятивные требования: еще один фактор давления

Банкам приходится не только конкурировать и делиться маржей с IT-компаниями, чтобы сегментировать и анализировать потребности своих розничных клиентов, им необходимо соответствовать жестким регулятивным требованиям. Регуляторы существенно осложняют банкам жизнь, требуя большей прозрачности и управляемости. Ужесточаются требования к раскрытию данных до уровня сделок клиентов.

В январе 2013 года Базельский комитет представил новое регулирование в области надзора №239 (Basel Committee on Banking Supervision, BCBS №239). Уроки финансового кризиса 2008 привели к неутешительным выводам о том, что банковская IT-архитектура и модели данных неадекватны и неспособны поддерживать процессы принятия решений на уровне членов правления.

Многие банки неспособны быстро идентифицировать риски концентраций на групповом уровне, в разрезе бизнесов, в разрезе дочерних подразделений и рынков. Несколько крупных банков неспособны были управлять этими рисками, поскольку не смогли их адекватно агрегировать. Все это привело к тяжелым последствиям, как для самих банков, так и для глобальных финансовых рынков.

Именно поэтому Базельский комитет, в состав которого входят представители крупнейших мировых банков и регуляторов, на уровне отраслевого стандарта принял 14 принципов «Эффективного агрегирования данных и подготовки отчетности для управления рисками» (Effective Risk Data Aggregation and Risk Reporting).

Начиная с 2013 года в рамках ежегодного аудита европейские банковские надзорные органы, помимо финансового аудита, оценивают и проверяют процессы управления данными, архитектуру данных и IT-инфраструктуру банков.

Сколько это будет стоить банкам?

По оценкам Accenture, европейские банки малого размера вынуждены будут инвестировать до 2 млн евро в год. Бюджеты больших банков из-за сложности унаследованной IT-инфраструктуры будут стартовать с 50 млн евро в год.

На наших рынках стоимость IT-услуг на порядок ниже, но при этом есть квалифицированные разработчики. IT-разработка ведется на высоком уровне, быстро и качественно. Однако процессы тестирования и документирования кода оставляют желать лучшего. Кроме того, локальные IT-компании не обладают бизнес-экспертизой и знаниями для построения банковской аналитики, хранилищ и систем отчетности и полагаются на заказчиков.

При этом у банков мало своих методологов и нет навыков подготовки хороших бизнес-требований, поэтому они часто обращаются к внешним бизнес-консультантам. Консалтинговые услуги на Западе стоят на порядок дороже, чем у нас, и локальные офисы таких компаний страдают из-за оттока квалифицированных специалистов за рубеж. Наши рынки менее приоритетны для глобальных консультантов и IT-компаний. Это приводит к тому, что банки СНГ вынужденно довольствуются низким сервисом, как в области создания бизнес-требований, так и в области внешнего управления IT-проектами.

Кроме того, некоторые крупные аудиторские и консалтинговые компании также пытаются выйти на IT-рынок банковской аналитики и предлагают собственные приложения. Например, компания Deloitte предлагает банкам аналитический модуль Finevare для расчета резервов по IFRS 9, систему расчета эффективной ставки, систему раннего реагирования. Однако проблема аудиторских компаний состоит в том, что, владея методологией и бизнес-экспертизой, они плохо организуют адекватное внедрение, поддержку и кастомизацию своих приложений, так как это не их основной бизнес. Если же банк отдает таким компаниям методологию, разработку и управление IT-проектом внедрения, то это порождает дополнительный конфликт интересов и увеличивает риски проекта.

Эффективное управление IT-проектами – ключевой фактор успеха

Еще один тонкий момент, который ставит под угрозу реализацию подобных IT-проектов – это низкий уровень проектного менеджмента локальных консультантов и отсутствие опыта управления IT-проектами внутри банков. Хороший проектный менеджер на Западе на вес золота, поскольку на карту поставлены огромные бюджеты и затронуты интересы ключевых менеджеров. Знания банков и IT, умение понимать людей, доносить информацию, находить баланс интересов, добиваясь при этом поставленных целей – ключ к успешному управлению проектом.

Здесь на сайте опубликована моя статья «Как внедрить хранилище данных», посвященная причинам успехов и провалов IT-проектов в области обработки Big Data и банковской аналитики. Однако еще раз хочу отметить три основные причины успешных IT-внедрений: квалификация команды и проектного менеджера, желание ключевых топ-менеджеров реструктурировать банк, осознание стратегических задач и смысла проекта на всех уровнях организации.

Что же делать нашим банкам в этих условиях?

На мой взгляд, у банков остается только один разумный выход в этой ситуации – создавать собственный людской капитал бизнес-аналитиков и экспертов, нанимать эффективных проектных менеджеров и брать на себя внутреннее управление IT-разработкой.

При этом необходимо нанимать в подрядчики аутсорсинговые IT-компании, которые за счет западных заказов способны удержать квалифицированных специалистов, выстроить адекватные внутренние процессы IT-разработки, тестирования и документирования софта. Кроме того, банкам придется решать вопрос корпоративного контроля деятельности партнерской IT-компании. Именно так, поступает большинство западных банков, с которыми мне приходилось работать, как проектному менеджеру и консультанту.

Выбор надежного провайдера ПО и партнера в IT-разработке плюс собственный людской капитал проектных менеджеров, бизнес-аналитиков и методологов – ключ к успеху на пути к построению системы управления данными и ключевое конкурентное преимущество банка в условиях бурного роста IT.