Обычно на старте IT-проекта клиент говорит прекрасные, правильные слова. Что-то вроде: «Хочу, чтобы команда, которая будет работать над моим проектом, была заинтересована в нем. От менеджера до программиста. Чтобы у них глаза горели. Расскажите, как сделать, чтобы запал сохранился до самого финиша?»
Краткий ответ по существу: не вмешивайтесь. Выполните свои обязательства по предоставлению информации, оплате, доступу к необходимым ресурсам – и дайте специалистам делать свою работу. Такое можно представить в сфере медицинских услуг, строительстве, при юридическом обслуживании, инжиниринге, транспортировке. Но только не в IT.
Заказчик IT-решения не хочет стоять в стороне, он полон идей и энергии. Иногда это идет на пользу результату, чаще нет. Давайте рассмотрим несколько классических способов, с помощью которых клиент гарантированно демотивирует команду своего IT-подрядкика – а также как можно избежать таких действий и ситуаций.
Демотиватор 1: «Это не обсуждается»
Никто не оспаривает тот факт, что любой заказчик разбирается в своем бизнесе лучше, чем любой внешний аналитик. Но иногда клиент экстраполирует свою «экспертность» далеко за рамки реальной компетенции – на дизайн, css-эффекты, особенности верстки, CMS (платформу, на которой разрабатывается сайт) и так далее. Это порождает хрестоматийные замечания: «стрелка на логотипе должна быть слева направо», «давайте все запихнем в первый экран, дальше пользователь не посмотрит» и «черный цвет – это цвет смерти».
На эту тему написана гора колкостей в адрес некомпетентных заказчиков, но «подкалывать» – не особо конструктивный путь.
Как избежать демотиватора: педантично формализуйте требования к сайту на этапе написания технического задания. Если не хотите, чтобы было много анимации, потому что это лично вас раздражает – так и напишите. Все формализованное воспринимается командой IT-подрядчика как исходные данные: «O’кей, не будем использовать черный цвет». Все не формализованное изначально, но добавляемое к списку требований уже после сделанной работы, команда воспримет как неадекватные требования: «Что за ерунда – цвет как цвет, нам сейчас весь макет нужно перекрашивать из-за чьей-то прихоти?»
Демотиватор 2: Сиреневый туман
«Тексты должны быть продающими», «Сайт должен быть user-friendly», «Нам нужно wow». Все подобные формулировки выражают одно – субъективное мнение клиента. Задача руководителя проекта в том, чтобы по каждому такому туманному моменту выбить конкретику: выяснить, например, что под wow клиент понимает анимированные иконки и большие фоновые фотографии.
Чем больше руководителю проекта приходится бороться с неоднозначностью, тем сильнее его демотивирует работа над проектом.
Как избежать демотиватора: стараться избегать обтекаемых фраз и не говорить того, что может быть истолковано по-разному. Иногда случается так, что задача с неоднозначной формулировкой все-таки проникает в уши конечных исполнителей (копирайтеров, дизайнеров, программистов) – например, это может случиться во время совместной презентации этапа. Дизайнер слышит: «Хочу, чтобы сайт был легким», – и трактует это как белый фон, много свободного места, минималистичность. Он уже думает, как бы это сделать на макете. А клиент имел в виду скорость загрузки.
Демотиватор 3: Режь и кромсай
Лучший способ убить мотивацию команде – продемонстрировать, что ее работа ничего не стоит. Как? Прямым вмешательством. Это тот самый случай, когда клиент использует фразы «я сам закончил технический ВУЗ, эта задача займет никак не больше пары часов» или «я тут немного перекроил макет в фотошопе, посмотрите идею».
Заказчик может действительно обладать какими-то навыками в IT и смежных областях. Однако вмешиваться в рабочий процесс напрямую, критиковать сделанное и предлагать, как лучше – в больших дозах разрушительно.
Как избежать демотиватора: давать обратную связь по сделанной работе, высказывать претензии и вносить предложения – но никогда не вмешиваться прямо, тем самым демонстрируя свое пренебрежение к чужому труду.
Демотиватор 4: Опергруппа по всем вопросам
Любой проект – это много личной ответственности. В большей степени за качество проекта отвечают те, кто представляет компанию заказчика и подрядчика. То есть руководители проекта с той и другой стороны. Иногда представитель заказчика стремится избежать ответственности всеми силами – например, он знает, что руководство не очень адекватное и может в случае чего больно надавать по шее.
Что он делает? Собирает мнения коллег. Иногда тайно, иногда открыто пытается добавлять новых людей на этап приемки. Чем больше их становится – тем более разрозненной будет обратная связь, тем сложнее будет ее увязать в список правок и внести их без воздевания рук и закатывания глаз.
Как избежать демотиватора: осознать, что ответственность нести только вам и никому больше. В противном случае такой «колллективный подход» к вопросу потушит огонь в сердцах самой мотивированной команды.
Демотиватор 5: Трюки со временем
Футбольная команда отыгрывает половину матча, после чего над трибунами объявляют: «а теперь сделаем перерыв на полтора месяца – после чего собираемся здесь же, чтобы увидеть эпичное продолжение!». Игроки в недоумении, зрители грустно расходятся.
Примерно то же самое может сделать клиент – на время пропасть из поля зрения, взять паузу. Причины разные: бюджет не завезли, отпуск подкрался. А эффект всегда одинаковый – даже спустя пару неделю возвращаться к проекту будет невероятно сложно. Как в плане процессов (другие проекты уже идут полным ходом), так и в плане мотивации – «народ, кто помнит, что это за проект?»
Как избежать демотиватора: запланировать собственные дела так, чтобы они не пересекались с проектом. Отпуск, поездки в командировки – все это очень просто предвидеть. Если все-таки произошел форс-мажор и работу над проектом нужно было поставить на паузу – по возвращении не стоит наседать с горящими сроками и маркетинговым планом.
Демотиватор 6: Новый менеджер, новые правила
«Так, ковбои, что у нас тут? Нет, это все нужно переделать. Желательно в рамках оставшегося бюджета. И чтобы было вау».
Наверное, самый демотивирующий фактор – когда одно ответственное лицо сменяется другим. Чем позже это произойдет – тем выше вероятность, что новый менеджер от клиента будет некомпетентен в вопросах проекта и начнет нести адову деструкцию. Почему? Все просто – чем дальше проект зарывается в глубины, тем больше появляется артефактов: техническое задание, неформализованные пожелания после презентаций, прототипы, логические карты и так далее. Вряд ли новый менеджер сможет начать с вдумчивого изучения этих материалов – а если и так, то потратит уйму времени на ввод самого себя в курс дела. И времени подрядчика тоже.
Как избежать демотиватора: постараться не менять фигуры на поле во время партии. К тому же, такие перестановки дорого обойдутся из-за недопониманий между менеджерами проекта.
***
Интересы клиента – больше продаж, узнаваемости, утереть нос конкурентам и сделать удобный продукт для пользователей. Интересы студии или агентства – утереть нос своим конкурентам и сделать удобный продукт для пользователей. То есть как минимум в двух моментах наши интересы пересекаются – сделать круто и удобно.
Недостаточно нанять хорошего мастера. Нужно еще позаботиться о том, чтобы он работал с энтузиазмом и «выкладывался» по полной. Чтобы у него была возможность это делать. Один из главных факторов успеха здесь – поддерживать нужный уровень мотивации. Причем стараться должны все: как подрядчик, так и клиент.
