Ольга Ускова: «Мне хотелось нормального мирового господства»

Ольга Ускова ― один из капитанов российского IT-бизнеса. В начале 1990-х годов вместе с Владимиром Арлазаровым, заведующим отделом в Институте системного анализа РАН, основала компанию Cognitive Technologies и сумела заключить ОЕМ-контракты с Corel Draw и Hewlett-Packard. К 2014 году компания стала одним из ведущих поставщиков программного обеспечения в России.

Как зарождалась российская IT-среда в небольшом компьютерном клубе, в чем заключается жесткость лидера, как развивался диалог между государством и IT-сообществом в 2000-е годы, в чем разница между кризисами 1998 и 2008 годов ― об этом и многом другом Ольга Ускова рассказывает в интервью Executive.ru.

Первопроходцы

Eecutive.ru: Вас причисляют к основателям IT-индустрии в России. Как вы к этому относитесь?

Ольга Ускова: Я не понимаю, что такое основатель IT-индустрии. Так получилось, что я начинала в 1989-1991-х годах вместе с Анатолием Карачинским, Георгием Генсом, Василием Васиным, Борисом Бобровниковым (основатель IBSGroup, президент «Ланит», со-основатель R-Style, основатель «Крок» соответственно ― E-xecutive.ru). Основатели мы или нет, судить, очевидно, не нам.

Executive.ru: Вы общаетесь между собой сейчас?

О.У.: Общаемся. Но мы никогда не были друзьями. В 1990-е годы мы были простыми счастливыми советскими людьми с техническим образованием. Пытались заработать. Многие компании выросли из НИИ. Если уж говорить о первооткрывателях, то скорее стоит говорить про братьев Степана и Жору Пачиковых.

Степан ― это сосредоточие мудрости семьи Пачиков. Он умудрился продать свою технологию шрифтов в Америке и основать там компанию «ПараГраф». Нас поразило, что такое вообще может быть. Для меня Степа стал школой жизни, потому что у него был OEM-контракт с Microsoft. Когда мы заключили контракт с Hewlett-Packard, я училась у него. Его брат Жора ― это радушие семьи.

Они вместе сделали в советском помещении на Сретенке компьютерный клуб. Мы собирались там по четвергам или пятницам, по-доброму хвалились друг перед другом своими достижениями, обсуждали, кто чем занят. Был достаточно открытый обмен опытом, мнениями. Если у кого-то что-то получалось, то приходили, спрашивали: «А как ты это сделал?»

Есть «теория кофеен», согласно которой все серьезные открытия случаются не от озарения, а в определенной среде. Качественные прорывы происходят там, где идет обмен мнениями, где напитываешься энергией, и тогда количество переходит в качество. Именно Пачиковы создали такую среду. Сейчас я это осознаю, а тогда это происходило стихийно.

Executive.ru: Что-то похожее сейчас создается, например, на «Красном Октябре» в Москве.

О.У.: Сейчас это уже другая форма. Тогда не было сегодняшней скорости и жадности. Рынки только становились. Все понимали, что всем тяжело. Для нас каждый шаг был открытием. Нас же никто не учил. Получилось? Круто! Побежал и всем рассказал. Тогда появлялись первые медийщики. Случались первые конкурирующие ссоры. В этом же клубе мы с Карачинским раз и навсегда поссорились (смеется).

Executive.ru: По какому поводу?

О.У.: Да, как обычно: кто круче, кто умнее. Любой руководитель предприятия ― это достаточно эмоциональный человек. Когда начинаешь что-то строить, собирать вокруг себя пространство, организовывать людей, то скорости мышления не хватает. Надо подключать эмоциональный механизм. Если взять наиболее успешные персоны ― Стив Джобс, Ларри Эллисон и так далее ― они интуитивные, эмоциональные. О них ходят легенды, что они скандалисты, истерики. А они сгустки энергии. Понятно, что такие люди между собой тяжело общаются. Эти персоны требуют аккуратного обращения. Спокойный типаж Билла Гейтса ― большая редкость.

Executive.ru: Есть мнение, что сейчас на смену альфа-лидерам приходят как раз спокойные бета-лидеры.

О.У.: Не бывает бета- или альфа-лидерства. Лидерство либо есть, либо нет.

Executive.ru: Лидер должен быть жестким?

О.У.: Лидер не жестким должен быть, он просто должен быть. У Роджера Желязны есть серия фэнтези «Хроники Амбера». По сюжету, чтобы перейти в новое качество, человек или сверхсущество должны пройти круг испытаний. Чем ближе к новому качеству, тем жестче испытание. С точки зрения построения компании, проекта или отношений это абсолютная правда. Преодоление ― это обязательная процедура.

Когда говорят, что человек жесткий, то, видимо, имеют в виду, что он заставляет себя и окружающих. Это не жесткость, это умение получать новое качество и от себя, и от окружающих. Если человек не способен свернуть вокруг себя людей и пространство, то он не получит нужный результат.

Executive.ru: Степан Пачиков уехал в США. А почему вы остались в России?

О.У.: История Cognitive Technologies началась с того, что в 1990-е годы часть сотрудников Института системного анализа РАН во главе с Владимиром Арлазаровым уехали в Калифорнию, а я осталась здесь. Мне там не понравилось. Это было сытое пространство, где надо встраиваться в существующие правила игры. А мне хотелось нормального мирового господства (смеется).

У меня было смешное интервью по случаю первого договора как раз с «ПараГраф». Контракт не был денежным, это было принятием в высший свет, моральной поддержкой. На вопрос, как мы видим объем продаж, я, не задумываясь, ответила, что хотим обойти Microsoft. Я, конечно же, имела в виду продажи в России, но пресса дико развлекалась. На следующий день появились издевательские заголовки. Это, кстати, помогло. Я тогда поняла, что медийное пространство работает по своим правилам. Это не всегда удобно, но в этом нет ничего страшного и этим можно с выгодой пользоваться.

Диалог государства и бизнеса

Executive.ru: В предыдущих интервью вы говорили, что значимую роль в судьбе Cognitive Technologies сыграл Леонид Рейман. Как вы познакомились?

О.У.: Когда Рейман сел в кресло министра (Министерство РФ по связи и информатизации, 1999 год ― Executive.ru), к нему на прием по очереди сходили все главы более-менее заметных предприятий в области связи и IT. До Реймана министерство было закрытое, оборонное. Первый год он общался персонально. Интересовался, как устроен рынок. Про связь он понимал, а про IT ― не очень.

Как-то у Путина собрали совещание капитанов отрасли. Были, в том числе, Анатолий Карачинский, Ольга Дергунова (тогда глава представительства Microsoft в Москве ― Executive.ru). Путин спросил: «Что нужно?» Карачинский в модном либеральном духе сказал: «Вы знаете, Владимир Владимирович, ничего не нужно, главное нас не трогайте». Это был еще ельцинский подход: мы сами доскачем, вы нас главное не сажайте. Но это совершенно не соответствовало ни духу Путина, ни реальным задачам отрасли. И тогда Путин достаточно жестко ответил: «Ничего не надо? Зачем вы тогда мое время занимаете?» Мероприятие явно не получилось. Эта ошибка стоила Карачинскому лет шесть отлучения.

Рейман, по-моему, первым создал экспертный совет. При других министерствах такого не было. В него вошли все основные участники рынка, и совет проработал вплоть до отставки министра. Он ставил перед нами задачу строительства отрасли. Мы, конечно, пытались лоббировать свои дела. У нас бизнес, без этого невозможно. Но он нам сказал: «Если будете приходить только со своими задачами, то мне будет неинтересно, я вас не буду принимать». Мы впервые занялись общими задачами.

Никогда не забуду, как в 2003 или 2004 году Рейман при мне похвалил Нуралиева (основатель «1С» ― Executive.ru), когда они работали над законом то ли в ЖКХ, то ли в муниципальных образованиях, где много чиновников средней руки. Он сказал: «Молодец, терпеливо работает, разъясняет». Я поняла: если мы хотим работать на рынке, его надо сформировать. Это позволило мне взглянуть на ситуацию с другой стороны.

Рейман объяснил две вещи. Первое: чиновник ― не враг, а человек, перед которым стоит неподъемная задача. Вот небольшая команда, строй страну. Неудобства, которыми возмущается население, ― это редко злонамеренность, а, как правило, невозможность оптимально решить задачу. Второе ― если приезжает иностранец, то он протаскивает не просто свои коммерческие дела, а еще и интересы своей страны.

Рейман первый собрал государство и бизнес в единую команду, объяснил нам, как можно и нужно совместно с государством структурно выстраивать рынки.

Executive.ru: Есть мнение, что сращивание государства и бизнеса принимает плохие формы.

О.У.: Это не сращивание, это взаимодействие. Разве могут бизнес и государство существовать отдельно друг от друга?

-xecutive.ru: У нас чиновники становятся предпринимателями.

О.У.: Вопрос в том, когда они становятся бизнесменами: когда приходят на госслужбу, до этого или уже после ухода. Первый вариант, безусловно, опасен потенциальными конфликтами интересов.

Executive.ru: Задачи создания структуры рынка на макроуровне решены?

О.У.: Отнюдь. Сегодня одна из серьезнейших задач ― это создание единого экономического пространства, которого нет. Улюкаев (министр экономического развития России ― Executive.ru) сказал недавно серьезную вещь, что нерешенные инфраструктурные вопросы тянут экономику вниз. Он привел цифру по грузоперевозкам: сегодня скорость доставки грузов ниже, чем в советское время. И так по всем отраслям. Задачу министров я вижу в решении инфраструктурных задач. Мы давно уже не слышали от министерства экономики четких и внятных установочных задач, поэтому Улюкаев в нынешних условиях крайне удачный министр.

Executive.ru: Какие инфраструктурные проблемы сегодня тянут вниз интернет-отрасль?

О.У.: Кибертерроризм. Чем больше становятся бизнесы, тем жестче и сильнее противостояние со стороны кибертеррористов.

Executive.ru: DDoS-атаки?

О.У.: DDoS-атаки, взломы. На слуху только примеры атак на СМИ той или иной идеологической направленности или блоги. А, например, на электронных торговых площадках в день проходят сделки на триллионы рублей. Большие усилия еще до торгов прилагаются, чтобы вообще завалить их или вскрыть, кто стоит под номерами, и оказать криминальное давление на выявленную компанию. Во взломы системы вкладываются миллиарды. Убытки и прибыль от таких воздействий тоже исчисляются миллиардами. Это уже настоящие, «взрослые», игры. Атакуются системы ЦБ, «Сбербанка», избиркомов. Кибертерроризм ― это государственная тема. Жизнь становится все более виртуальной, и государство просто не успевает. Забор на границе научилось строить, с собаками ходить, а виртуальную жизнь граждан, которая очень быстро разрастается, государство охранять не научилось. И мне кажется, что это как раз тренд дня.

Меня всегда поражала бесконечная тема с электронными услугами населению. Идет медленная настройка, и пусть она идет. А важные экономические блоки, о которых я сказала ранее, не трогают, потому что сразу возникает встречное лобби. Смешно, но DDoS-атаки выгодны операторам связи, потому что они трафик увеличивают. Поэтому лобби связистов сразу начинает объяснять, почему нельзя бороться с атаками.

Когда мы взялись за электронную коммерцию, первыми боевые действия открыло лобби строителей, доказывавшее, что никак невозможно в электронном формате закупать строительные материалы.

Поэтому, чтобы проводить серьезные проекты, должна собраться сильная команда. Это каждый раз война.

Executive.ru: Вы участвовали в разработке закона о госсзакупах. Как оцениваете его пользу для экономики сейчас?

О.У.: Когда я сказала в «Ведомостях», что наше законодательство электронных торгов лет на десять опережает западное, это вызвало острую реакцию у некоторой части читателей. Но это действительно так. Есть официальный отчет PWC с обзором систем. Американские системы ― это, как правило, справочные системы с планами государственных закупок, но это не инструмент для участия в экономическом процессе. Жаль, что Россия не научилась пока грамотно «пиарить» такие свои безусловные достижения.

Конечно, в законе есть дыры, но они в основном связаны не с самими торгами, а с подготовкой к торгам, когда надо описать задачу и стоимость. Эту часть пытаются поправить «Федеральной контрактной системой». Посмотрим. Это живой организм, который выдержал атаки лоббистов и сейчас развивается.

Сотрудники

Executive.ru: Как вы пережили кризис 1998 года? У вас же тогда был этап становления.

О.У.: Если компания нормально выстроена, то понятие кризиса ― во многом PR. Сейчас упал рынок сбыта автомобилей, и он потянул за собой металлургов. Понятно, что по всей цепочке пошло резкое сокращение людей. Через некоторое время все обратно восстановится. Кризис ― это война, а все остальное― это жизнь.

Мы становились на ноги немного раньше, в одно время с Газпромом. Я сильно зауважала соотечественников после 1998 года. Рухнула вся финансовая система, система договоренностей, но мы выжили. У нас крепкая психика. Нигде в европейско-американском мире это невозможно ― страна полгода жила без денег! Cognitive Technologies никогда не участвовала в рискованных финансовых операциях, поэтому в кризис мы пострадали настолько, насколько пострадали наши клиенты. У нас жировая прослойка была, мы всегда ее держим. И у нас были зарубежные заказы, которые давали кеш-флоу.

В 1998 году у нас не было сокращений, они были позже ― в 2008 году. Это было связано, скорее, не с внешней ситуацией. Мы провели жесткую реструктуризацию компании. В 2008 году возникло ощущение, что мы теряем динамику. Компания обросла большим количеством сервисов. Средний возраст сотрудников компании поднялся за 40 лет. Это было жесткое решение, мы обновили порядка 45% кадрового состава.

Executive.ru: Сокращали и менеджеров, и разработчиков?

О.У.: Всех. Средний возраст снизился до 27 лет. После этого случился прыжок. Но это стоило нам здоровья ― тяжело было морально прощаться с отличными людьми по принципу «недостаточно динамики». Не сделай мы этого, компании сейчас не было бы.

Executive.ru: А где брали новых людей?

О.У.: В 2008 году на рынке было много людей. Еще мы всегда, даже в тяжелые времена, «держали» кафедры на «Физтехе» и в «МИСиС». Это заслуга Арлазарова, он заставлял нас вести научную работу и читать в университетах. У нас есть жесткая рекомендация для подразделений ― 15% штата комплектовать стажерами из числа студентов. Стажер ― это напряжение. Но те, кто не тратит силы на стажеров, потом испытывают кадровые сложности. Лучшие кадры выращиваются у себя.

В 2009-2010-х годах по нескольким проектам скорость экономического роста сильно выросла, потребовалось много людей, поэтому мы вложились системно ― спецпроекты, спортивное программирование, я пошла в МИСиС уже завкафедрой.

Теперь освежаем кадры систематически. Сейчас в компании я одна из самых возрастных и стараюсь не лезть в дела (смеется).

Executive.ru: Насколько хорошо у вас получается совмещать бизнес с преподаванием?

О.У.: Я плохой преподаватель, как выяснилось. Была о себе лучшего мнения. До этого были разовые лекции: приехала, всех собрали, прочитала. Когда потребовалось делать это системно, выяснилось, что это отдельная жизнь. У меня ее нет. Единственное успокоение по части кафедры, что я спонсирую хороших преподавателей.

Executive.ru: Как у вас устроена долгосрочная мотивация сотрудников?

О.У.: Опционы и прочие приемы всем известны, однако до сих пор позволяют дурить человека бесконечное количество времени. Меня это всегда поражало.

Что-то действительно работает, если человек открывает себя. В любой команде, если ты создаешь новое, привносишь новую ценность, то под тебя формируют направление. Это всегда так. Потому что таких людей мало. Представители крупного бизнеса знают, что надо делиться, и придумывают новые предприятия или проекты с долевым участием. Мы поэтому и группа компаний. Когда у нас что-то возникает, мы человека «высаживаем» на собственный бизнес, в котором у нас остается доля. Стараемся работать в этой мотивации. Но это сложно.

По моему опыту, единицы людей могут перейти от менеджмента к собственному делу. Мы иногда «разламывали» человека. Он классный менеджер, все получается у него, а мы даем ему должность директора. На него падает административная работа, и он чувствует себя плохо. Обратно вернуться он не может, потому что это лузерство, но и на новом месте не получается. Когда мы поняли, что угробили несколько людей, стали делать это медленнее. Но это всегда конфликт интересов.

Идеальных систем мотивации я ни разу не видела. Все, что ты можешь сделать для своих партнеров и сотрудников, ― это минимально их трогать, дать возможность шевелиться. Самое тяжелое ― когда ты можешь, а тебе не дают. Когда тебе дают, а ты не можешь, ― это тоже тяжело, но такого человека не так жалко. А когда он может, а ему не дают ― вот это проблема.

Executive.ru: Вы увлекаетесь современным искусством. Как пришли к этому?

О.У.: Когда начали заниматься методиками подготовки кадров, случайно вышли на группу художников шестидесятников под руководством Элия Белютина. У Белютина была методика работы с мышлением для пробуждения инноваций. За 30 лет через его артель прошло порядка 500 человек. Из этих 500 порядка двадцати стали сильными художниками международного класса. Мы применили методику личностного роста на высокотехнологичных специальностях. Получили поразительный результат.

Нам эта тема близка, потому что мы плотно занимаемся областью искусственного интеллекта.

Если говорить примитивным языком, у человека три контура. Сбор информации через органы чувств, динамическая обработка информации и статическая обработка. В динамическом режиме вы можете ухватить пять-семь единиц. Остальное хранится в большой статической памяти. И эффективность мышления зависит от того, как быстро и как точно вы при возникновении вопроса или задачи попадаете в нужную область своей статической памяти. Это переключение ― это и есть гениальность. Человек становится экспертом, когда нарабатывает метод быстрого попадания в правильную область своего мозга.

Эта методика позволяет быстро формировать динамические связи. Белютин задействовал неожиданные механизмы переключения эмоционального аппарата. Вызывал слезы, психологический шок, чтобы у студента сшибка произошла, и он отошел от стереотипов мышления.

Стараемся работать с людьми до 20-25 лет. Взрослым тяжелее строить новые динамические связи. Если ты точно знаешь, что стена твердая, то ты через нее никогда не пройдешь. А, может быть, ты бы и прошел через нее. В Гарварде несколько крупных центров тренируют своих инноваторов по похожим методикам. Они возникли приблизительно в одно и то же время ― 1960-1970-е годы.

Executive.ru: Сколько инвестиционных проектов у компании сейчас?

О.У.: Сейчас у нас три группы сидит на наших долгосрочных инвестициях. Здесь риски такие же, как в венчурном бизнесе. Недавно закрыли проект, в который пять лет инвестировали. Тут не бывает 100% попаданий. У нас где-то 40%.

Executive.ru: Какие направления вы видите для перспективного развития?

О.У.: Сильно вкладываемся в роботизацию во всех видах: искусственный интеллект и роботы.

Executive.ru: Продавать будете в России?

О.У.: В России большой рынок ― оборонка. А world wide ― это, в первую очередь, производители автомобилей, мы с ними работаем. Эта тема наукоемкая и позволяет держать высокого качества группу. Важно, чтобы ребятам было интересно. Торговать коробками Oracle или в группе создавать что-то свое ― это абсолютно разные состояния людей.

Executive.ru: Одно из направлений бизнеса ― искусственные системы принятия решений. Вы не опасаетесь, что вас на посту главы компании заменит программа?

О.У.: Про нас ― не боимся, про внуков ― вполне возможно. Что такое роботизация? Это освобождение человеческого времени. Можно пылесосить вручную, а можно включить робот-пылесос. А дальше ты определяешь, для чего освободилось время. Серфить интернет за компьютером или что-нибудь создать? Если первое, через какое-то время у тебя функции созидания отмирают. Ключевой момент ― человечество не знает, для чего оно улучшает сейчас свою жизнь. Оно не знает, кто будет есть все эти продукты, которые оно бесконечно производит, кто будет носить все эти шмотки и ездить на всех этих автомобилях. Кризис идеологии. Потому я и занялась параллельно темой современного искусства ― нужна идеологическая база. Если человек освобождает себя от бытовых задач, он должен заниматься творчеством. Или он превратится в биологический субъект, который обслуживает робота, и тогда все равно, кто в доме хозяин.