Современным компаниям нужны сильные и передовые лидеры. Но нужны ли лидерам команды? Потери бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями финансового кризиса.
«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ― это спецпроект Executive.ru, Digital October и DIGICAST, в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся опытом и советами о том, как они создавали команды в бизнесе и как управляют этими командами сегодня.
Технологический партнер
В первом выпуске проекта «Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» основатель и владелец компаний «Дымов», «Дымов керамика» и сети книжных магазинов «Республика» Вадим Дымов рассказывает, как он определяет уровень здоровья команды, как решает противоречия и споры внутри компании и многое другое. А главврач клиники «Цена Качество» Татьяна Рязанцева рассказывает, зачем вокруг пациентов создаются команды, почему и как вся ее команда перешла в новую компанию, а также дает советы, как лидеру избежать кабинета невролога.
Смотрите эксклюзивные видео-интервью! С героями проекта беседует Галина Сартан.
Команды в бизнесе: секреты успеха от Вадима Дымова
Перейти к «Команды в бизнесе: секреты успеха от Татьяны Рязанцевой»
Галина Сартан: Сейчас много говорят «команда, команда». Есть ли у вас в принципах такое понятие ― «командность»? В чем это заключается?
Вадим Дымов: Ну, конечно. Я социальный человек и, безусловно, не мыслю себя без тех людей, которые мне помогают, которых в последствии можно назвать командой. Команда — это те люди, которые разделяют с тобой твои убеждения, которые верят в тебя, которые готовы идти за тобой, за твоими идеями и подставляют тебе в нужную минуту плечо, руку дают. В принципе, я даже не знаю, кто из нас более успешен — я или они.
Г.С.: Вам все время везло с такими людьми?
В.Д.: Мне грех жаловаться. С кем было не по пути, те отошли. Либо мы других взяли в нашу лодку. После 12-13 лет у нас очень жизнеспособный коллектив. 10-12 лет, я считаю, — это такой показатель третьего уровня развития организации. Первый ― вызов. Второй ― организация проверяется на устойчивость. И важен третий уровень, когда команда перестает управляться основателями и больше подвержена корпоративным, формализованным инструкциям, методикам. Все то, что создавали владельцы, весь смысл, который они вкладывали, все это формализуется в принципы. И бизнес управляется уже профессиональными менеджерами.
Г.С.: Какие конкретно принципы?
В.Д.: Это открытость, инновационность, естественность. Это всегда хорошее настроение. Это атмосфера, не то чтобы на грани хулиганства, но на грани озорства какого-то. И главное, чтобы это доставляло тебе удовольствие. Если мне не доставляет удовольствие работа и не приносит удовлетворения, я этим не занимаюсь. И «Республика» — это апогей вот этого. Это место даже мы называем не магазином. Я знаю, многие ребята называют это отдельным социальным пространством. Мне сказали: «Вадим, ты не понял. Ты создал социальное пространство. Ты даже немного изменил город».
Г.С.: Это на самом деле так. Это клубы, социальные пространства. Что там появилось такого?
В.Д.: Во-первых, в них работают не обезличенные продавцы, в них работают яркие ребята. Каждый из них является яркой индивидуальностью. Каждый из них хорошо разбирается в своем вопросе. Один в кино, другой в музыке, третий в поэзии. Я подумал, что если я сохраню это, то смогу интерес пробудить у людей. Люди будут видеть в них индивидуальностей и сами захотят ими быть. Потому что многие люди боятся выйти за рамки, живут в привычном мире, в своих иллюзиях, боятся их разрушить, а потом жалуются и сетуют, что же у них ничего не меняется к лучшему. Ты же ничего не хочешь менять, поэтому ничего и не меняется.
Г.С.: Как комфортную обстановку в коллективе сочетать с требованиями бизнес-показателей? Все-таки они должны выполнять план, приносить деньги компании.
В.Д.: Это полностью сочетаемо. Если ты действительно приносишь людям пользу, если общество оценивает твою работу, то, безусловно, ты будешь получать за это свою выгоду в виде покупок или в виде сервисов, которыми люди будут пользоваться. Это и есть плата общества за ту ценность, которую ты — Дымов, Петров или Сидоров, ― создаешь для людей.
Г.С.: Какие объединяющие мероприятия проводите для укрепления коллективов?
В.Д.: Мы проводим тимбилдинги, совместные праздники.
Г.С.: Известно, что на корпоративах руководители часто сидят отдельно в VIP-зоне, а сотрудники отдельно. Как у вас это происходит?
В.Д.: Мне самому интересно сидеть с ребятами. Ну, чего я там не слышал от руководителей?! Я стараюсь занять стол с ребятами или часто перехожу от стола к столу, чтобы пообщаться, и рекомендую это коллегам. Снобство не искоренить, люди все равно страдают этим, но тыкать пальцем или говорить об этом ― неправильно. Нужно показывать собственным примером, потому что личный пример является важным аспектом в командообразовании. То есть, делай как я, а не так, как прочитал в книжке.
Г.С.: Бывает, что после корпоратива сотрудники через голову руководителей начинают обращаться к вам?
В.Д.: Они постоянно обращаются через голову, постоянно жалуются.
Г.С.: И как руководители ваши на это реагируют?
В.Д.: Те, кто поумнее, те с пониманием. В этом есть принцип демократии. Ты можешь обратиться к кому хочешь. Но конечно, все равно приходится решать руководителю. Те, кто недавно работает, которые озабочены, как они выглядят, все ли у них под контролем находится, всем ли они нравятся, они закрываются в скорлупку. Этого не избежать, это нормальное явление.
Г.С.: Когда к вам обращаются, вы принимаете какие-то решения?
В.Д.: Я стараюсь это мягко вернуть руководителю для того, чтобы он принимал решение. Я не стараюсь быть арбитром верховным. Мне не хотелось бы, чтобы в компании меня кто-то побаивался, но, наверное, это есть, от этого не уйти. Это тоже идеализация в компании. Все равно в ней существует иерархия. Безусловно, есть старшие, есть младшие. И старшие должны видеть, что они заслужили определенное право своим трудом, работой, и поэтому, конечно, к ним больше внимания, больше уважения. Наверное, это не столько уважение, сколько внимание, потому что я с равным уважением отношусь ко всем сотрудникам, но заслуг, конечно, больше у тех людей, которые доказали, что они в организации дольше.
Г.С.: Это говорит о том, что у вас есть приближенные люди, «любимчики», к кому вы больше прислушиваетесь. Кастовость в компании есть?
В.Д.: Наверняка какая-то кастовость есть, но «любимчиков» у меня точно нет, я их не пложу, потому что на месте все равно судить ребятам. Есть люди с авторитетом, с репутацией. Десять лет назад я знал всех поименно, каждый у меня был на расстоянии вытянутой руки. Сегодня у меня таких человек где-то двадцать-тридцать, с которыми я взаимодействую напрямую. Я четко понимаю, что до всех остальных я просто не добиваю.
Г.С.: Закономерность в крупной компании.
В.Д.: Поэтому я объясняю коллегам и единомышленникам: «Ребята, эта организация стоит на таких-то принципах, и если вы будите дискредитировать эти принципы, то организация будет разрушаться. Будет разрушаться и ваш авторитет и авторитет самой компании. Это тот устав, я его еще называю корпоративными ценностями, корпоративной культурой, который отличает нас от других, формирует наши ценности. Этими ценностями вы пропитываете ребят, которые работают с вами. Это то, что им нравится в нас, в вас. Поэтому не пилите сук, на котором сидите. Не разрушайте этих устоев, и они послужат и вам, и организации, и вашим потомкам».
Г.С.: Сам коллектив вносит какие-то ценности? Какие?
В.Д.: У меня был интересный случай. Я взял топ-менеджера, очень артистичная натура, создавал о себе прекрасное впечатление, но в какой-то момент я обнаружил, что мне он рисует образ преданного человека, с которым я легко договорюсь, а коллектив вошел с ним в резонанс. Мне три менеджера написали письма, а двое встретились со мной и говорят: «Вадим, это мы должны принять? Почему на собрании мне говорят «ты меня злишь»? Вадим никогда в жизни не говорил мне, что я его злю, хотя мы с ним уже работаем десять лет и он владелец компании». Этот случай показал мне, что здоровье в коллективе в порядке. Человек был полон противоречий, сам не разобрался в себе, а заявил себя в высшую лигу топ-менеджеров. Я ему сказал: «Слушай, это не твоя позиция, ты просто незрелый для нее, тебе надо еще большой путь пройти, в себе разобраться, и тогда, возможно, ты сможешь быть руководителем». И я его уволил.
Парень был неплохим специалистом, но этого мало. Руководителю нужно управлять коллективом, а не просто знать финансы или производство. Надо состоять из разных блоков и быть «выполненным» человеком. Если у тебя одного блока нет, то ты, скорей всего, будешь отсутствие какого-то качества компенсировать раздражительностью или снобством. Самых лучших командников, назовем их так, мы их не видим. Они ходят, молча делают свою работу, они всегда открыты, всегда с ясными глазами, всегда могут помочь, но мы не всегда на них обращаем внимание. Мы обращаем внимание на манипуляторов, на людей, которые присваивают себе чужие функции, вот они всегда у нас в поле зрения. А командников мы не видим, но они являются самыми ценными людьми, они работяги, не считаются с рабочим временем, служат организации, служат людям. Задача руководителя ― уметь их различать, обучать, растить их дальше, делать их амбициозными людьми.
Г.С.: Ваши руководители именно к этому типу относятся?
В.Д.: В целом да. Бизнес заточен на извлечении прибыли, поэтому нельзя набирать только идеальных людей, которые тебе нравятся. Бизнес — это долгая история, это то, что приносит отдачу через десять лет. Десять лет ты формируешь свою бизнес-репутацию, а через десять лет получаешь первые ее ростки. Через двадцать лет общество скажет «Этот человек для общества сделал многое».
Г.С.: Кто и как принимает решения у вас в компании?
В.Д.: У нас директория, но не наполеоновская. Есть независимый совет директоров, есть директора, их состав меняется из года в год. Директор не обладает всей полнотой власти в компании, и, скажем, финансовый директор может оспорить его решение либо вынести на обсуждение совета директоров.
Г.С.: Когда коммерческий директор хочет истратить деньги на одно, а административный директор на другое. Как это решается? Кто принимает решение внутри компании?
В.Д.: Во-первых, я прошу менеджеров все изменения основывать на лояльных сотрудниках и прошу все решения, особенно спорные, «продавать». Если вы понимаете, что это спорное решение, и соседний департамент будет его оспаривать, попытайтесь ненароком его обсудить в столовой или в курилке. Подготовьте людей к своей версии. Когда увидите, что в дискуссии появился барьер, будьте готовы сесть и обсудить. В итоге всегда получается договориться.
Не стесняйтесь фраз «я постараюсь тебя понять», «мы обязательно учтем ваше мнение». Когда человек выдает свое единоличное решение, он всегда наталкивается на нежелание. Люди не любят изменений ни дома, ни в подъезде, ни во дворе, ни от жены, ни от мужа. Люди не любят, когда затрагиваются их интересы, но с ними при этом не считаются. Надо быть мягче и тоньше в этих решениях, и тогда и все пойдет, как по маслу
Во-вторых, — формат принятия решения. У нас есть простое требование. Если это решение затрагивает интересы какого-либо департамента, то его представитель должен присутствовать на презентации этого решения. Если его нет, решение не пройдет. Почему? Потому что интересы этого департамента не соблюдены. Даже не интересы, а отсутствует оценка решения департаментом.
Г.С.: Бывали случаи противостояний в двух департаментах? Как вы их решаете?
В.Д.: Постоянно. Решаются коллегиально. Садятся и договариваются: мы с тобой будем договариваться до тех пор, пока не договоримся.
Г.С.: Кто их сажает договариваться?
В.Д.: Формат. Их сажает формат. Они обязаны договориться, их решение должно быть обоюдное. Если решение не обоюдное, оно нас не интересует. Мы не принимаем решение в угоду кому-либо одному. Ребята, пока вы не договоритесь и не скажете, что это ваше общее решение, мы его не принимаем.
Г.С.: А если решения не получается, один настаивает на одном, другой на другом?
В.Д.: Решение всегда есть. Для этого есть старший менеджер. Он сидит за столом и говорит: «Ребята, мы уже здесь час сидим. С вашего позволения я приму решение, и вы должны с ним согласиться, потому что я учел и ваше мнение, и ваше мнение, но отвечаю за принятие решения именно я, поэтому поступаем так, так и так».
Г.С.: У вас кабинет отдельный в компании? Где вы сидите?
В.Д.: Вы хороший вопрос задали. Я три раза пытался завести себе кабинет. Не могу сидеть в кабинетах. Я сижу везде со всеми. Мне важно подсесть в кафе, за кассой постоять, в магазине походить, по предприятию пробежаться. Я не люблю сидеть. Я люблю видеть людей.
Г.С.: Три самых важных совета, которые вы могли бы дать по поводу построения коллективов и команд бизнесменам.
В.Д.: Всегда относится к себе с иронией. Не думать, что ты семи пядей во лбу, не думать, что ты самый умный и что ты работяга, а все кругом бездельники. Никогда так не думай, потому что это иллюзия. Это первое. Второе — быть открытым, искренним человеком, и люди это, конечно, оценят. И третье — надо стараться своими лучшими качествами пропитывать всю организацию, передавать им те черты, которые для тебя являются важными.
Команды в бизнесе: секреты успеха от Татьяны Рязанцевой
Главврач клиники «Цена Качество» Татьяна Рязанцева рассказывает, зачем вокруг пациентов создаются команды, почему и как вся ее команда перешла в новую компанию, а также дает советы, как лидеру не стать пациентом невролога.
Галина Сартан: Известно, что врач ― индивидуал в своей работе. Насколько врачам удается создавать команды, а не быть просто руководителями?
Татьяна Рязанцева: Из врачей тоже получаются неплохие администраторы. Недавно мне на глаза попалась интересная книга по организации здравоохранения на примере одной известной американской клиники Mayo Clinic. Она находится в штате Массачусетс, город Рочестер. Основали ее братья Миом, если не ошибаюсь, в начале XIX века. Сегодня это три крупных центра, более 5 тыс. врачей в штате, не считая медсестер, санитарок и другого обслуживающего персонала. Туда обращаются пациенты со всего мира. Пытаемся использовать их опыт и наработки в нашей компании.
Г.С: Какие у них наработки в области создания командного управления и создают ли они их?
Т.Р.: Во-первых, надо четко понимать цель и приоритетность, к чему вы идете и чего хотите этим добиться. Первостепенная задача абсолютно во всех лечебно-профилактических учреждениях ― это интересы пациентов.
Г.С.: Пациент приходит к одному врачу, он его принял, начал лечить. Зачем нужна команда врачей для пациента?
Т.Р.: Часто пациентам требуется консультации нескольких врачей разных специализаций. Необходимо найти людей, которые смотрят в одну сторону, которые, используют личные желания, амбиции на общее дело и благо. Что меня поразило в Mayo Clinic, там старшие товарищи с колоссальным опытом в своей специальности без стеснения интересуются мнением более молодых врачей. Это важно, потому что есть определенная степень зашоренности, когда человек шагает по своей специальности.
Г.С.: Как они добились того, что опытные врачи советуются с молодыми специалистами?
Т.Р.: Там проводятся семинары, конференции по повышению квалификации. Но в первую очередь это все-таки единая школа. Хотелось бы создать и в наших клиниках такое же видение ситуации, когда более способные, более зрелые и более состоявшиеся сотрудники видят помощь и поддержку людей, которые их окружают.
Г.С.: Как вы будите создавать такую школу?
Т.Р.: У нас уже есть команда, с которой мы много лет планомерно двигаемся из одной компании в другую.
Г.С.: Что вынудило команду перейти в другую компанию?
Т.Р.: Отсутствие роста. Это важно абсолютно для всех специальностей, абсолютно для любого бизнеса. Если человек вырастает до определенной степени, не важно кем он является на этом этапе, у него должна была возможность расти, развиваться, двигаться.
Г.С.: Целая команда специалистов хочет уйти из компании. Ведь это большая потеря для компании.
Т.Р.: Я думаю, что нет. Пришли новые люди с новыми идеями, с новым видением ситуации. На определенном моменте были актуальны мы, а на другом этапе пришли новые люди.
Г.С.: Вы главный врач.
Т.Р.: Да.
Г.С.: Официальный лидер.
Т.Р.: Нет. Я главный врач в одной из клиник этой команды. У нас единый организм. Одно перетекает в другое. Мы сейчас меняем многие правила игры, по которым компания работала до этого. Хотелось бы, конечно, сохранить существующий коллектив. Но хотелось бы, чтобы появились и новые люди, новые искорки, новые идеи.
Г.С.: Верно ли я поняла, что ваша команда руководителей пришла?
Т.Р.: Да. Мы собираемся нашей командой, определяем, к чему стремимся, чего хотим добиться. Выслушиваются мнения абсолютно всех сидящих за столом без каких-либо оценок.
Г.С.: Примкнули ли к вашей команде те руководители, которые были до вас в этой организации?
Т.Р.: Да, мы проводим абсолютно все вместе.
Г.С.: Всегда бывают проблемы, когда команда приходит в новый коллектив со своим уставом, а там есть своя корпоративная культура.
Т.Р.: Так всегда бывает, когда старый коллектив не хочет жить по новым правилам и не готов терять то, что было до этого. В этом вопросе важна мотивация специалиста. Еще Деминг говорил, что система поощрение и наказаний не работает, но признание заслуг специалиста дорого стоит. Естественно, всегда происходит определенный процент оттока специалистов.
Г.С.: Какой процент у вас такого оттока?
Т.Р.: Около 3%. Это мало для подобной ситуации. К сожалению, видение ситуации у руководителей, у команды руководителей, у специалистов не всегда совпадает. Но ничего страшного в этом нет.
Г.С.: Будите ли вы добирать персонал? По каким принципам?
Т.Р.: Будь это врач, медсестра, обслуживающий персонал, в первую очередь важны профессиональные качества. Во вторую очередь ― умение работать в команде. Потому что медицинский бизнес ― это специализированная структура, которая требует повышенного внимания к нуждам пациентов. Не всегда врач может увидеть какую-то проблему, иногда нужен совет другого специалиста, обязательно нужно провести осмотр у врачей узкопрофильных: УЗИ, МРТ, офтальмологи.
Г.С.: Как вы относитесь к врачам, которые работают в нескольких клиниках?
Т.Р.: Это большая беда современной медицины. Почему человек работает в нескольких местах? Его не устраивает его благосостояние. Хотелось бы предоставить специалисту хорошо оплачиваемую работу в одном месте, чтобы он не бегал и не метался. Так гораздо спокойнее и сотруднику, и пациентам.
Г.С.: У вас в клинике та же проблема?
Т.Р.: Если находим высококлассного специалиста, то идем ему навстречу. Мы можем предложить приемы выходных дней или гибкий график работы.
Г.С.: Недавно наблюдала, как подходит клиентка к администратору и говорит: «Запишите меня к терапевту, но к самому лучшему. У вас здесь трое, посоветуйте какой самый лучший!». Как быть администратору, когда к нему так обращаются?
Т.Р.: Администратор всегда говорит, что плохих мы не держим. С некомпетентными специалистами расстаемся. Здесь работает метод проб и ошибок. А желания клиентов стараемся выполнить, записываем к лучшим.
Г.С.: Получается, у вас один врач всегда зарабатывает больше, клиентов имеет больше. Как это распределение связано с принципами командности?
Т.Р.: Высококлассные профессиональные специалисты зарабатывают всегда хорошо. К ним чаще обращаются пациенты, которые готовы заплатить гораздо больше. К ним обращаются сверх записи. В медицине работает сарафанное радио, это тоже нюансы медицинского бизнеса. Мы стараемся регулировать запись, но если пациент желает попасть именно к этому врачу, естественно мы идем навстречу.
Г.С.: К вам пришел молодой врач, его еще мало кто знает. Получается, что он с самого начала получает пациентов меньше. Как это на коллективе сказывается?
Т.Р.: Мы просим новых специалистов рассказать коллегам, что он умеет делать, потому что квалификации и сферы опыта у всех разные.
Г.С.: Бывают ли специфические медицинские конфликты в коллективах врачей?
Т.Р.: Конфликт ― это двигатель прогресса, если только он не несет разрушительную силу. Любой специалист имеет право высказать свое мнение о диагнозе. Должно быть уважение друг к другу. Для этого проводим врачебные конференции, разбирает конкретные ситуации.
Г.С.: Есть специфические черты у лидера медицинской команды? На чем основан его успех в глазах медицинского персонала?
Т.Р.: Если ему верят как врачу, то очень часто закрывают глаза на неверные административные поступки. Когда ты участвуешь в лечебных разборах по ведению пациента, по организации медицинской помощи, ты должен понимать, о чем ты говоришь и к чему стремишься. Умение признавать свои провалы, ошибки ― это важно для любого руководителя.
Г.С.: У вас есть хобби?
Т.Р.: Я активно занимаюсь яхтингом, плаваем с друзьями по всему миру. Создали два-три года назад «Русский крейсерский клуб».
Г.С.: Яхта, это своеобразная команда.
Т.Р.: Да, конечно.
Г.С.: Насколько опыт команды управлением яхты можно перенести в медицину и наоборот?
Т.Р.: Яхтинг ― своеобразный вид отдыха. Находясь на яхте, ты вроде бы в открытом пространстве, но в то же время это закрытый социум. И ты никуда не сбежишь потому, что идешь под парусами, тебе деться некуда и приходится быть более лояльным, терпимым к слабостям друг друга.
Г.С.: Как готовитесь к групповым взаимодействиям.
Т.Р.: У нас за три-шесть месяцев начинается планирование конкретного похода. Многие дружат и, естественно, когда формируются экипажи на определенную яхту, берут только друзей. Все таки, когда ты идешь с друзьями, с очень многими минусами ты миришься изначально. А вот, когда формируется команда, так скажем, солянка, возникают естественно конфликты. Решает все капитан и многое проговаривается изначально на берегу
Г.С.: Татьяна, вы по специальности врач-невролог. Порекомендуйте, пожалуйста, нашим руководителям из бизнеса, что надо делать, чтобы не стать вашим постоянным пациентом?
Т.Р.: Грамотное сочетание труда и отдыха, умение расслабляться ― это очень важно. Как можно меньше эмоционировать, переживать, если не решается какая-то ситуация. Как можно чаще советоваться с другими людьми и быть открытым к живому общению, потому что зашоренность мешает увидеть лучшую тропинку для решения задач.
Г.С.: И больше вопросов отдавать своей команде.
Т.Р.: Без этого не справится ни один руководитель, потому что лидер думает о глобальных вопросах, он должен решать в первую очередь глобальные вещи, а есть документооборот, есть другие вопросы, которые могут решить и участники команды.
Г.С.: Как вывод. Если вы все берете на себя, если не доверяете своей команде, то очень скоро попадете к неврологу.
Т.Р.: К неврологу, да. Лучше к неврологу, чем к психотерапевту, это правда.
Отличная идея! Только материалы не мои, а спикеров.