Пекка Вильякайнен: «В чем твоя ценность, босс?»

Выросший в северных скандинавских лесах, Пекка Вильякайнен готовился стать рыбаком, мечтал ловить огромных рыб… Но потом родители купили ему компьютер, и желания изменились.

Сегодня Вильякайнен входит в многочисленные рейтинги самых успешных бизнесменов Европы. Продав двадцать пять лет назад основанную им IT-фирму еще мало кому известной компании Tieto с условием – стать топ-менеджером покупателя, харизматичный финн превратил последнюю в европейского лидера телекоммуникационных и IT-разработок с филиалами в 26 странах мира. Его главный козырь, как признается сам бизнесмен, – это интерес к новому типу людей, которые иначе воспринимают мир, иначе думают и иначе потребляют. Без анализа новой среды, характера нового общества – невозможно построить успешный бизнес, трудно быть хорошим топ-менеджером.

Участник CEO-саммита 2011, Пекка Вильякайнен дал Executive.ru эксклюзивное интервью.

Пять самых больших управленческих ошибок

Пекка Вильякайнен: Когда я основал мою компанию, то ничего не знал о лидерстве. Я вообще ничего не знал. Мне просто хотелось иметь свой бизнес, много денег и моих покупателей. Только через 10-15 лет, когда в подчинений у меня было много народу (это было в Tieto), я задумался о важности лидерства, о том, насколько важно сфокусироваться на сути лидерства, чтобы перейти на новый уровень собственного развития.

Как бизнесмен и топ-менеджер, за мою карьеру я встречал разные типы лидерства. Но когда я решил написать книгу «No Fear» и начать образовательную акцию с тем же названием, понял, что она должна быть не о лидерстве вообще, не о лидерстве бывалых бизнесменов, а о новом зарождающемся типе лидерства.

Потому что старое представление о лидерстве – это то, что мы все знаем: есть организация, босс, от босса сверху вниз идут подразделения, он выбирает стратегию, раздает задания, пропуски, еще что-нибудь… Это не лучший путь! Особенно, когда появилось новое поколение людей. Я называю это поколение Play Station. Так вот, они ненавидят лидерство в таком понимании. На них нельзя давить сверху. Ментальность лидеров должна поменяться. Я сделал за свою карьеру кучу ошибок, но всегда пытался учиться, прежде всего, учиться понимать новое поколение.

Executive.ru: Пять самых больших ошибок, которые вы совершили как бизнесмен?

П. В.: Моя самая большая ошибка состоит в том, что мне потребовалось слишком много времени, чтобы понять, как изменять структуру организации. Я имею в виду изменения в большой компании. Поначалу я пытался давить на компанию сверху, с позиции топ-менеджера, но не видел результатов. Тогда я давил сильнее – ничего не выходило, и я чувствовал себя несчастным. В то время мне и дали прозвище «Бульдозер». Я действовал как бульдозер.

Вторая ошибка. Когда я начинал свой бизнес, то встречал довольно много талантливых людей, которые могли, на мой взгляд, пригодиться компании. Эти люди показывали прекрасные резюме, восхищали своим образованием. Я начинал им доверять. Но все это оказалось ерундой.

Да, вы можете встретить хорошего человека, хорошего кандидата, но только через полгода, через год поймете, насколько этот человек хорош именно для вашей компании. Создание организации – это не просто построение структуры, в которую включают талантливых людей и платят им зарплату, чтобы что-то заработало… Людей надо адаптировать к этой структуре и развивать!

Третья ошибка. Я получил образование в школе, где говорили, что иностранцы думают иначе, чем мы. Русские думают иначе, чем финны, немцы.., китайцы, еще кто-то. Действительно, существуют отличия, например, в том, как мы пьем чай или пиво… Но на самом деле в сознании людей такие отличия очень незначительны. Если вы строите интернациональную культуру в вашей компании, не забывайте этот момент.

Моя четвертая ошибка – я слишком поздно понял, что такое «быть интернациональным». Это интересно сказать здесь, в Москве. Для бизнесмена реальный шаг к пониманию сути интернациональности – это попытаться понять, как делают, меняют, развивают предпринимательство, в зависимости от своей ментальности, в других странах. Задумываться над этим я начал довольно поздно. Если бы сейчас я все начинал заново, то больше бы сфокусировался на понимание сути интернационального, мультикультурализма.

И, наконец…(это нет означает конец моих ошибок. В моем списке не пять, а 500 ошибок) пятая ошибка состоит в том, что я пытался изобрести, создать что-то исключительно сам. Я хотел держать всех людей в рамках ментальности и традиций одной компании, на одном месте. Но многие вещи происходят за стенами компании.

Сегодня можно быстро заработать деньги, имея только идею и хорошую сеть контактов. Если бы я, опять же, начал все заново как лидер, то оставил бы в своем деле как можно меньше себя самого, моего «я», и как можно больше заполнил бы все бизнесом самим по себе.

П.В.: Молодое поколение всегда спрашивает: что действительно будет важным для бизнеса через какое-то время? Я задумался об этом. Написал тезисы. Я был готов распечатать их на лазерном принтере и раздавать молодым людям…

Executive.ru: Чего в будущем должен опасаться бизнес?

П.В.: Давайте начнем с управления. В чем я ясно вижу опасность… Каждое утро иные начальники приходят на работу с мыслью «я начальник, у меня так в визитке написано». Но визитка, где значится, что я – босс, не придает мне дополнительной ценности.

Уже сейчас (и в ближайшем будущем) молодое поколение, перед тем как признать тебя боссом, лидером, вдруг начнет задавать вопросы: «О кей, в чем твоя подлинная ценность, босс? Какова твоя позиция? Как ты будешь развивать нас, если ты босс?» Если ты ответишь им, что разве недостаточно, что ты управляешь ими, что ты их начальник, очень богатый человек и ходишь в хорошеньком костюмчике, то они спросят: А в чем твоя заслуга?

Люди сегодня хотят работать в компании, где их будут развивать, где они будут расти. Я много раз замечал, что вместо того, чтобы спросить, какая у меня будет зарплата, человек хочет подробнее узнать о выходных, об отпуске, о том, кто такой его босс, сильна ли в компании бюрократия, как он сможет повысить квалификацию… И только после этого он спрашивает о зарплате.

Это тоже некий вызов бизнесу. Это совсем другое сознание. Раньше, и пока еще сейчас, босс для человека был тем, кто приказывает и дает деньги, и все… Но все меняется.

Сейчас эра нового поколения – поколения Play Station. Оно покупает иначе, потребляет иначе, и у него совсем иные ценности, чем у родителей. Бизнес должен отталкиваться от этого, учитывать это. Молодое поколение интернационализировано, глобализировано. Оно не просто чаще задает себе вопрос, как и где я лучше потрачу заработанные деньги, но и что кроме денег получу в своем развитии, работая в той или иной компании.

Окружающая среда – тоже одна из вещей, которая меняет бизнес. И есть еще много чего.

Executive.ru: Три признака бизнес-поколения Play Sation?

П.В.: Во-первых, это поколение абсолютно бесстрашных людей. Для них при поиске работы нет такого босса, который смог бы их запугать, сказать: «я босс, и ты должен выполнять все, что я прикажу». Они уверены, что лучшие люди получат лучшую работу, часто предполагая таковыми самих себя.

Во-вторых, это поколение очень социально. Я имею в виду следующее. Они не сидят и не думают, имеет ли этот разговор смысл. Вместо этого, они напишут у себя в Twitter: «Я видел Пекка, и он не сказал ничего умного». И продолжат твиттерить и твиттерить, пока эта информация не заполонит сеть. С другой стороны, у этой массовости есть и такое свойство: если что-то сказать, и это что-то имеет ценность для поколения, о котором мы ведем речь, информация также быстро распространится: «Мистер Вильякайнен сказал что-то стоящее…»

В этой связи я бы еще добавил несколько слов о лидерстве. Позитивное лидерство, это когда ты даешь людям платформу, возможность развиваться, учиться. Негативное понимание сути лидерства – если ты помешан на контроле, считаешь, что контроль – это все.

Executive.ru: Для нового поколения – новые технологии. Какую роль в трансформации бизнес-модели сыграют «облачные технологии»?

П.В.: Тут какая проблема… Ты спрашиваешь у менеджера по технологиям: «Почему мы не покупаем IPad, не заводим Twitter или еще что-то, это же новые технологии?». Потому что это не имеет отношение к технологиям! Проблема лежит не в технологиях. Лидеры должны в первую очередь работать над собой, меняться сами, менять свой стиль, стратегию, компанию, выделять больше средств на такое развитие.

И только потом идут технологии, в том числе и облачные технологии. Они, конечно, позволяют двигаться быстрее. Вместо инвестиций в собственные технологии, вы можете купить ресурсы в облаке (конечно, если вы бесстрашны!) и построить вашу компанию так, как вы этого хотите. Облако, конечно, вещь, которая убыстряет эти процессы.

Когда вы меня спрашивали о самой большой моей ошибке, которую я совершил в роли босса... я упустил еще один негативный фактор: я за всем хотел следить сам, хотел всем управлять.

Старый тип топ-менеджеров нуждаются в списке, где будет значится, что они могут сделать сами, что нужно приобрести им самим, а что можно передать IT-сервису. В сутках – всего 24 часа. Мы должны думать о том, на что мы тратим свое время и энергию, что действительно имеет для нас ценность. Облачные технологии предлагают нам то, что будут выполнять часть работы за нас.

С точки зрения российского обывателя, должен существовать некий документ, где отражается, куда в «облаках» уходит ваша информация, где она хранится. Это понятное опасение. Точно также этим обеспокоены в Италии, Швеции, повсюду…

Executive.ru: В России внедряют технологии по принципу «чтобы было»?

П.В.: Все русские очень любят технику. Вам хочется все купить. Я сплю с Россией, я ее знаю! Моя жена – русская. Она бы все скупила. Но проблема в том, что у многих российских компаний – старый образ мысли. Именно в том смысле, что им непременно надо тратить свой бюджет. Если у вас есть деньги, вам хочется купить что-то осязаемое, физическое. Вы не покупаете консалтинговые услуги, умные решения. Вам нужно то, что можно потрогать руками. Большой компьютер, большой автомобиль. В каком-то смысле – это старомодно. Но это пройдет.

В нашем мире деньги приносят не технологии сами по себе, а их использование. Если у вас есть банк и вы хотите купить IPad для ста тысяч сотрудников, – это неплохо. Все могут использовать IPad, выходить в Интернет. Но сколько денег вам это принесет? Немного.

Если в то же время вы купите IPad для десяти тысяч, но одновременно запустите и новую бизнес-модель, потратите деньги на консалтинг-сервис, чтобы выяснить, как ваши сотрудники, работающие с клиентами, могут использовать айпэды при заключении сделок, то вы что-то заработаете. Русские заинтересованы в технологиях как в чем-то умном и сложном. Это интересная особенность. Но использование технологий просто во благо бизнеса, для создания новых услуг – намного интереснее. Опять же культура денежных трат, вашего бюджета: у тебя 12 месяцев и ты не беспокоишься, что будет после? Это немного странно, потому что конец света не наступает, когда приходят новогодние праздники…

Executive.ru: Как выглядят идеальные отношения топ-менеджера и владельца бизнеса?

П.В.: Как я уже говорил, когда я просыпался каждый день в пять утра, то чувствовал себя повелителем своей компании. Я хотел быть нужным компании. Это не то, что я просто работаю и получаю зарплату каждый месяц, а то, что я хочу работать в этой компании, потому что это для меня важно. Основа лидерства заключается в том, чтобы заставить каждого работника компании чувствовать, что это его собственная компания.

У работника может быть всего одна акция (или у него вообще нет акций), но он должен знать, что является частью некоего развития. Важно отметить, что владелец и лидер (это может быть один человек или два) должен развивать все в долгосрочной перспективе. Меня здесь часто спрашивают, какое у меня долгосрочное видение бизнеса? Но в русской традиции значение долгосрочности другое. В современном российском бизнесе долгосрочность означает очень короткий промежуток времени. Был человек, который спрашивал меня, какие у меня долгосрочные планы, и для него это означало три месяца.

Для меня долгосрочная перспектива – 30 лет. Думаю, что роль лидера – в том, чтобы развивать свой бизнес в долгосрочном плане и приглашать своих работников сделать это вместе. Если они видят, что это надолго – они захотят работать в компании.

Executive.ru: Какую бизнес-модель примет поколение Play Station?

П.В.: В культуре американского бизнеса, о котором пишут книжки, люди – это ресурсы, элементы большой машины. Я верю, что в новой бизнес-модели люди должны восприниматься иначе – как индивидуальности, сами по себе предприниматели. У них есть свои задачи и инструменты для их выполнения. Они получают свою зарплату и все больше и больше причастны к своей работе. В этой бизнес-модели люди – консультанты.

Те дети, которые сейчас учатся в университетах, понимают, что мир меняется, а значит и они могут спокойно менять работу. Бизнес-управленец всегда может стать кем-то еще. Старое поколение поступало иначе. Мы говорили: «Я стану банкиром. И всю жизнь буду работать в банке».

В новой бизнес-модели люди – более гибкие. Мы можем сказать: «Я 20 лет был банкиром. Но я могу пойти вновь учиться и стать учителем, заняться консалтингом». Никогда не прекращающийся процесс обучения! Вот что сейчас по-настоящему нужно!

Executive.ru: Две вещи о России, которые должен знать иностранец, собирающийся строить здесь бизнес?

П.В.: Самый большой стереотип о России – там бюрократия, коррупция и т. д. Об этом знает каждый бизнесмен. Но я понял другое. Бюрократия и коррупция – не самые большие препятствия для построения бизнеса. Да, и то, и другое – существуют. Но с годами… через 30 лет они ослабнут. Главное, что должен понимать иностранный предприниматель – это то, что тебе придется обучать своих работников. У тебя могут быть лучшие в мире инженеры, которые приедут в Россию. Ты можешь заполучить лучших юристов, бухгалтеров. Но если ты их посадишь в одну комнату и просто понадеешься, что все пройдет гладко, – это будет ошибкой.

Ты должен не просто открыть, а построить свой собственный бизнес, бизнес-культуру и добиться, чтобы все работали как единая команда. Это очень важная вещь. Работники и бизнес-культура в России еще очень незрелые. Есть много вещей, которые нужно сделать. Я знаю, что правительство, университеты работают над этим. Но самая большая трудность инвестиций в Россию заключается в том, что тебе приходится искать и самому воспитывать хороших лидеров. Только так может начаться модернизация. Ваша страна нуждается в десятках тысяч лидеров! Не в десяти или двадцати, а в десятках, десятках тысяч молодых лидеров!

Благодарим за помощь в подготовке интервью организатора CEO-саммита 2011, «Топ Менеджмент Форум».

Фото: Facebook