Доктор Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения производительности коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений без разрушительных конфликтов, которые сопровождают большинство попыток организационных изменений. Является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
Ицхак Адизес - автор более 20 книг, в том числе: «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» , «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» (готовится к изданию), «Управление жизненным циклом корпорации» (готовится к изданию).
Ицхак Адизес, известный благодаря концепциям жизненного цикла компании и ролей в менеджменте, считает, что лидер должен быть подобен большому пальцу команды-руки, а его главная задача в компании — ломать и чинить. Подробности в эксклюзивном интервью на Executive.ru.
Executive.ru: В своей книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» вы описываете основные роли менеджера. С момента написания книги прошло довольно много времени. Можете ли вы внести какие-либо коррективы в эту классификацию?
Ицхак Адизес: Конечно, за это время материал был изучен глубже, понимание данной типологии стало более полным. Мы разработали инструмент, позволяющий определить существующий стиль поведения менеджера, стиль поведения, необходимый для успешного выполнения поставленной задачи, а также желаемый стиль. Дальнейший анализ полученных данных о человеке дает возможность сделать вывод о наиболее эффективном сценарии будущих событий для него. Это может быть рекомендация изменить вид работы, либо повысить квалификацию в данной области, либо же поменять постановку цели и задания.
Всего за это время вышли три мои книги: «Идеальный руководитель» (Ideal Executive), «Как преодолеть кризисы менеджмента» (Management/Mismanagement Styles) и «Лидер для лидеров» (Leading the Leaders). В них я более глубоко раскрыл теорию ролей и стилей поведения и того, как это может быть использовано на практике. В первой книге я говорю о том, что никто не может стать совершенным, «менеджером из учебника», которого пытается создать система образования. Вторая работа направлена на то, чтобы помочь читателю определить свой собственный управленческий стиль, в ней я рассказываю, как его можно усовершенствовать в настоящем и к чему двигаться в долгосрочной перспективе. Книга «Лидер для лидеров» была написана, чтобы научить читателя компенсировать недостатки и слабости его управленческого стиля, как только они были обнаружены, а также помочь ему справляться с другими менеджерами – подчиненными, коллегами и всеми, кто подотчетен. Последняя книга насыщена различными рекомендациями, а также повествует о некоторых новых тенденциях, как, например, особенности возникшей профессии корпоративного тренера (коуча).
Да, с момента написания указанной вами книги я многому научился. Все это отражено в названных мною работах и может быть кратко сведено к следующему: какова разница между менеджерами, плохими менеджерами и лидерами, и как это отражается в их витаминном коде (к примеру, тот факт, что предпринимательский код – не paEi, а PaEi). Также важной частью является вопрос эффективного общения и совместной работы с различными типами людей.
Executive.ru: Идеальных» менеджеров, способных в одном лице совмещать все четыре роли, не существует. Означает ли это, что стремление к совершенству бесполезно?
И.А.: Бизнес среда сегодня находится в ловушке принципа индивидуалистического менеджмента, который персонифицирует весь управленческий процесс. Зачастую на одного человека возлагаются сразу все функции управления – планирование, организация, обучение, развитие, мотивация, лидерство, дисциплина, коммуникации, построение команды и многое другое. И все это он должен выполнять на высшем уровне, то есть быть (PAEI) менеджером, лидером, царем, султаном – называйте, как хотите.
Но позвольте, где же найти такое идеальное сочетание? Забудьте, его не существует в природе! Именно поэтому я называю такого теоретического человека (PAEI) «менеджером из учебника», потому что он или она реален только в книгах. В действительности такого менеджера не существует. И более того – не может существовать, потому что все эти роли не могут соединиться в одном человеке.
Ваш вопрос очень интересен. Ведь действительно, если никто не идеален, зачем же тогда стремиться к совершенству? На самом деле такое стремление нужно, только несколько в другом виде. Ни один из нас, как человек сам по себе, не станет идеальным. Это утопия. Совершенство, к которому мы должны стремиться – это как можно лучшая кооперация и работа с людьми, дополняющими нас. Главный вызов здесь – преодолеть барьеры коммуникации и создать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Executive.ru: Каким должен быть «правильный» менеджер? Можно ли определить его через оптимальный «баланс» свойственных ему ролей?
И.А.: Настоящий менеджер пользуется доверием и уважением окружающих, и сам относится к ним также. Почему? Он или она не совершенен, а поэтому не может находиться сразу во всех четырех ролях. Следовательно, ему нужна команда, которая будет дополнять его. Это непростая команда, потому что в ней приходится работать с людьми, чей стиль отличается от его собственного, и такое несовпадение неизбежно приводит к множеству конфликтов. Для того чтобы такие конфликты были конструктивными, должны присутствовать взаимные доверие и уважение, а работа лидера, менеджера, родителя, лидера страны – создать условия, в которых такой климат разнообразия стилей и культур поведения не будет разрушительным.
Executive.ru: Как менеджер должен определить свои сильные и слабые стороны? Должен ли он делать это самостоятельно, или лучше прибегнуть к услугам профессионалов?
И.А.: Я считаю, что здесь нужны профессионалы. Специально для этого мы разработали Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI), который отображает измеряемую и поведенческую информацию об управленческих стилях как отдельных людей, так и команд.
Анкета MSI достаточно объемна, но проста в заполнении. Ответы выявляют три ключевых компонента стиля управления: какой он сейчас, каким, по мнению человека, он должен быть, и каким он хочет его видеть. Затем эти три компонента сравниваются, чтобы определить, что же требует улучшения. Подобный анализ может выполняться для любых команд в целях определения организационного стиля.
Этот инструмент позволяет специалисту-практику института Адизеса интерпретировать желаемый стиль управления респондента, определить требования к его или ее работе и направление, и те качества, которых требует, на его взгляд, выполнение поставленной задачи. Это – уникальная программа, позволяющая профилировать разницу между подобными восприятиями реальности. Данная методика эффективно используется специалистами-практиками института Адизеса во всем мире на протяжении десяти лет.
Анкету вы можете найти здесь.
Executive.ru: Менеджер-«пустышка» - это болезнь, которая не поддается лечению? Может ли менеджер-«пустышка» осознать свою проблему и найти силы для того, чтобы измениться к лучшему?
И.А.: Наши так называемые современные организации носят в основе бюрократическую, военную модель, структура которой не адаптирована к переменам на той скорости, на которой изменения действительно происходят сегодня. Мы недостаточно структурированы для быстрых и оперативных перемен, у нас не выработаны процессы для внедрения скорейших изменений. Это способствует развитию такой корпоративной болезни, как «менеджер-пустышка», или «пенек», что снижает нашу продуктивность и прибыльность.
Структура большинства современных компаний только обостряет эту проблему. Корпоративная структура - это обычно пирамида, иерархия. Есть некто наверху и супервайзеры с допустимым уровнем контроля посредине. Такая пирамида создает фильтры, которые сдерживают перемены и препятствуют им. Вот почему подобная структура никогда не катализирует изменения. Исторически назначение и функции иерархии заключались в обеспечении эффективного выполнения распоряжений. И в такой засоренной системе «менеджеры-пустышки» процветали.
«Менеджер-пустышка» почти никогда не покидает организацию по своей инициативе. Такие люди либо умирают на работе, либо выходят на пенсию, либо их увольняют. Их уход не ощущается, но как правило, к моменту, когда они уходят, организация уже мертва. Мы не найдем здесь ни явной целеустремленной деятельности, ни креативности, ни интеграции людей. Но не все потеряно. Многие люди, которые выглядят как «менеджеры-пустышки» на самом деле просто притворяются таковыми. Они ведут себя как «мертвые», просто потому что боятся перемен: они потеряли самообладание.
Способ вернуть к жизни «менеджеров-пустышек» – создать для них безопасную среду, в которой они смогут продемонстрировать свою компетентность и опыт, накопленный за много лет. В корпоративных программах Адизеса нам удается достичь этого, создавая слаженные команды (synerteams), где процесс принятия решения основан на взаимном доверии и уважении. В таком окружении «пеньки» обретают отвагу и вносят свой вклад в развитие организации.
Executive.ru: Ваша теория жизненного цикла компании предполагает, что старение всегда вызвано неестественными причинами, которых можно избежать. Можете ли вы привести пример компании на современном мировом рынке (или несколько), которая нашла для себя рецепт эликсира вечной молодости? Что бы вы назвали основными его «ингредиентами»?
И.А.: Каждая система – дышит она или нет – имеет жизненный цикл: она рождается, растет, стареет и умирает. Так функционируют организации. С одним лишь отличием – компании не обязательно умирают!
Жизненный цикл компании
Как и в жизни организмов, рост и старение организаций, прежде всего, основано на взаимосвязи между двумя факторами: гибкостью и контролируемостью. Молодые организации гибкие, но не всегда контролируемые. Со временем же организации зачастую утрачивают гибкость ради управляемости.
Однако причинами развития и взросления являются отнюдь не размер и возраст компании. Существуют и большие компании с давними традициями, которые на самом деле молоды. Я диагностировал компании 100-летней молодости и 10-летней старости. Один наш клиент в Бразилии, даже имея за плечами 109-летнюю историю, остается молодой компанией!
Когда системы изменяются в ходе жизненного цикла, они раскалываются. Они становятся дезинтегрированными. И для этого им не нужно стареть. Молодые люди также способны на самоубийство, а молодые компании не застрахованы от дезинтеграции. Молода ли система или стара, причиной дезинтеграции является изменение, и чем быстрее изменение, тем быстрее наступает дезинтеграция, а в этом мы видим проблему.
Существует ложное убеждение, что для того чтобы уберечь систему от раскалывания, нужно избежать изменений. Такая политика равноценна суициду. Это окончательный развал. Другими словами, если вы не примите на себя ответственность разбить существующую систему таким способом, чтобы сложить ее дальше в лучшую систему, она сломается сама собой самым худшим образом. Поэтому бездействие не спасет вас. Это лишь будет означать, что вы оставляете наследство конкурирующим силам. Способ сохранить здоровье - взять судьбу в свои руки и изменить то, что должно быть изменено. Роль лидерства не в том, чтобы предотвращать системы от раскола. А наоборот, в том, чтобы контролировать изменение, которое заставит систему распасться, а затем реинтегрировать ее в новое целое.
Если в корне всех проблем лежит дезинтеграция, то противоядием станет интеграция. Лидеры организаций, прежде всего, должны вызывать изменения, чтобы затем лечить компанию с помощью воссоединения частей, которые появились после распада. Такой процесс «ломаем-чиним» должен быть постоянной задачей для лидера организации.
Примером организации, существующей уже две тысячи лет, можно назвать католическую церковь. Интеграция здесь обеспечивается общими ценностями, общими ритуалами (есть «руководство к действиям» - библия) и общим виденьем, которое объединяет людей.
Executive.ru: Как с помощью своих внутренних ресурсов компания может постоянно поддерживать инновационность и предпринимательский дух?
И.А.: Есть четыре причины, которые губят предпринимательский дух организаций. Об этом говорится в одной из моих книг. Другая же книга, «Стремление к превосходству» (Pursuit of Prime), описывает способ лечения. Я могу дать вам лишь несколько «советов». Если потеря предпринимательского духа вызвана внутренним психологическим возрастом лидеров, решение одно - заменить их. Не верьте в то, что их можно переучить. Если причина – это неэффективный стиль лидерства, то решение - переобучить людей. Если они не поддаются обучению, тогда придется заменить их. Если вопрос в относительной доле рынка, вам лучше решить для себя, в каком бизнесе вы находитесь. А если все дело в неэффективной организационной структуре, то вам, безусловно, необходима реструктуризация.
Executive.ru: Считается, что самые талантливые менеджеры – предприниматели по духу, но административные функции, как правило, - не самая их сильная сторона. Каким образом можно сбалансировать в рамках одной организации «администраторов» и «творцов»?
И.А.: Взаимодополняющие команды! Так как идеальный менеджер, исполнитель либо лидер не существует, единственная реальная альтернатива - иметь команды людей с взаимодополняющими стилями. Когда я использую слово «команда» для людей, чьи стили различны, я не имею в виду гуру маркетинга, финансов или учета. Это - отличия в знании. Я говорю о различиях в стиле и в поведении. Мы нуждаемся в разнообразии стилей, а не только религии, цвета кожи, пола или расы. Это может быть команда, состоящая только из двух людей, но с взаимодополняющими стилями.
Я хочу сделать ударение на слове «дополняющий», потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он, как правило, отвечает: «Конечно, вы правы. Я найму еще несколько людей, похожих на меня». Это не команда. Это клонирование.
Если вы проанализируете историю любой успешной организации, вы увидите, что успех был достигнут благодаря команде людей, чьи стили, поведение, и потребности были разные, и тем не менее, они слажено работали друг с другом. Хотя организационный успех обычно приписывают одной особе, за ней почти всегда есть команда, которая делает возможным успех этого человека.
Executive.ru: Вызвал ли (или вызовет ли в будущем) переход к экономике знаний изменения в типологии ролей менеджера? Какие изменения? Отличается ли «идеальный менеджер» экономики знаний от «идеального менеджера» индустриальной эпохи?
И.А.: В индустриальной экономике роли PA критичны для успеха, так как вы должны быть эффективны. Если же мы говорим об экономике знаний, то резко возрастает важность EI, так как знание бесплодно в вакууме. Вам необходимо строить отношения с окружающими, а так как знание теряет свою актуальность через какое-то время, то вы должны постоянно переучиваться и идти в ногу со временем. Поэтому «идеальный менеджер» сегодня - это EI.
Executive.ru: Что отличает жизненный цикл компании, развивающейся в условиях экономики знаний, от организаций традиционной экономики? Каков генетический код такой компании?
И.А.: В традиционной экономике есть возможность строить роли PAEI одну за одной. Это обыкновенный жизненный цикл. В условиях экономики знаний вы можете стартовать только будучи на пике с самого первого дня. Поэтому в приложении к своей книге я представляю кратчайший путь к пику, то есть как правильно управлять жизненным циклом компании в условиях экономики знаний.
Executive.ru: Если попытаться совместить ваши концепции жизненного цикла и типов менеджеров, можно ли вывести генетический код идеального управленца? Как он будет выглядеть?
И.А.: Многие люди представляют себе лидерство как конкретное указание. «Делайте это, делайте то!». На мой взгляд, настоящее лидерство — это не человек, указывающий пальцем, а взаимодополняющая команда людей. Такая команда подобна руке, составленной из пальцев различной длины и способностей, а ее лидер — это большой палец. Почему? Потому что большой палец — единственный расположен напротив остальных, и в то же время может «работать» с любым другим в отдельности. Он также может действовать со всеми одновременно - таким образом, позволяя исполнять роль руки. Быть лидером - значит быть большим пальцем: делать так, чтобы разные пальцы работали как одна рука.
Хорошему менеджеру не обязательно быть отличным интегратором, либо быть большим пальцем. Лидеру же обязательно. Разница между хорошим менеджментом и следующим уровнем, лидерством в том, что лидер должен быть сильнее как минимум в двух из управленческих ролей, одной из которых должна быть интеграция. Без умения интегрировать, позволяющего всем пальцам действовать как одна рука, не будет командной работы.
Каким будет лидер для определенной организации в данный момент, зависит от нескольких переменных. Это место организации в жизненном цикле, стили остальных членов команды и характер поставленных задач. Без сильного лидера компания на стадии «детства» может умереть. На стадии упадка, когда компания подвергнута бюрократическому параличу, она также нуждается в решительном лидере. Также как родители меняют способы воспитания по мере взросления детей, стиль лидерства должен изменяться по мере того, как организация развивается и взрослеет.
Фото: adizes.lv
Благодарим Киево-могилянскую бизнес-школу [kmbs] за помощь в организации интервью
PAEI - менеджер? если бы он существовал не в книге (по Вашей версии)? Где бы Вы применили такого менеджера? Я знаю, о существовании подобного человека.