В этой статье я расскажу о том, как компаниям, предоставляющим типичные и проектные услуги, захватить лидерские позиции за счет резкого ускорения выполнения этих услуг.
Как стать №1 на рынке предоставления шаблонных/ типичных услуг
Какие услуги я называю шаблонными? Это услуги, в основе которых лежат одни и те же операции, со стандартным качеством и работой. То есть, заранее с большой вероятностью известно, сколько людей будут в этом процессе участвовать, что они будут делать и сколько временных и материальных ресурсов им для этого нужно. Например, услуги бухгалтера, клининговые компании, службы такси, ремонтные компании, химчистки, производство сайтов по шаблонам, дизайн рекламных материалов по шаблонам, автомойки, и т.д. Причем очень часто в одном продукте совпадает производство и услуга, как, например, создание и печать полиграфии.
Что же нужно сделать, чтобы резко повысить скорость оказания услуг в вашей компании?
1. Добиться принятия всеми сотрудниками, что обязательства по исполнению сроков перед клиентами — это первичный показатель в компании
Что именно по этому показателю будет оцениваться их работа. И объясните им, как это важно и для компании, и для них самих. Используйте для этого технику «Квадрат эффективного убеждения», которую я давал ранее. Без внутреннего принятия вами и сотрудниками этого правила как основного принципа работы вероятность реализации ваших задумок близится к нулю.
2. Сделать поэтапное описание услуги, разбить все операции на части
Например, при создании стандартных сайтов существуют следующие основные этапы:
1. Подготовительный этап согласования требований к сайту.
2. Разработка дизайна и архитектуры проекта.
3. Создание технологической основы.
4. Наполнение контентом.
5. Тестирование готового решения.
6. Настройка оборудования и перенос на хостинговую платформу.
7. Запуск сайта в работу.
3. Определить, где в этой цепи теряется наибольшее количество времени
Три основных признака для определения «бутылочного горлышка» в услугах:
- Перед человеком, который делает этот этап, завал работы.
- Он работает больше всех, часто остается на сверхурочные.
- У кого много свободного времени, тот точно не ограничение.
В принципе, часто бывает так, что находится двое-трое таких почти равноценных узких звена. Поэтому наиболее экономически выгодно сначала выбирать ограничение поближе к концу цепи выполнения работы.
4. Начать использовать ограничение по-максимуму
Нужно посмотреть как бы со стороны, а максимально ли эффективно работает этот сотрудник. Не слишком ли часто он ходит на перекур или попить кофе? Сколько времени у него крадут разговоры, скайп, соцсети и т.д. После этого нужно взять под контроль его работу и убрать максимум потерь времени у ограничения. Например, мои клиенты — типография полного цикла, после внедрения этого этапа сумели уменьшить время на подготовку заказов к печати от 37 до 60% в зависимости от типа печатных материалов.
Если сотрудник, кроме основной, делает еще и непрофильную работу, например, заполняет бухгалтерские документы, то снять с него работу, которая мешает сконцентрироваться на задачах, которые приносят деньги. Оптимизировать процесс его работы, например, внедрить тайм-менеджмент.
5. Подчинить весь процесс работы принятым решениям на предыдущем шаге
Это значит, что все должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально. Например, дать сотруднику помощника. Если кто-то другой в компании тоже может делать эту работу, или части работы, то привлечь его для помощи ограничению. Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее. Например, не принимать заказы быстрее, чем может их обработать ресурс ограничения. Ведь все равно заказ не превратится в деньги, пока не пройдет ограничение, которое как барабанщик диктует ритм работы системы.
Итого, на этом и прошлом шагах можно и нужно повысить эффективность без привлечения дополнительных ресурсов извне компании или практически без вложений.
6. Если не получается достичь необходимой скорости, нужно вкладываться в расширение ограничения
Нанять еще людей на эту работу, купить еще более мощный компьютер. Нужно привлечь внешний ресурс, чтобы действовать еще быстрее, когда все внутренние резервы исчерпаны. Например, в автомойке на три места до начала ускорения процесса было три-четыре сотрудника в смене, так как загруженность была не сильная. Комплекс занимал по времени около 30-50 минут. После внедрения этих шагов они дошли до скорости в 12-14 минут. В смене работает от шести-восьми человек при безостановочном приеме машин. Работают они со скоростью и четкостью техников команд Формулы-1. Причем процессы расписаны так четко, что в этот процесс встраивается любой новичок за два дня.
7. После того, как устранили это ограничение, начинаем искать новое
Процесс непрерывного улучшения должен идти постоянно. Ведь мы помним третью аксиому Теории Ограничения — в системе всегда есть слабое звено. А теперь представь, насколько проще будет менеджерам по продажам предлагать услуги компании потенциальным клиентам, когда вы можете все делать быстрее конкурентов при сохранении того же качества? Уверен, что в разы проще.
При этом такой подход даст вам преимущество не на 1-30 дней, а на долгий срок, ведь конкуренты не смогут выявить, из-за чего вы можете делать то, что они считают невероятным. А даже если и узнают, то вероятность внедрения ими этих подходов у себя крайне мала. Потому что большинство живут не в мире, где концентрируются на возможностях увеличить прибыль, а в мире, где стараются уменьшить затраты.
Как стать №1 на рынке предоставления сложных проектных услуг
Нестандартные (проектные) услуги на заказ — это услуги, где клиент вносит неопределенность в проект, может несколько раз менять входные установки. Мы заранее не знаем, сколько точно будет людей занято, сколько им понадобится точно времени на выполнение заказа. Очень часто приходится управлять талантливыми «творческими» людьми.
Примеры такого рода услуг: разработка дизайна, создание индивидуальных сайтов, согласование строительной документации, строительство домов, создание программного обеспечения и т.д. И здесь я тоже рекомендую сконцентрироваться на ускорении процесса предоставления услуг. Для этого предлагаю использовать следующий алгоритм.
Шаг № 1: Найдите «божество-звезду», от которого зависит судьба ваших проектов
В каждой компании, оказывающей сложные проектные профессиональные услуги, есть человек, который разбирается в этом вопросе в разы лучше других. И через него проходят огромные потоки информации и людей, его «хотят» все. Найти его не составит труда. Например, у моих клиентов есть главный дизайнер мирового уровня, без которого ни один проект не сможет стать идеальным, если он его не посмотрит или даже не сделает сам. Понятно, что этот человек мега-перегружен и не успевает все сделать вовремя.
Часто бывает, что человеку-ограничению приносят неполный пакет документов, или они оформлены не так, как нужно, или не учтены его пожелания. Он тратит время на их изучение, находит ошибки, недочеты и снова отправляет на доработку. Знакомо, не правда ли? Также часто можно увидеть картину, когда каждый сотрудник хочет спросить и уточнить у Петра Владимировича свой следующий шаг по проекту. В итоге Петр Павлович постоянно занимается сразу 10 проектами, у трех их которых все сроки вышли, а у двух срок на подходе.
Шаг № 2: Добейтесь максимальной подготовленности материалов перед передачей ограничению и «убейте» его многозадачность
Внедрите правило, что этому сотруднику должны предоставлять максимально полный комплект документов, подготовленных для него другими сотрудниками-неограничениями. Не поленитесь подготовить правила подачи документов, в которых будет максимально подробно описано, что и в каком виде нужно готовить перед передачей.
Уберите всю грязную работу для этого сотрудника, запретите ему ей заниматься. Должно быть правило — если работу может сделать другой человек, он должен ее сделать. Введите для «божества-звезды» новый закон — он делает работу только в порядке очередности. Без перескоков и отвлечений. Зафиналил, перешел далее.
Шаг № 3: Подчинить все остальное принятому решению
Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее, их более быстрая работа в этом процессе не имеет смысла. Все в компании должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально.
Можно дать помощника или администратора, чтобы он помогал делать те вещи, которые должны выполняться только под контролем «гуру». Можно включить моральное давление на «божество-звезду». Например, когда на вышеупомянутого дизайнера начинал давить директор, он включал «турборежим». Для других работает мотив «не подводи коллектив».
Шаг №4: Расширить ограничение системы
Если все равно не успеваете, наймите еще людей на эту работу. В принципе, найти можно кого угодно и когда угодно. Сейчас даже удаленные сотрудники могут быть так же эффективны, как и те, что в офисе.
Шаг № 5: Найти новое ограничение
В принципе, это обязательный шаг в любом процессе, когда мы хотим постоянного развития.
Маленький секрет. Эти шаги должен знать только хозяин или директор. Но ни в коем случае не простые сотрудники. Чтобы конкуренты, переманив их, не могли скопировать ваш процесс. Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.
