Идея написать данную статью родилась после прочтения главы из книги Данилы Демина «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений». Я хочу предложить читателю альтернативный подход к классификации корпоративных культур, также в данной статье я затрону тему лидера и его влияния на корпоративную культуру.
В основе предлагаемого метода классификации корпоративных культур лежат доминанты. Концепция близка тому, что используется Ицхаком Адизесом, в концепции доминант в модели Неда Германа, в методологии HDI (Human development index, Индекс развития человеческого потенциала – Executive).
Корпоративная культура – это «душа» коллектива. Она объединят коллектив в единый организм, определяется идеями, правилами, ценностями, влияющими на мысли и действия сотрудников. Существует четыре доминанты, вокруг которых формируется корпоративная культура. Каждая культура содержит все четыре доминанты, но в зависимости от их «cилы» меняется тип корпоративной культуры.
Классификация
Давайте рассмотрим эти доминанты и для примера возьмем коллективы с сильным влиянием одного из доминантов.
(P)erformance
Основная идея – достижение краткосрочного результата.
Коллектив четко видит цель, предпринимаются конкретные шаги для ее достижения. Господство прагматичной логики, результат важнее средств. Примером может служить проектная команда перед дедлайном.
Основные ценности – нацеленность на результат, прагматизм, проактивность, здоровое честолюбие.
Основные инструменты мотивации – бонусы по результатам работы.
(C)reativity – креативность
Основная идея – создание нового, достижение долгосрочного результата.
Примером коллектива с высоким уровнем данного доминанта является креативная команда, занимающаяся разработкой нового продукта, другой пример – это start up.
Основные ценности – свобода творчества и главенство интуиции над логикой, самореализация, перспектива.
Основные инструменты мотивации – долгосрочные, связанные с успешностью бизнеса, например, share options.
(O)rganization – организованность
Основная идея – наведение порядка, создание формализованного процесса регулируемого набором четких инструкций.
Примером коллектива, в котором преобладает данный доминант, является армия. В данном коллективе инициатива отдельного человека сведена к минимуму, взамен участник данного коллектива получает защищенность и предсказуемость будущего.
Основные ценности – набор правил, возведенный в ранг абсолюта, гарантированность будущего, защищенность, стабильность.
Основные инструменты мотивации – стабильная заработная оплата.
(S)ociality – социабельность
Основная идея – создание среды/процесса, в центре которого находится человек с его чувствами, желаниями.
Пример коллектива – семья, чувства превалируют над логикой, важен не результат, а то, как члены коллектива относятся друг к другу.
Основные ценности – доверие, человечность, открытость.
Основные инструменты мотивации – нематериальные: совместные выезды на природу, теплая похвала, пусть даже не подкрепленная финансово. Для данных коллективов особенно справедливо выражение: «Главное не наличие мотивации, а отсутствие демотивации».
Использование данной классификации
На мой взгляд, главным плюсом данного подхода является то, что у нас нет жесткого набора типов корпоративных культур. Наша задача сводится не к выбору типа, наиболее близкого к нашему, а определению того, на каком уровне находится каждый из доминантов в рассматриваемой корпоративной культуре. Мы получаем оценку составных частей культуры, с которыми мы дальше можем начинать работать.
Я предлагаю оценивать влияние каждого доминанта по шкале от 1 до 5.
Для примера можно привести оценку корпоративной культуры отдела маркетинга
Performance - 4
Creativity - 5
Organization - 2
Sociality - 2
Теперь мы имеем возможность принимать меры, которые будут влиять выборочно на какой либо доминант.
Построение адекватной корпоративной культуры
Прежде всего, необходимо ответить на два вопроса.
Первый – насколько желаемое соотносится с действительностью. Если мы рассматриваем корпоративную культуру организации, занимающейся проектным бизнесом, то в данной организации просто необходим высокий уровень доминанта (P)erformance; если мы рассматриваем бухгалтерию, то необходим высокий уровень (O)rganization. Итак, первый вопрос: какие доминанты в нашей корпоративной культуре должны иметь наибольший вес?
Второй вопрос – необходимо понять, имеется ли в нашей корпоративной культуре набор из всех четырех доминантов. Отсутствие в наборе любого из доминантов ведет к «ущербности» корпоративной культуры. Если мы возьмем в качестве примера креативное агентство, безусловно, в данной корпоративной культуре высок уровень (C)reativity, но полное отсутствие (O)rganization ведет к потере эффективности, так как в такой организации будет отсутствовать элементарная дисциплина следования предписанным бизнес-процессам.
Совместимость доминантов
К сожалению, не все доминанты совместимы друг с другом, и, как следствие, такие доминанты не могут иметь одинаковый уровень в корпоративной культуре.
Если положить все доминанты на плоскость, получается следующая картина.
Конфликтные доминаты располагаются наискосок друг к другу, Performance конфликтует с Sociality, Organization конфликтует с Creativity. Доказательство этого конфликта легко увидеть в реальной жизни: жесткие процедуры ограничивают свободу творчества, а от главенства результата страдают личные отношения.
Корпоративная культура и стили управления
Допустим нам нужно сформировать команду для разработки нового продукта. Давайте немного пофантазируем и попробуем сделать это двумя разными путями.
Путь первый – сверху вниз
Первое что мы делаем – находим лидера команды. Наш лидер – это харизматичный человек, обладающий высокой креативностью и проповедующий тоталитарный стиль управления (Ли Якокка – идеальный пример). Наш управленец набирает персонал и начинает работать. В результате мы получаем коллектив, работающий на одного «чемпиона». Какую корпоративную культуру мы получим? С большой долей вероятности это будет культура с доминированием (C)reativity.
Путь второй – снизу вверх
Мы находим демократичного управленца и просим его набрать сотрудников и запустить работу команды. Наш управленец от природы не обладает высокими креативными способностями, но он разбирается в людях и поэтому набирает команду, в которую входят люди, способные создавать новое. Свою главную роль управленец видит в подборе правильных людей и делегировании им максимума задач. И, так же как и в первом варианте, в этом коллективе будет доминировать (C)reativity.
В чем же разница?
Разница заключается в том, что в первом случае члены команды не умеют работать вместе, у них нет совместного опыта решения конфликтов и преодоления проблем, они не знают, чего ожидать от соседа, все вопросы решаются через лидера, который выступает в качестве связующего звена. Кроме этого, в такой команде могут быть сотрудники, которые не разделяют «навязываемых» лидером ценностей, но кто смирился с этим под прессом лидера. В этом случае уход лидера может привести к изменениям в корпоративной культуре, наша корпоративная культура не устойчива.
Во втором случае лидер не играет такой значимой роли, корпоративная культура складывается как результат совместного опыта работы, и уход лидера не повлияет на сложившуюся корпоративную культуру.
В своих работах Адизес вводит понятие интеграции. На мой взгляд, именно интеграция определяет «устойчивость» корпоративной культуры и именно интеграция страдает от тоталитарного стиля руководства. Таким образом, мы получаем как бы пятый элемент J или доминант, который объединяет все предыдущие – (I)ntegration.
(I)ntegration – интегрированность
Основная идея – способность совместной работы, определяемая не инструкциями сверху или прописанными заранее процессами/правилами, а наличием опыта предыдущей совместной работы.
Пример коллектива – джазовый ансамбль: есть тема, но нет четких инструкций, результат определяется сыгранностью коллектива.
Основные ценности – лояльность к коллективу.
Мне будет интересно получить комментарии на данную статью. Насколько предложенная классификация и взаимосвязь между интеграцией и стилем управления находили/не находили подтверждение в реальном опыте участников Сообщества.
Фото: pixabay.com
Цитата: ''Если положить все доминанты на плоскость...''
А почему не на шар? А почему именно в этом порядке? Чтобы искусственно создать противопоставление?
По-моему, материал просто ''не побрит'' бритвой Оккама.
Ничего личного, просто по этой теме уже достаточно писано.
Сергей, Спасибо! Хорошая статья!
Доминанта простая, доступная. И что, на мой взгляд, самое важное - измеримая.
Согласна с Григорием, что данная классификация удобна тем, что измерима. Это важный плюс. А еще она отлично объясняет, почему в компании, где превалируют дружеские, семейные отношения и человеколюбие серьезные проблемы с организацией и достижением результата. Причем в бизнесе используется проектное управление, которое, как известно, требует ориентации на результат.
Очень интересная работа, мне понравилось, Сергей!
На мой взгляд есть одно тонкое место в ней - описанный пример. Оба варианты очень схожи. Только, получается в первом случае с лидером, а во втором без лидера? Мне не представляется это возможным. Если вся компания состоит только из одного отдела по производству продукта - возможно, но тогда лидером становится сам менеджер.
Логика всей работы понятна, и проста, что делает её реально применимой в практике. Вместо указанного примера предлагаю проанализировать какойнить реальный пример.
Ну, и раз уж заговорили об измеримости, то предлагаю дополнить работу конкретными вопросами, которые помогут сформировать шкалу оценок по каждой доминанте.
Святослав.
Господа, спасибо всем за комментарии.
Хочу сказать, что данная статья не претендует на “уникальность”.
Это компиляция идей доминантов, ролей Адизеса, влияния Джима Колинза + личный опыт.
Продолжением данной статьи должны стать примеры использования данного подхода в реальных ситуациях.
Святослав, надеюсь, это будет ответом на ваш комментарий.
Сергей.