Представления о бренде и брендинге постепенно меняются. Пожалуй, уже никто не приравнивает бренд к логотипу или фирменному стилю, как это было еще пять-семь лет назад. Все более заметна тенденция вместе с визуальными элементами предлагать и некоторую идею, связанную с выгодами потребителя. Брендинг становится серьезным инструментом с соответствующей аналитической и концептуальной базой. И здесь встанет другой вопрос – а что с этим делать заказчику, производителю?
На фото Андрей Бадьин.
Развитие брендинга подразумевает, что он становится сложнее. Если бренд считается лишь комплексом визуальных элементов, несущих какой-то общий смысл, то как с ним работать, в общем-то понятно. Но если мы усложняем представление о бренде, включаем в него рецептуру продукта, продуктовые линейки, алгоритм оказания услуги, подключаем логистику, чтобы она также поддерживала нужную идею, задаем концепцию сбыта, то очевидно, что бренд-менеджеру управлять брендом становится уже не по силам.
Впрочем, эта проблема не является особо новой, она озвучивалась и ранее. Однако структурных решений никто не обозначал. Как правило, провозглашалась прекраснодушная идея о том, что «бренд – дело общее», в процесс надо вовлечь всех работников компании. Но когда от витания в облаках мы вынуждены спуститься на грешную землю, все оказывается не так радужно. Выясняется, что никто не хочет брать на себя лишние задачи. Никто не намерен что-то менять в сложившейся структуре, и в итоге, для того чтобы строить более полноценные бренды, включающие в себя комплекс понятий и идей, возможностей у компании нет. И ни приказным порядком, ни системами штрафов, ни перестановкой ответственных лиц, ситуацию не изменить. В итоге, все возвращается на круги своя. И хоть светлые головы и говорят о бренде как о комплексном явлении, в реальности все тормозится на уровне «бренд – это визуальные символы, несущие некую идею».
На фото Виктор Тамберг.
Brand team
Очевидно, что реализовывать новые, комплексные и поэтому более сложные подходы к построению бренда должна целая команда людей. Не менее очевидно, что это должны быть, с одной стороны, компетентные специалисты, с другой – люди, обладающие достаточным влиянием. Если специалисты не будут понимать ничего в брендинге, они явно не смогут и работать с брендами. Если же эти специалисты не будут иметь полномочий для принятия решений, то они опять же не смогут реализовать ничего из задуманного – сложившаяся система не даст.
Создавать параллельную управляющую структуру, которая нужна для работы с брендом – абсурдно. В итоге, мы приходим к выводу о том, что самыми лучшими кандидатами на членство в команде бренда являются руководители подразделений. Их уровня полномочий вполне достаточно для принятия нужных решений, а их уровень компетентности позволяет достаточно быстро обучиться основам брендинга. Кроме того, участие руководителей подразделений в процессе является сигналом для всех остальных работников: бренд это важно, это всерьез и надолго.
Однако тут возникает новая проблема: руководители подразделений – люди достаточно занятые в своей основной сфере деятельности. И им новые задачи совершенно не нужны, они будут их избегать. Чтобы этого не случилось, нужна система стимулов. Работа в такой команде должна оплачиваться. Стоит понять, что бренд – это актив, а создание ликвидных активов – это инвестиции.
1) команда бренда – это команда руководителей, обладающих достаточными полномочиями,
2) которая должна быть обучена основам брендинга.
3) и эта работа должна вознаграждаться.
Работа Brand Team
Итак, мы оторвали от своих дел руководителей, собрали их вместе, рассказали об основах брендинга и мотивировали, чтобы они хоть что-то делали ради общего блага. Но что им делать? Кто должен ставить им задачи, и какими они должны быть? Административно-командная система в вопросах, которые требуют определенной креативности и инициативы, не работает так, как надо.
На наш взгляд, наиболее оптимальной является модель взаимодействия, когда в формате «круглого стола» команда бренда под руководством компетентного модератора и в присутствии внешних консультантов\разработчиков бренда распределяет сферы ответственности и определяет свои задачи. Для этого нужен шаблон работы, в соответствии с которым описанное и будет реализовано. Шаблон – матрица, в которую вписывается, с одной стороны, сфера ответственности каждого участника команды, а с другой – направления работы. На основании общей идеи бренда каждый из участников Brand Team определяет, что именно он может сделать в рамках своих полномочий для развития бренда.
Ситуация в каждой компании и на каждом рынке своя, поэтому универсального шаблона работы с брендом не существует. В качестве примера набора направлений работы с брендом мы для иллюстрации взяли концепцию маркетинг-микса 4С, которая в общих чертах описывает необходимый набор направлений. Хочется уточнить – это не универсальный принцип. В каждом конкретном случае набор направлений работы может отличаться. Важнее понять общую логику и корректно определить задачи, чем задать жесткую схему работы.
| Отдел \ направление | Consumer Values | Convenience | Costs | Communication |
| Сбыт | Каналы и точки продаж, соответствующие идее бренда | Каналы и точки продаж, обеспечивающие доступность продукта | Оценка затрат | Обеспечение рекламной информацией и сбор обратной связи |
| Логистика | Адекватные принципы хранения и доставки, подтверждающие идею бренда | Расстановка приоритетов в работе с учетом идеи бренда | Оценка затрат | Реклама на собственном транспорте |
| Маркетинг | Оценка актуальности ценностей, корректировка | Приоритетные каналы продаж, реклама в местах продаж | Оценка затрат | Реклама и сбор обратной связи, генерация инициатив, реакция на запросы потребителей |
| Производство | Технические возможности для реализации ценностей | Адаптация продукта и его упаковки | Оценка затрат | Корректировка в соответствии с запросами потребителей |
| Снабжение | Формирование политики закупок с точки зрения соответствия идее бренда | Обеспечение производства | Оценка затрат | Корректировка в соответствии с запросами потребителей |
Когда задачи разделены не «свыше», волюнтаристским решением первого лица, а определены в ходе обсуждения «первых среди равных», к ним будет и отношение другое, и задачи не будут противоречить сложившимся схемам работы. А значит, не потребуется радикальной перестройки системы.
Участие первого лица в процессе работы команды бренда является обязательным условием. Сам факт участия мобилизует членов команды бренда и заставляет воспринимать задачи более серьезно. На начальном этапе (как минимум, это первые два-три месяца) команда бренда должна собираться еженедельно, и на каждой встрече присутствие первого лица является очень желательным. Кроме того, первое лицо в данном случае явится арбитром, который сможет разрешать неизбежные споры. И, конечно же, желательно участие тех людей, которые разрабатывали бренд, так как все формализовать невозможно даже в очень подробном документе. Разработчики же бренда должны иметь в голове цельную картину задуманного и вносить своевременные комментарии в процессе.
4) Круг задач определяется в ходе открытой дискуссии, а не назначается.
5) Участие модератора и первого лица обязательно.
6) Участие консультантов\разработчиков желательно.
Оценка эффективности Brand Team
Конечно, работа любой группы должна как-то оцениваться. И правила предписывают еще на этапе создания рабочей группы описать критерии эффективности, определить ключевые показатели, которые нужно достичь. Однако, в данном случае, подобный подход работает плохо в силу сложности и неоднозначности брендинга. Сложность заключается в масштабе и широкой сфере задач. А неоднозначность состоит в том, что весь список задач на начальном этапе просто неизвестен. В процессе работы команды бренда одни задачи могут потерять актуальность, а другие возникнуть. Любая подобная управляющая структура является не сколько механизмом, сколько организмом, который должен как-то вырасти и стабилизироваться. И только тогда, когда этот организм начал жить и действовать более-менее стабильно, уже можно вносить корректировки в его деятельность и задавать направления развития.
Определение показателей эффективности также не является простым делом. Потому, что показатели эффективности бренда, такие как уровень продаж, известности и лояльности, могут быть не связаны напрямую с деятельностью некоторых подразделений. Скажем, склад не имеет отношения к показателям эффективности бренда. Однако важность четкости работы склада в работе с брендом тоже нельзя отрицать. И склад также нужно стимулировать для того, чтобы его работа вливалась в общее дело корректным образом.
Нужно послушать тех, кто уже работает в этом проекте – членов Brand Team, услышать мнения руководителей подразделений, и что, возможно, гораздо важнее – выяснить их претензии друг к другу. Тогда можно увидеть и тонкие места, устранение которых может и не иметь никакого отношения к показателям эффективности самого бренда, но влиять на эффективность работы команды бренда. Новые управленческие структуры требуют и нового подхода. В конце концов, показатели эффективности самого бренда имеют отношение к успеху в разрезе тактических действий. А вот эффективность работы самой команды бренда – это уже вопрос стратегии. Так как слаженная команда сможет своевременно проводить ребрендинг и даже разрабатывать новые бренды. Коллектив важнее продукта, пусть с этим пока что сложно согласиться большинству руководителей.
7) Показатели эффективности определяются после стабилизации команды бренда.
8) Показатели эффективности определяются самими участниками команды бренда.
9) Показатели эффективности нацелены на эффективность команды, а не только бренда.
И снова о создании бренда
И в заключение хотелось бы вернуться к процессу создания бренда, к тем людям, которые разрабатывают его основу (или платформу, или позиционирование, или идеологию – неважно). В большинстве случаев этим занимаются сторонние структуры, и это правильно – нужна специализация. Однако, в наше время, понятия «бренд» и «брендинг» не являются достаточно четкими и однозначными, сколько людей – столько концепций. И это, если и не девальвирует процесс создания бренда, сводя его к фирменному стилю и названию, то уж точно не дает ему развиваться должным образом. Пока что ни разработчики (брендинговые агентства) не предлагают услуги внедрения бренда, ни заказчики не желают таких услуг по причине собственной экономности и самоуверенности.
Но, в идеале, услуга разработки бренда должна идти в комплексе с услугой по его внедрению в компании. Чтобы и разработчики накапливали свой опыт, и сотрудники, работающие с брендом, могли оперативно решать различные вопросы, которых в процессе работы возникает крайне много. Что, в свою очередь, серьезно подтолкнет развитие индустрии брендинга и отсеет дизайнеров, которые выдают себя за брендологов.
Понятно, что это не только усложняет процесс, но и увеличивает его стоимость. Но, по мере развития рынка, возрастает и стоимость вывода на рынок нового бренда. Поэтому эти затраты становятся все более оправданными. И пусть сейчас, когда курсы валют и политический курс пляшут свои непонятные танцы, о подобных проектах думать не хочется, их следует держать в голове. Трудности заканчиваются, необходимость развиваться остается.
Фото в анонсе: pixabay.com
