Пора навести порядок!

Купить книгу в интернет-магазине

Невозможно переоценить значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами. В «погоне за успехом» она гораздо важнее любой функции вашей компьютерной системы. Поэтому необходимо, чтобы все сотрудники вашей организации понимали фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана.

Осознайте, зачем вы занялись бизнесом

В бизнес приходят по одной из двух причин — ради денег или ради славы. Мой отец был прекрасным человеком и замечательным продавцом. Но, по всей видимости, моральное удовлетворение он получал лишь от вида бурной активности в офисе нашей семейной дистрибьюторской фирмы: сотрудники, орущие в телефонные трубки, то и дело бегающие на склад и озабоченно ругающиеся друг с другом. Один из наших работников так охарактеризовал эту атмосферу всеобщего хаоса: «Мечущиеся в сомнениях под вопли и крики». Отец всегда смешивал активность с продуктивностью. Он получал огромное удовольствие от решения бесконечных проблем (часто вызванных скверным управлением запасами или плохим контролем) в манере супермена, от того, что чувствовал смертельную усталость после долгого рабочего дня. Отец был в бизнесе ради славы!

За последние 25 лет я побывал в сотнях компаний и организаций по всему миру. И отметил одно: в офисах и на складах фирм с самым эффективным управлением и высокой рентабельностью царит библиотечное спокойствие. Все спокойно и аккуратно выполняют свою работу. Эти компании находятся в бизнесе ради денег. Их цель — максимизировать прибыль, затратив при этом как можно меньше усилий и ресурсов.

Поэтому, прежде чем идти дальше, вам нужно определить, к чему стремится ваша компания — к деньгам или славе. Если хотите славы — не читайте дальше. Не нужно. Можете прямо сейчас закрыть книгу и положить ее пылиться на полку. Продолжайте работать, как работали. И спокойно можете считать, что вы не хуже других. Если же вы пришли в бизнес ради денег — читайте дальше!

Объясните каждому работнику цену ненадлежащего управления запасами

Если кто-то из ваших складских работников увидит брошенную посреди прохода деталь, что он сделает — поднимет ее и положит на место или же сделает вид, что ничего не заметил? А может быть, посчитает, что слишком занят, чтобы отвлекаться на эту мелочь? Или отшвырнет ее ногой с прохода?

Ответ на этот вопрос хорошо иллюстрирует, как ваши работники относятся к запасам. Залог успеха любой компании кроется в осознании ее работниками прямой связи между товарами и получаемой платой. Зарплата работников и средства на покупку товаров берутся из одного кармана. Более того, товары должны обратиться в деньги (через реализацию), чтобы компания в будущем смогла заплатить работникам. Вы не сможете добиться успеха (а возможно, и выжить), пока все работники не поймут этой связи.

Чтобы увидеть, понимают ли они ее, можете предложить им небольшой тест. Пусть обдумают следующую ситуацию:

Джо работает у нас на складе. Он никогда не отличался так называемой «аккуратностью». Его девиз — «обслуживай покупателя быстро, не считаясь ни с чем». Джо, не задумываясь, расшвыривает коробки, мешающие ему добраться до нужных товаров. Из-за производимой им разрухи Джо заработал прозвище «Торнадо».

Вряд ли стоит удивляться, что Джо случайно (примерно раз в неделю) портит то одно, то другое. И, наверное, для вас не будет неожиданным, что какие-то из «отброшенных» с дороги товаров потом никто не может найти. Фактически каждую неделю Джо теряет или ломает продукции на 100 долл. Как компании компенсировать этот ущерб?

Вы думаете, что компании придется дополнительно продать товаров на 100 долл. и что качество предоставляемого Джо покупателям обслуживания стоят этих 100 долл.? Это совсем не так. Как и прочие затраты, материальные убытки вследствие кражи, поломки или утери оплачиваются из чистой прибыли. За счет этих денег компания живет; другими словами, это те деньги, которые остаются после вычета всех затрат. Предположим, что чистая прибыль компании после уплаты налогов составляет 4% (весьма неплохой показатель для многих фирм), т. е. организация получает 4 цента прибыли с каждого полученного от продажи доллара. Потерянная продукция входит в эти четыре цента с доллара.

Таким образом, для компенсации ошибок Джо компании нужно не 100 долл. выручки с продаж, а 2500! Это подтверждается расчетом:

2500 долл. x 4% = 100 долл.

Четыре процента от 2500 долл. — это и есть 100 долл. Если мы немножко изменим уравнение, то получим формулу, иллюстрирующую истинную стоимость утраченных запасов:

Выручка от продаж, необходимая
Стоимость утраченной продукции = для возмещения стоимости
Прибыль до уплаты налогов утраченной продукции

Стоимость утраченной продукции складывается из стоимости всех приобретенных компанией товаров, которые не могут быть проданы покупателю или использованы для производства товаров или предоставления услуг. Например:

• утерянные или украденные товары;
• сломанная или поврежденная продукция;
• изношенные изделия (за вычетом ликвидационной стоимости);
• остатки, размеры которых не позволяют продать или использовать их (известные как «товар-сирота»).

Если вы разделите стоимость утраченной продукции на прибыль компании до уплаты налогов, то получите сумму выручки, которую нужно получить для покрытия убытка. Таким образом, вы увидите, сколько компания должна «заработать» для его возмещения. Применим эту формулу к нашему примеру: 100 долл./0,04 = 2500 долл.

В табл. 1.1 показаны суммы выручки, необходимые для возмещения разного объема утерянной или поврежденной продукции.

ТАБЛИЦА 1.1. Выручка, необходимая для возмещения утерянной или поврежденной продукции

Мы называем это «ударной» иллюстрацией. После определения реальной стоимости утерянной или поврежденной продукции слишком многим становится плохо. А ведь в этой таблице еще не учтен ущерб, который повлечет за собой утрата товара:

• оплата дополнительной поставки и «латания дыр»;
• трудозатраты на поиски товара внутри склада;
• разочарование покупателей, которым был обещан товар, числящийся в компьютере, но не обнаруженный на складе.

Советую вам составить опись утерянной или поврежденной продукции, чтобы каждый работник смог увидеть и оценить истинную стоимость утраченных запасов (табл. 1.2).

ТАБЛИЦА 1.2. Выручка, необходимая для возмещения утраченной продукции

Когда складские работники отшвыривают с дороги коробки, они должны понимать, что отшвыривают источник собственной зарплаты! Правда, есть менеджеры, которые, прочтя это, скажут: «Я вовсе не собираюсь информировать своих работников о чистой прибыли. В конце концов, эта информация конфиденциальна». Если и вы так считаете, попробуйте подойти к этому вопросу с другой стороны. Когда менеджеры не показывают работникам истинную картину прибыльности компании, у последних нередко складывается завышенное представление о прибыли. Ведь вам же не хочется, чтобы работники спокойно ломали, выкидывали или воровали товар, потому что «компания может себе это позволить». А лучший способ развеять миф о небывалых прибылях — показать всем, каковы прибыли на самом деле.

Защититесь от краж

Итак, вы правильно оценили стоимость утерянной или поврежденной продукции. Но есть и другие причины утери запасов… — кражи. Многие дистрибьюторы не верят, что их работники или покупатели способны на воровство. Но, к сожалению, воровство, особенно мелкое, очень часто является причиной «потери запасов». А дистрибьютор, который не считает воровство проблемой (или потенциальной проблемой), просто прячет голову в песок.

Воровство среди работников — явление не новое. Примерно сто лет назад у моего прадедушки был магазин одежды в Уэстоне, штат Западная Вирджиния. Однажды он заметил, что за 30 лет он ни разу не продал ни одного носового платка ни одному из своих работников (это было еще до появления бумажных платков Kleenex). Осознавали ли работники, что воруют? Скорее всего, нет. Это были порядочные люди, даже и не помышлявшие о том, чтобы взять деньги из кассы. Но они не понимали истинной стоимости запасов. Они не видели прямой связи между запасами магазина, превращением запасов в денежные средства путем их продажи и использованием этих денежных средств для выплаты зарплаты работникам и прочих расходов. Как уже было сказано, работники должны понимать, что любые потери приводят к уменьшению суммы денег для выплаты зарплаты и пособий, что они забирают деньги из своих карманов.

Конечно, встречаются и настоящие воры. И иногда, по неосторожности, компания может такого нанять.

Обычно воры не связывают собственное благополучие с успехом нанявшей их фирмы. И чаще всего имеют краткосрочные цели. А именно: вынести как можно больше продукции со склада (и не быть пойманным).

Компании устанавливают камеры слежения и прочие сдерживающие воров устройства. И хотя эти хай-тек-решения обычно оправдывают себя в розничных магазинах, эффективность их работы на дистрибьюторских складах невелика. Истинные воры, как правило, не жалеют сил и времени (в том числе и на «прощупывание почвы»), чтобы обойти эти системы, и продолжают воровать. В то же время честным работникам зачастую бывает неуютно и обидно находиться под постоянным прицелом глаза «большого брата». Эти ощущения нередко мешают им максимально отдаваться работе. Больше пользы в отпугивании воров принесет создание атмосферы, стимулирующей эффективное управление запасами. Приведу несколько рекомендаций, которые помогут избежать проблем утери продукции, с которыми сталкивается множество организаций.

Ограничьте доступ на склад. Никто не сможет отвечать за сохранность продукции на складе, если покупатели, водители, продавцы и другие посетители беспрепятственно снуют по его проходам. Только те, кто занимается приемкой, размещением, сортировкой и упаковкой продукции, должны иметь доступ в места ее хранения. В конце концов, много ли людей имеют право бродить в денежных хранилищах местного банка?

Ваш торговый персонал, возможно, считает, что на склад нужно ходить, чтобы проверить наличие товаров, потому что данные компьютера не точны. Может, это и так. К сожалению, одна из главных причин неточности компьютерных сводок связана с тем, что слишком много людей имеет доступ на склад. Это типичная дилемма «курицы и яйца»: продавцам нужен доступ на склад, потому что данные не точны, а данные не точны потому, что продавцы (вместе с покупателями, водителями и пр.) имеют доступ на склад. Это порочный круг, который не разорвать, если не следовать рекомендациям, выработанным для обеспечения точности показателей запасов.

Допустим, у вас нет возможности не допускать торговый (или технический) персонал на склад. Может быть, их некем заменить или они обслуживают покупателей сверхурочно. В этом случае следует вести записи о выносе продукции в случае особой необходимости, для образцов или по другим уважительным причинам. На практике во многих компаниях используется система записи о выносе продукции. Чаще всего она представляет собой просто табличку, висящую на двери склада, в которой отмечается каждый не занесенный в компьютер вынос изделия (рис. 1.2).

РИС. 1.2

Ежедневно работник канцелярии заносит все перечисленные выше операции в компьютер. Менеджеры регулярно просматривают эти данные. Ниже в этой главе мы опишем ряд процедур, с помощью которых можно убедиться в ответ ственности торгового персонала за взятую из запасов продукцию.

Позаботьтесь о простоте системы. И сделайте так, чтобы торговый персонал не забывал делать записи о каждом вынесенном изделии. В действительности, если вы позволите им самим разработать систему записи, они не станут увиливать от этого.

Кстати, не только в целях профилактики краж следует ограничить доступ на склад. Есть и ряд других причин:

• Походы на склад для проверки наличия нужных товаров отнимают время. Если менеджеру по продажам приходится идти на склад каждый раз, когда нужно проверить наличие какого-то товара, сколько времени он проводит в пути? Сколько заявок покупателей останутся из-за этого необслуженными? Думаете, покупателям нравится сидеть и слушать музыку в телефонной трубке? Может, тогда вам стоит оплачивать не отработанные часы, а пройденные мили?
• При проверке наличия товаров покупателю могут отдать то, что было обещано другому.
• При поиске товара менеджер может не заметить, что он хранится и в других частях склада.

Точность данных — необходимое условие эффективности любой системы пополнения запасов. Если закупщики не знают, сколько товара хранится на складе и доступно для поставки, они не смогут точно определить, когда надо пополнять запасы.

Постарайтесь отвадить воров от торгового зала. Во многих компаниях покупателям позволено самим выбирать товар на торговых площадях. Порой разная товарная «мелочь» размещается возле прилавка для привлечения внимания. Если покупатели имеют доступ к товарам, вам придется ограничить количество выходов из зала. Руководствуйтесь примером супермаркета. Там покупателям на пути из зала приходится проходить через контрольные ворота или просматриваемую зону. Если не ограничивать выход, продукция начнет исчезать.

Кроме того, надо создать такие условия, чтобы непорядочные люди (не назову их покупателями) не имели возможности спрятаться за полками и другим оборудованием и незаметно вынести какой-то товар. Обратите внимание на рис. 1.3: при такой организации торгового зала легко стащить товар с полки и выйти через дверь, не привлекая внимания служащего за кассовым прилавком.

РИС. 1.3

Поворот стеллажей на 90° и установка выпуклых зеркал и камер слежения над выходами позволят следить за всем происходящим в торговом зале.

РИС. 1.4

Проверьте эффективность ваших усилий по снижению пропаж в торговой зоне. Попросите кого-нибудь из ваших приятелей, не работающих в компании, попробовать украсть что-нибудь из торгового зала. Если им удастся вынести это незаметно, пересмотрите свои решения.

Следите за приемкой и отгрузкой. Кражи часто случаются в зонах приемки и отгрузки. Почему?

• Подъемные двери в этих зонах нередко открыты даже при отсутствии персонала.
• Посторонние легко могут проникнуть на склад к запасам.
• У припаркованных грузовиков двери часто остаются открытыми. Продукцию, временно выложенную в зоне приемки-отгрузки, легко можно закинуть через открытые двери грузовика к его задней стенке, пока никто не видит.
• Приготовленный для отправки груз состоит обычно из множества коробок или разных предметов. Можно легко загрузить несколько лишних коробок, которые впоследствии будут выгружены где-то на маршруте грузовика.

Строго контролируйте процессы приемки и отгрузки:

• Подъемные двери должны быть открыты только во время загрузки или разгрузки грузовика, трейлера или контейнера.
• Двери трейлера должны быть открыты только во время загрузки или разгрузки.
• Все исходящие грузы должны инспектироваться складскими работниками при погрузке на транспорт.
• Установите камеры слежения за площадкой приемки-отгрузки.
• И хотя работники могут «обходить» камеры, проникновение посторонних будет предотвращено.
• Исходящие грузы должны быть укомплектованы так, чтобы ничего «лишнего» не могло быть отгружено.
• Иногда организуйте «эскорт» доставляющим товар грузовикам, чтобы удостовериться, что груз полностью предназначен покупателям и соответствует официальному листу заказов.

Проверяйте работников на наркозависимость. Наркозависимые работники часто воруют товар, чтобы оплачивать покупку наркотиков. Во многих фирмах потенциальных работников тестируют на наркозависимость. Подобное тестирование помогает не ошибиться в выборе сотрудников.

Достойно оплачивайте труд работников. Если вы платите работникам больше, чем они могли бы получать в других компаниях, и зарплата зависит от их усердия, то, возможно, вы сможете нанять лучших работников. Когда люди видят прямую зависимость между работой и оплатой, они склоны трудиться изо всех сил. Такая мотивация не позволяет им жаловаться на порученную работу. А если работник не оправдает ваших ожиданий, то найдется много людей (зачастую обученных вашими конкурентами), которые будут претендовать на его место.

У низкооплачиваемых работников мотивация обычно отсутствует. Они не видят связи между своим трудом и получаемой платой. Зачем прикладывать лишние усилия, чтобы лучше выполнять свою работу? Наоборот, на работе они, скорее всего, лишь ищут «чем поживиться». Иными словами, высматривают, что можно украсть и при этом не попасться. Отсут ствие мотивации заразительно и легко может стать частью корпоративной культуры. К тому же немотивированные работники моментально уйдут, как только найдут что-нибудь получше.

Если оплата труда достойная и работники видят справедливое отношение к себе, они, скорее всего, не станут искать другого работодателя. Примите во внимание следующие факты:

• Как правило, производительность работников склада тем выше, чем дольше они работают на компанию. Такие работники лучше знают ассортимент, все процессы, корпоративную политику и работают более эффективно. И возможно, для выполнения работы потребуется меньше людей.
• Затраты на обучение новых складских работников обычно составляют несколько месячных зарплат.

Неудивительно, что в компаниях, выплачивающих более высокую зарплату, стоимость труда ниже, чем у стремящихся к минимизации выплат.

Если кто-то попался на воровстве, увольняйте его. Большинству не нравится находиться под надзором, но люди также не приветствуют, когда воровство сходит кому-то с рук. Обкрадывая компанию, вор обкрадывает всех, кто в ней работает. В конце концов, деньги, ушедшие на покупку дополнительных товаров, могли бы быть использованы для повышения зарплаты или на выплату дополнительных пособий. Если вы смотрите сквозь пальцы на какие-то проступки или постоянно даете людям «второй шанс», вы потворствуете губительной для вашей компании практике.

Наведите порядок

На захламленных, неубранных складах невозможно эффективное управление запасами. По крайней мере, я такого не видел. Отсутствие организованности приводит к высоким издержкам ведения бизнеса. И это неудивительно, поскольку:

• захламленность помещений препятствует проходу людей и размещению продукции;
• плохо уложенная продукция может теряться или ломаться;
• покупатели, как правило, отказываются от испачканных товаров или товаров в поврежденной упаковке;
• на поиски утерянной продукции тратится масса времени.

Продемонстрируйте работникам ваше отношение к средствам, вложенным в запасы. Приберитесь на складе и поддерживайте чистоту и порядок!

Отправьте на приемку лучших работников

Назначьте тех, кто хорошо разбирается в заказанной продукции, на приемку и размещение запасов. Во многих компаниях на приемку ставят начинающих работников. Но, какими бы они ни были энтузиастами и насколько ни руководствовались благими намерениями, они не разбираются в хранимых вами товарах. Такие работники могут перепутать похожие с виду, но на самом деле совершенно разные изделия. Могут постесняться задать лишний раз вопрос, если им что-то непонятно, или же просто «отложить подальше» товары, в которых не разбираются. В общем, с глаз долой и ладно. Как часто вам приходится слышать нечто подобное:

«Да, я видел, как привезли эти D345J. Они тут были. Не знаю, куда они
делись. Мы везде искали, но не смогли их найти…».

Всегда помните об истинной стоимости утерянной продукции. Опытные работники разбираются в поступающих на склад товарах и видят разницу между внешне похожими изделиями. Они знают, как разместить запасы так, чтобы обслуживание заказов и отгрузка производились быстро, с минимальными усилиями.

Пусть новые работники подбирают заказы. Для них это великолепная возможность изучить товары, покупателей и документацию. К тому же их работу легко проверить, подготавливая оформленные ими заказы к отгрузке.

Утвердите товарную номенклатуру для каждого склада

Первой задачей эффективного управления запасами является удовлетворение и превышение ожиданий покупателей в отношении наличного ассортимента. Если вы предлагаете какой-то товар, то должны всегда иметь достаточный его запас. Однако на большинстве складов хранится не только нужная продукция, но и какое-то количество «лишней» — той, что скапливается на складе непреднамеренно. Зачастую никто толком не знает, кто ее заказал и как она тут очутилась.

Утвердите определенную товарную номенклатуру для каждого склада.

Занося в нее товар, вы обязуетесь хранить его запас. Это обязательство вовсе не означает, что товар всегда лежит на полке. Например, товары сезонного спроса могут храниться на складе только какую-то часть года. Или вы можете заказать дополнительную партию медленно оборачивающегося товара взамен той, что была продана. Но хранимые товары, как правило, должны быть в наличии, когда нужны покупателю.

Утвержденная товарная номенклатура — это руководство для введения новых товаров в ассортимент. Рассмотрим следующую ситуацию:

Покупатель звонит и просит четыре упаковки изделия, которое нужно заказывать специально и которое присылается поставщиком только в коробках на двенадцать упаковок. Стоимость изделия — 25 долл. за упаковку. Менеджер по продажам называет покупателю цену в 32,5 долл. (с 30%-ной надбавкой) за каждую из заказанных упаковок и отправляет поставщику заказ на партию. По прибытии заказа четыре упаковки отправляются покупателю, а восемь остаются на складе.

Конечно, есть вероятность, что эти восемь упаковок будут проданы. Но, скорее всего, они останутся на складе, что покажет ежегодная физическая инвентаризация, а возможно, и следующая физическая инвентаризация, и последующая и т. д. Менеджер по продажам получит комиссионные со 130 долл. выручки (4 х 32,5 долл. за упаковку), что дает 30 долл. валовой прибыли (4 х 7,50 долл.). Но эта торговая операция добавляет 200 долл. (8 х 25 долл. за упаковку) к стоимости мертвых запасов.

В чем здесь проблема? В том, что у менеджера по продажам есть полномочия добавлять новые изделия к утвержденной номенклатуре. Вы можете возразить, что это изделие принадлежит к категории так называемых «нехранимых запасов» или «изделий специального заказа». Однако нередко товары таких «особых» категорий после частичной продажи остаются на складе.

Мы поговорим о ликвидации лишних запасов в главе 7. Но в первую очередь их нужно обнаружить и отделить от запасов, которые вы обязались поддерживать, т. е. от нужных запасов.

Используйте ранжирование по числу обращений, чтобы отделить нужные запасы от ненужных

Около ста лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето провел ряд исследований распределения доходов в Италии. И обнаружил, что 80% дохода компании приносят 20% ее персонала. Это интересно, но какое это имеет отношение к отделению нужных запасов от ненужных? Дело в том, что, продолжив исследования, ученые обнаружили, что, как правило, 80% результата любого процесса обеспечиваются 20% участвующими в этом процессе факторами. В результате появилось правило «80 : 20». Принцип его таков:

• 80% выручки обеспечивают 20% торгового персонала;
• 80% выручки приносят 20% ваших покупателей;
• 80% продаж из запасов происходит по 20% товарных позиций.

Но это правило работает не всегда. На самом деле мы обнаружили, что 80% общего расхода хранимой продукции приходится на 10–13% товарных позиций! Не думайте, что ровно 20% ваших запасов обеспечивают 80% выручки. Ранжируйте (или классифицируйте) ваш ассортимент на основании вклада его составляющих в выручку от продаж. Товары, приносящие 80% выручки, обычно получают ранг A. Он может быть присвоен 5, 10 или 20% товарных позиций. Остальные товары, приносящие 20% выручки, обычно ранжируются так:

Товары, приносящие 15% выручки ранг B.

Товары, приносящие 4% выручки ранг С.

Товары, приносящие 1% выручки ранг D.

Товары, не приносящие выручки ранг X.

Множество компьютеризированных систем ранжируют товары в зависимости от валовой годовой стоимости проданных запасов. Иными словами, в зависимости от сумм, в которые вам обошлись проданные покупателям товары или оказанные им услуги. Хотя эта классификация важна для выявления товарных позиций, повышающих показатель оборачиваемости запасов (т. е. возможности получения прибыли), она не помогает определить, запасы каких товаров нужно иметь. Сравните следующие товарные позиции:

Оборот по изделиям A100 и B200 относительно высок, но число сделок ними невелико. Не стоит ли перевести эти изделия из постоянно хранящихся в специально заказываемые? По специально заказываемым товарам е создают запасов, их заказывают под поставку по отдельному заказу покупателя. С другой стороны, изделие C300 отгружалось за прошедший год 50 раз. И хотя принесенная им годовая выручка невелика, покупатели запрашивают это изделие раз в неделю. Так что поддержка запаса этого изделия важна для качественного обслуживания.

Разработайте общую товарную номенклатуру, ранжированную по количеству сделок или обращений. (Обращением считается поступивший на изделие заказ, вне зависимости от запрашиваемого количества. Не важно, просит ли покупатель одну упаковку, 10 или 1000, — это считается единичным обращением.) Чем чаще покупатель приобретает или использует изделие, тем больше у вас причин поддерживать запас.

Назначение рангов на основании количества сделок или обращений происходит по следующей системе:

1. Товары на складе сортируются по убыванию общего количества зафиксированных за прошедший год обращений.
2. Регистрируется общее количество обращений ко всем товарным позициям.
3. Составляется перечень товарных позиций, в начале которого стоят те, к которым обращались больше всего.
4. По мере внесения в перечень товарных позиций годовое количество обращений по каждой позиции прибавляется ко всей сумме обращений. Общее количество обращений по первой позиции равно количеству обращений к ней. Число обращений, стоящее рядом со второй позицией, представляет собой сумму обращений к первой и второй позициям.
5. Общее количество обращений, соответствующее каждой позиции, делится на итоговое количество обращений к запасам склада (из п. 2) для расчета кумулятивной процентной доли обращений, внесенных каждой товарной позицией в перечень.
6. Если кумулятивная процентная доля обращений по товарной позиции меньше или равна 80%, позиции присваивается ранг A.
7. Если кумулятивная процентная доля обращений по товарной позиции больше 80%, но меньше или равна 95%, то позиция получает ранг B.
8. Если кумулятивная процентная доля обращений по товарной позиции больше 95%, но меньше или равна 99%, то позиция получает ранг С.
9. Если кумулятивная процентная доля обращений по товарной позиции больше 99%, но меньше или равна 100%, то позиция получает ранг D.
10. Если по товарной позиции не было продаж, она получает ранг X.

В табл. 1.3 приведен пример ранжирования по обращениям.

ТАБЛИЦА 1.3

Мы обсудим ранжирование более подробно в главе 7. Но сейчас хотелось бы рассмотреть конец списка, т. е. товарные позиции с рангами D и X. На них приходится не более 1% запросов покупателей. Большинство ваших «ненужных» запасов попадут как раз в эти группы. Это не значит, что запасы товаров с рангами D и X нежелательны. У вас может лежать на полке несколько важных запчастей на случай срочного ремонта. Но нужно внимательно проанализировать все товарные позиции X и D и спросить себя: «Почему мы их храним? Нужно ли держать эти запасы на складе?».

Товары, запасы которых не нужны, следует отнести к подлежащим ликвидации. Ликвидация запасов рассматривается в главе 7. Пожалуйста, запомните, что для каждого подразделения, отдела или склада компании нужна утвержденная номенклатура товаров.

Что делать с неноменклатурными товарами?

Покупателям могут понадобиться товары, которых нет в утвержденной вами номенклатуре, т. е. специально заказываемые или неноменклатурные. Конечно, желательно продать покупателям весь объем закупленных неноменклатурных товаров. Но иногда это невозможно. Что в этом случае можно предпринять?

Пусть покупатель заплатит за весь объем. Предположим, одному из ваших покупателей нужно десять упаковок какого-то нестандартного изделия. Изготовитель говорит, что минимальная партия этого изделия — 15 упаковок и все вместе будет стоить 150 долл. Вы знаете, что покупатель не примет больше десяти упаковок. Но, если вы установите цену 15 долл. за каждую проданную покупателю упаковку (т. е. 150 долл. в сумме), вы полностью покроете расход. Если на складе есть место, то оставшиеся пять упаковок можно разместить в зоне мертвых запасов (при нулевой стоимости). Если же места нет, то просто выбросите их!

Пусть менеджер по продажам оплатит не проданный покупателю товар. Если покупатель не приобретает весь объем специально заказанного для него товара, то «доедать» его придется кому-то другому. Если это выгодный покупатель, приносящий большие комиссионные, менеджер может возместить стоимость излишка специально заказанной продукции, лишь бы покупатель был доволен. Не желая оплачивать товар, менеджер, возможно, использует весь свой дар убеждения, чтобы покупатель полностью забрал партию!

Считайте стоимость излишка специально заказанной продукции издержками бизнеса. Если ни покупатель, ни менеджер по продажам не хотят оплачивать эти излишки, считайте это затратами. Что ж, это издержки вашего бизнеса. Но примите во внимание эти дополнительные затраты при определении выгодности покупателя.

Фото: pixabay.com