Обсуждение стратегии. Докладчик пытается донести до топ-менеджеров очевидную, как ему кажется, идею: если мы сейчас, сегодня, немедленно не определим новые цели, мы погибли. Перемены за окном происходят быстрее, чем изменения внутри компании. Мы живем по старым чертежам. Надо менять бизнес-модель… В атаку на докладчика идет директор по производству: «Как ваши предложения согласуются с ?» Никак! Предложения докладчика не соответствуют действующим установлениям, потому что to be не может совпадать с as is. Налицо конфликт. Тяжелый, пристальный, исподлобья взгляд коммерческого директора. В глазах читаем: «Вы тут витаете в облаках, а мне работать надо. Вас кормить. Реально». Взгляд этот привносит в конфликт новое измерение: дискуссия нелегитимна, потому что отрывает от текущих дел. В результате имеем три точки зрения: один выступает за развитие, другой – за порядок, третий считает, что «работать надо, и все тут». Ситуация вымышленная, но очень похожая на правду, верно? О том, какие психологические обстоятельства мешают успешной выработке и реализации корпоративных стратегий, Е-xecutive рассказывает профессор Высшей школы менеджмента, директор Центра корпоративного управления ГУ ВШЭ, доктор физико-математических наук Геннадий Константинов.
E-xecutive: Почему одни люди не могут не генерировать перемены, а другие эти изменения не могут принять? По крайней мере, принять сразу…
Геннадий Константинов: На этот вопрос можно посмотреть с разных точек зрения. Одна из возможных – внешний и внутренний локус контроля. Люди с внутренним локусом контроля считают, что они контролируют свое будущее, управляют им. Люди с внешним локусом, наоборот, склонны считать, что они мало что могут сделать в части влияния на свою жизнь и в этом качестве являются, в общем-то, жертвами обстоятельств. В этом разделении – базовая основа конфликта. Наверное, можно согласиться с психологами, что причина именно в этом: одни люди активно взаимодействуют со своим будущим, другие – пассивно. Поэтому одни люди предпочитают действовать проактивно, а другие реактивно. Для реактивного поведения характерно стремление уклониться от рисков: всякие перемены несут угрозу стабильности.
E-xecutive: Это определяется генетикой? Воспитанием?
Г.К.: Наверное, исходная позиция в значительной степени формулируется в период становления. Человек после рождения быстро проживает почти всю эволюцию живого существа, и в этот момент осуществляются своего рода настройки, которые могут быть спонтанными, а могут формироваться той внешней средой, в которой взрослеет человек.
E-xecutive: Как быстро человек проживает «конспект эволюции»?
Г.К.: Очень быстро в течение первых пяти лет, позже помедленнее. Я думаю, надо выделять несколько этапов. Первый этап до того момента, когда человек говорит «Я», т.е. когда начинает осознавать себя как личность и тогда он начинает осваивать социальное пространство, формировать свою позицию в нем – до этого он осваивает физическое пространство.
E-xecutive: Сколько сотрудников с внешним и внутренним локусом контроля нужно компании для успешного развития?
Г.К.: Вопрос не в том, сколько сотрудников с каким локусом контроля должно быть в компании, вопрос в том, чем они должны заниматься. Скорее всего, на конвейере должны быть люди с внешним локусом контроля, которые должны знать, что они делают сегодня, что будут делать завтра, и им совершенно нет нужды заниматься будущим.
E-xecutive: А в продажах?
Г.К.: В продажах, скорее всего, должен преобладать тот тип мышления, который ориентирован на деятельность.
E-xecutive: Люди с разным локусом непременно будут конфликтовать при разработке стратегии?
Г.К.: У меня такое впечатление, что люди с внешним локусом контроля очень раздражаются, когда их заставляют думать о будущем. Они не хотят этого, стараются отгородиться от размышлений о грядущем, потому что видят там риски и проблемы, испытывают страхи. Им не комфортно в этой ситуации, поэтому они стараются туда не заглядывать. Люди с внутренним локусом контроля подобное не переживают. Проблема возникает тогда, когда менеджерам, принадлежащим к разным психологическим типам, приходится взаимодействовать друг с другом. Думаю также, что если у одного собственника внутренний, а у другого – внешний локус контроля, то отношения между ними очень сложные.
E-xecutive: Почему перфекционизм мешает видению будущего?
Г.К.: Потому что видение будущего – очень несовершенная конструкция. Мы в принципе не можем построить понимание будущего на два-пять-десять лет в совершенной, законченной форме. Наше видение грядущего весьма и весьма наивное, упрощенное. Оно содержит большое число дефектов. Для перфекциониста такая ситуация не комфортна. Ему нужно добиться идеала, а это невозможно, потому что мы не можем предсказать будущее в деталях, мы можем лишь оперировать общими очертаниями и очень аморфными контурами. Впрочем, перфекционисты тоже бывают разными. Одно дело – перфекционист думающий, другое – видящий.
E-xecutive: Минцберг?
Г.К.: Да, эта классификация принадлежит Генри Минцбергу. Он предложил эту конструкцию. Видящий тип работает с образами, идеями, смыслами. Способ принятия решений формируется таким образом: сначала идет накопление материала, процесс восприятия, постепенно паззл формируется по кусочкам, но в какой-то момент начинает складываться целое. Это называют озарением. Появляется целая картинка, и тогда уже понятен результат. При этом человек не всегда может объяснить, как он пришел к такому выводу. Этот тип характерен для людей творческих, в их сознании вдруг всплывает некий образ, совершенно отчетливый и понятный, а вот почему он появился, какова логика причинно-следственных связей, в рамках такого мышления ответить сложно. Думающий тип – аналитический склад ума. Суть состоит в том, что человек стремится выстроить причинно-следственные связи, на этой основе предсказать последствия, выработать решения, обосновать выбор. Это рациональный способ мышления. Делающий тип полностью погружен в работу и в определенном смысле он мыслит всем телом. Т.е. тогда, когда он находится в деятельности, он фокусирует свое сознание на этой деятельности и может очень эффективно формировать свою реакцию и решения.
E-xecutive: Кого привлекать к формулированию стратегии компании?
Г.К.: В соответствии с логикой вроде бы выстраивается такая конструкция: видением будущего должен заниматься человек первого типа. После того, как видение построено, нужно провести всю аналитическую работу, понять, как туда двигаться и какие препятствия преодолевать – здесь более эффективен аналитический способ мышления. На стадии реализации продуктивен третий тип. Но проблема в том, что такие ярко выраженные типы плохо понимают друг друга, и передать содержание от одного к другому порой бывает достаточно сложно. Им необходим коммуникатор - человек, который умел бы эффективно взаимодействовать с каждым из них. А это возможно лишь тогда, когда этот человек обладает всеми тремя типами мышления и способен переключать свой собственный тип мышления с одного на другой.
E-xecutive: Этому можно научиться?
Г.К.: Пластичность человеческого мозга чрезвычайно высока. Последние исследования по нейропластичности показывают, что мозг может перестраиваться колоссально быстро.
E-xecutive: Что такое интеллектуальная робость?
Г.К.: Проявление самого разного типа страхов. Наш мозг постоянно работает, отслеживая внешнюю среду, обеспечивая безопасность человека. Иногда формируются страхи, которые могут действовать не подконтрольно рациональному мышлению. Одним из сильных страхов является страх потерять доверие социума, опозориться, «сесть в лужу». Проявление этой фобии выражается в том, что человек может чувствовать некую перспективу, понимать, что в ней есть нечто привлекательное, но двигаться туда не решается, потому что для этого ему необходимо взять на себя риски, в том числе риски социального позиционирования своего образа в глазах других людей. Люди, у которых есть такой страх, не готовы брать на себя решение амбициозных задач.
E-xecutive: Как часто компаниям нужно обновлять стратегию?
Г.К.: Я предпочел бы рассуждать в терминах процесса: стратегия – это нечто динамическое, живущее во времени. Странно, когда стратегия разработана и не меняется. Стратегический документ все время должен жить своей жизнью. С этой точки зрения, стратегия обновляется постоянно. Понятно, что некие целевые установки, конструкции будущего при этом остаются относительно неизменными. Но и даже эта часть может меняться с какой-то скоростью. Основная задача всей стратегической работы состоит в том, чтобы устранить разрыв между корпоративным мышлением и деятельностью. Разрыв, на мой взгляд, нельзя устранить совсем, но стремиться к этому нужно. Отсюда следует, что всякая стратегия должна содержать понимание ближайшего шага, который мы делаем, задачи на относительно коротком горизонте. И в этом смысле она непосредственно увязывает конструкцию будущего с деятельностью, которая совершается в настоящем. Стратегия – это способ интеграции временных горизонтов таким образом, чтобы устранить между ними все возможные разрывы. В этой логике стратегия очень динамична.
E-xecutive: Каково содержание этих горизонтов?
Г.К.: Думаю, что на дальнем горизонте формируется видение будущего. На промежуточном – отслеживается конфигурация бизнес-модели. На ближнем – плоскость деятельности и тех задач, которые должны быть решены за короткий промежуток времени. Так вот, длина шага, о котором я говорил, отвечая на предыдущий вопрос, это длина ближнего горизонта. Его продолжительность может быть три-шесть месяцев, для очень медленных, больших компаний – год. После каждого такого шага должна осуществляться интеграция трех временных горизонтов.
E-xecutive: Итак, стратегия формируется людьми разных психологических типов, с использованием различных временных горизонтов. Разногласия при этом неизбежны. Таким образом, компании обречены на рассогласование корпоративного сознания? Вы согласны с термином «корпоративная шизофрения»?
Г.К.: Шизофрения – медицинский термин в общем случае означающий психическое расстройство, для которого характерно отклонение в восприятии реальности. В обыденном мышлении шизофрения ассоциируется как раздвоение сознания, когда в одном и том же человеке живут две личности, которые друг с другом не знакомы. А для внешнего наблюдателя появляется то одна, то другая. Каков при этом порядок смены, заранее предсказать невозможно. Применительно к корпорациям это вопрос о том, обладает ли корпоративное мышление целостностью или является дезинтегрированным? Наблюдаются ли отклонения в коллективном восприятии реальности? Например, если в иерархически устроенной компании существует коммуникационный барьер, то такая раздробленность корпоративного мышления действительно может возникать. Топ-менеджмент может иметь видение будущего, формулировать стратегические цели, затевать всевозможные программы. А средний менеджмент может жить своей жизнью, действовать «как всегда». Возникает своего рода эффект шизофрении: верхи мыслят в одном направлении, а низы об этом не знают и идут туда, куда шли всегда. В этом же контексте можно рассматривать межфункциональную раздробленность мышления, когда она глубока и ярко выражена. Подобный эффект возникает, если среди акционеров есть глубинный затянувшийся конфликт относительно текущего характера конкуренции, способов развития, целей, видения будущего. Одна часть корпорации мыслит одним способом, другая – другим, а взаимодействие строится в конфликтной ситуации. Это – примеры расколотого мышления внутри корпорации.
E-xecutive: Кто победит? Альфа-самец? Сколько альфа-самцов может быть в корпорации?
Г.К.: В той или иной мере признаки альфа-самцов присутствуют у очень многих людей. В корпорации может быть очень много людей, которые обладают этим качеством. Другой вопрос, насколько ярко выражено это качество, насколько отчетливо отражается на деятельности. Имеет ли место стремление к лидерству в позитивном смысле, или мы видим тягу к подавлению других в негативном плане? Можно стремиться к лидерству через подавление, а можно – увлекая за собою людей, это разные способы, но в обоих действуют альфа-самцы или, более мягко, альфа-лидеры – прирожденные вожаки, которые всегда стремятся к этой роли. Доминирование, которое типично для альфа-лидера, может выражаться в самых разных сферах, в простейшем случае – через силу и подавление. В более сложных ситуациях – через интеллект и преобладание в этой сфере. В каких-то случаях – на эмоциональном уровне. Способ лидирования в сообществе может быть разный. Соответственно, если препарировать корпоративную конструкцию, вы увидите, во-первых, что существуют альфа-лидеры разного типа, которые действуют в соответствующих зонах. Во-вторых, что они свою лидерскую функцию локализуют на разных уровнях компании, потому что пределы лидерства тоже определены структурой.
E-xecutive: Могут ли женщины быть альфа-лидерами?
Г.К.: Да.
Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive
Также смотрите:
А у вашего бизнеса есть стратегическая карта?
Мужские и женские стороны лидерства
Александр Сорокоумов: «Большинство наших компаний – полумертвые механизмы»
Хорошо, предположим, что ответ на заданный вопрос найден. Однако каким образом предлагается практически осуществить то, о чем пишет автор ? Как заставить людей различных психологических складов занимать именно те должности, для которых они подходят согласно сделанным в статье размышлениям ? Добровольно или по убеждению они на это не согласятся, т.к. произойдет формирование деления корпоративной среды и менеджерского состава по признаку своеобразной ''сортности''. А быть ''второго'' или ''третьего'' сорта не захочется никому. Все хотят быть ''альфами''. А на роль ''омеги'' претендующих традиционно не бывает, иначе как в самом вынужденном случае. Как-то решить вопрос при помощи денег или привилегий также не получится. Да и с отбором возникнут проблемы, которые спровоцируют интриги и раскол в коллективе, а также уход части сотрудников.
Ситуация отсутствия взаимопонимания и взаимодействия между различными слоями иерархии корпоративной пирамиды достаточно хорошо известна. И решается преимущественно за счет формирования т.е. иерархических координационных шлюзов, когда в нижестоящие подразделения поступает сверху только необходимая им для работы информация. Как для самостоятельной работы, так и в связке с другими подразделениями.
Последовательность подобных координационных шлюзов для разных иерархий, находящаяся непосредственно под контролем высшего руководства организации, полностью исключает возможность недопонимания и несостыковки во взглядах. Т.е. каждый занимается своим делом, а руководство всегда четко держит руку на пульсе процесса продвижения к нужному ему результату. Хотя сами исполнители на разных иерархических уровнях зачастую даже не представляют того, над чем им поручено работать, - вернее, - над какой частью единого целого процекта.
Тем самым, полностью исключается потеря времени, сил, нервов и инициативы на различные ''творческие нанчинания'' и всяческие промежуточные согласования по ходу реализации проекта там, где они не нужны. Т.е. каждый владеет лишь тйо частью информации, которая ему нужна для работы, - каждый имеет перед собой результат, который нужно обеспечить, а всё остальное осуществляется по хоуд дела в процессе ''сборки'', - например, Управлением развития и координации бизнеса или подобным ему подразделением.
Т.е. не нужно искать и вводить какие-то новые деления в руководстве организации на разных иерархиях, как предлагает автор материала. Всё уже давно изобретено и с успехом действует.
Интервью понравилось. Есть правда в сказанном. Вывод для меня один - возможны комбинации типов людей, которые недопустимы при обсуждении конкретной темы. Помню еще по временам тех.советов. Выпьют всю кровь у постановщика задачи. В других ситуациях - это вполне адекватные специалисты. Заставить, научить, замотивировать не получится.
Локус, альфа-самец, плоскость деятельности... Господа, о чем это вы? И почему бы уважаемому профессору просто не написать ясную статью на данную тему, а не ''фехтовать'' вслепую с журналистом?
А так - ''Алиса понятия не имела, что такое ''широта'' и ''долгота'', но слова-то какие - выговорить приятно'' :D