Почему разоряются прибыльные компании

В 2010 году, еще в бытность наемным генеральным директором, подъезжая утром к нашему офису, я увидел у проходной толпу. Толпа оказалась работниками компании нашего арендатора (скажем – Вадима). Люди молча стояли под дождем и ждали своего работодателя – с зарплатой или хотя бы трудовыми книжками. Трудовые книжки позже нашлись, в распахнутом сейфе, а вот денег сотрудники так и не увидели. Как не увидели их поставщики Вадима и мы, арендодатели. При этом незадолго до этого Вадим хвастался, что получил хорошую прибыль.

Слово «прибыль» в смысле «доходы минус расходы» понятно нам интуитивно, даже если мы не занимаемся бизнесом. И даже если мы открыли свою первую компанию вчера, не позднее чем через три месяца наш бухгалтер сообщит нам что-то про нашу прибыль (или ее отсутствие). А заодно о том, что на нее бывает налог. Интуитивное понимание прибыли приводит нас к ложному представлению о том, что большая прибыль – это обязательно хорошо. Но оценивать ситуацию в компании только по одной чистой прибыли недостаточно. Желающих узнать, на что еще нужно обращать внимание, отсылаю к своей книжке «Как все испортить и разорить бизнес»: там этому посвящена целая глава. А тут остановимся только на одном параметре – на финансовом цикле.

Вообще-то важность управления финансовым циклом для финансиста – азбучная истина. Это как выявление потребности клиента для продажника. Проблема в том, что за деньги во многих компаниях до сих пор отвечают бухгалтера, а для них важнее совсем другое: чтобы дебет сошелся с кредитом, и чтобы у налоговой не было претензий. Сколько компаний в России разорились из-за неэффективного управления денежным циклом я не знаю, но догадываюсь, что очень много.

Возьмем случай Вадима. Согласно его управленческому учету, его компания до последней минуты была прибыльной: в том смысле, что ее начисленные доходы превышали ее начисленные расходы. Такую прибыль журналисты часто называют бумажной, так как на бумаге она есть, а фактически у предприятия не было денег, чтобы рассчитаться с сотрудниками, поставщиками и арендодателями, то есть нами. Спрашивается: где были деньги? А деньги были в складских запасах и дебиторской задолженности.

Склад сырья в суммарном выражении равнялся четырехмесячному обороту компании – это притом, что все поставщики находились в радиусе ста километров, и экономического смысла в таких запасах не было. Дилеры расплачивались за продукцию весьма скверно, но ради роста выручки компания им это прощала. А еще тщеславие Вадима, желавшего быть крупнейшим производителем в регионе, мотивировало его на слишком активную и неосмотрительную работу с госзаказами. А государственные заказчики, как известно, в вопросах своевременной оплаты не слишком щепетильны.

Чистый оборотный капитал компании – это, если не вдаваться в сложные финансовые термины, оборотные активы, ОА (то есть то, что у вас есть, или вы получите в ближайшее время), минус то, что вы должны отдать в ближайшее время (КО – краткосрочные обязательства).

Оборотные активы это:

• Краткосрочная дебиторская задолженность и деньги на счетах.
• Запасы и сырье.
• НДС по тем товарам, которые были приобретены.

Краткосрочные обязательства это:

• Все виды задолженности (перед поставщиками и покупателями, перед сотрудниками, перед бюджетом).
• Краткосрочные займы.
• Проценты по долгосрочным займам.

Чистый оборотный капитал это: ОА минус КО.

Круговорот денег в бизнесе, которые заходят в компанию (от клиентов, акционеров или банков), идут на оплату сырья, превращаются в товар, уходят покупателям в виде товара и вновь возвращаются в бизнес, это и есть финансовый цикл. И им необходимо управлять.

Если то, что у вас есть (и то, что вы получите в ближайшее время) более или менее соответствует тому, что вам придется в ближайшее время заплатить, то все в порядке. Вам не грозит так называемый «кассовый разрыв», когда, независимо от того, что у вас написано в строке «прибыль», вам будет нечем платить по счетам. А вот если вы должны куда больше, чем можете получить – это плохой знак (хотя тоже не всегда – см. в конце статьи).

В одной из компаний, которой мы помогали, экономист следил за ДЗ, КЗ, кредитами и запасами – основными пожирателями оборотного капитала. По расчетам, все должно было быть хорошо, но в реальности денег вечно не хватало – и компания, как водится, наращивала займы.

Проблема кроется в том, какими были эти запасы, и какой была эта ДЗ. В балансах компаний ДЗ обычно отражается единой величиной, например, 5 млн рублей. Но дебиторка дебиторке рознь, в эти пять миллионов может войти как живая, рабочая ДЗ, так и проблемная (суды с клиентами, просрочка), или вовсе невозвратная, существующая лишь на бумаге – когда должник давно банкрот или исчез. Запасы тоже бывают разными. Что-то, действительно, скоро уйдет в производство или продажу, но чаще всего на складах любой российской компании пылится много такого, что не распродать и с существенным дисконтом. Формально это – оборотные активы, а по сути либо ноль, либо около того.

Мы предложили дисконтировать ДЗ и запасы, то есть учитывать их в управленческом балансе не по номинальной стоимости, а с учетом вероятности возвращения в оборот. Например, невозвратную ДЗ оценить в 0 рублей, судебную – в 50% от номинала и т. д. Аналогично мы поступили с запасами. И тогда мы увидели, что реальные оборотные активы существенно меньше обязательств, что и порождало вечную денежную дыру.

Во многих российских компаниях финансисты лишь «посмертно» констатируют факты – прибыль, ДЗ, КЗ, запасы и так далее, но не в силах повлиять на эти цифры. На ДЗ влияет коммерческий директор, на запасы – закупщики или производство. Но ни у коммерческого директора, ни у производства нет, как правило, мотивации на эффективность финансового цикла. Они выполняют планы продаж, выпускают продукцию, обеспечивают поставки, но чаще всего даже не понимают, как их действия влияют на финансовый цикл. И не хотят понимать. Собственникам же это часто неинтересно. Они люди творческие, вдохновляющиеся, у них сводит скулы от всей этой финансовой математики. И они, пока можно, берут кредиты на затыкание финансовых пробоин, чтобы потом искренне удивляться: куда же делись все деньги?

Реальный кейс: производственная компания со среднемесячной выручкой в 15 млн рублей и с чистой прибылью 600 тыс. в месяц держала на складе трехмесячный запас сырья. Валовая прибыль (продажи минус сырье) составляла 40%, и таким образом на складе всегда валялись 27 млн рублей. При этом компания обслуживала банковский кредит в размере 7 млн рублей по ставке 15% годовых, уплачивая за него, таким образом, 1,05 млн живых денег в год. Проведенный анализ показал, что запас смело можно сократить до 2 месяцев, то есть на 9 млн рублей. Эти деньги были запущены в оборот, что позволило компании отказаться от кредита и увеличить свою годовую прибыль на 1,05 млн рублей или на 14,5%. А заодно избавиться от постоянных сложностей, с которыми сопряжено получение и продление кредитов.

Когда мы сталкиваемся с отсутствием в компании управления финансовым циклом, мы всегда настаиваем, чтобы в компании не просто появился финансист – а чтобы этот финансист был наделен полномочиями по разработке нормативов по запасам, ДЗ, КЗ и т. д. И чтобы соблюдение этих нормативов влияло на бонусы соответствующих должностных лиц. Или чтобы как минимум собственник ему, этому финансисту, доверял и влиял на подчиненных. Потому что в кризисные времена деньги важнее прибыли. Если вы убыточны на бумаге, но на счетах у вас есть деньги, и вы никому особо не должны, у вас есть шанс на выживание. А вот если у вас есть бумажная прибыль, а на счетах пусто, вам, вероятно, в будущем придется думать, чем бы еще заняться. Когда вы решите все проблемы с кредиторами.

Напоследок о том, когда превышение обязательств над активами – это хорошая новость. Например, вы – федеральная сеть. ДЗ у вас равна нулю, так как вы продаете по предоплате. Запасы (если вы ими умеете управлять) у вас небольшие. А вот кредиторскую задолженность вы спокойно можете держать огромную – ваши поставщики готовы давать вам колоссальные отсрочки. В теории обязательства должны были быть уравновешены большими остатками на счетах, которые накапливаются у сети. Но какой же бизнес будет просто копить деньги на счету? Сети вкладывают их в открытие новых магазинов и порой развиваются без банковских кредитов. Что позволяет им экономить на процентах.

Однако сеть вы или не сеть, но управление денежным циклом должно стать неотъемлемой частью вашей управленческой рутины. Финансовая грамотность (наравне с маркетинговой) станет важным признаком успешной компании в ближайшие годы.