Проблема выбора средств автоматизации бюджетирования на предприятии – тема актуальная для многих. Что внедрять? Как? Что делать своими силами, а что силами привлеченных консультантов? Что от них требовать? В данной статье нет ответов на все эти вопросы. Основная ее цель – дать импульс задуматься о том, что на самом деле вам нужно от бюджетирования. Как оценивать предлагаемые варианты внедрения? Действительно ли то, что дороже, всегда лучше дешевого?
Если очистить всю шелуху, которой щедро посыпают проблематику автоматизации процесса бюджетирования, то несложно обнаружить, что функционально нет большой разницы между внешней специализированной программой и самостоятельно разработанной на Excel системой. Есть нюансы и особенности применения в конкретном случае. Все. Нет такой задачи или функции, которую невозможно было бы реализовать средствами Excel.
Если разобраться, то основное различие в том, что когда мы делаем в Excel, то делаем сами, а специализированную программу делают профессионалы или будущие профессионалы, это как повезет. Но даже если повезло, то профессионалами они могут быть в эксплуатации своей программы, но не обязательно в вопросах постановки бюджетирования. Да и вообще, кто сказал, что самим нельзя сделать работу профессионально? Ведь базовые технологии внедрения не меняются в зависимости от продукта. И когда кто-то говорит об уникальной технологии внедрения, которой ни у кого больше нет, – это развод. Просто очень интеллигентно сделанный, чтобы не обидеть.
Вся уникальность технологии в ее формализации и отточенности действий. Когда внедрение поставлено на конвейер, по-другому и не сделаешь. Все должно быть прописано, каждое действие задокументировано. Вы же не думаете, что на внедрение у вас чего-то очень продвинутого, будут брошены лучшие умы человечества? В лучшем случае отвечать за проект со стороны исполнителя будет специалист уровня не ниже среднего, а всю рутинную работу на предприятии, как правило, исполняют консультанты с небольшим опытом и не всегда понимающие вообще, что такое живой бизнес. Вот для них и нужны так называемые «уникальные» технологии внедрения. Ну а по ходу, почему бы не презентовать это клиенту как дополнительную выгоду.
Для бюджетного управления, а особенно для моделирования, очень важно находиться внутри предприятия. Понимать все его процессы и тонкости, особенности осуществления операций в конкретной компании, распределение функций внутри компаний. И вот в этом заключается основной конфликт и противоречие. Для того чтобы даже высококлассному консультанту глубоко разобраться в вашем предприятии, да еще найти оптимальное решение и оптимальный путь к нему, нужно много времени. А время стоит дорого. И чем выше уровень консультанта, тем дороже. А это не очень укладывается в голове у нормального человека.
«Это что, я должен оплатить несколько месяцев работы консультанта и только за то, что он попробует разобраться с моим бизнесом и предложит свое видение всей конфигурации, которое, не факт, что меня устроит? А потом еще платить за внедрение?»
Справедливости ради надо сказать, что в развитых экономиках такой подход практикуется, когда платишь не за результат, а за процесс. Не за программный продукт, а за «поговорить» на эту тему и около нее. Но они и к психотерапевту ходят и платят по $200 в час за то, что изливают ему душу, а он только поддакивает и вставляет иногда незначительные вопросы. Но, если серьезно, то управленческая культура в развитых экономиках уже сформировалась, она распространена на все субъекты бизнеса, а не островками, как у нас, и базовая управленческая грамотность выше.
Даже если наши «новобранцы», попадающие работать в бизнес, на старте в среднем интеллектуально выше, чем там (а я подозреваю, что так оно и есть), то учиться и приобщаться к управленческой культуре им почти негде. И вместо фундамента в голове каша, сумбур, а сама голова вся в шишках. Вот в этой ситуации и предлагается «спасение» в виде программы, которая в состоянии делать все. Ну хотя бы то же бюджетирование. А если заказчик заикнется, что у него самого процесса бюджетирования еще толком то нет, то он будет приятно удивлен. «Ну конечно, мы и это умеем, у нас своя уникальная технология, вам просто первый раз в жизни повезло по-настоящему. Вы получаете два в одном и доплатить нужно совсем немного, потому что технология настолько уникальная, что наши недорогие специалисты (вчерашние студенты) без труда с ее помощью все вам сделают. Даже и не сомневайтесь».
И вот эти вчерашние студенты (пусть даже позавчерашние) начинают вас учить, как надо организовывать управление бизнесом (бюджетирование ведь ни что иное как элемент управления), а вы за это еще платите деньги. И чувствуете, что что-то не так, но времени глубоко разобраться нет, у вас же живой бизнес и множество текущих вопросов. Да и выглядеть чайником как-то не хочется. Ладно, пусть уже сделают, там прояснится. А в конечном счете неудачи всегда списываются на человеческий фактор. Заказчика, естественно.
«Да, тяжело тут вам с таким персоналом, слабоват народец. Понятное дело, уровень нашей программы высокий, нужно и людей соответствующих подбирать. Да где их найдешь? Специалисты, разбирающиеся в нашей программе, дорого стоят. А давайте, мы организуем вам комплексную программу развития соответствующих компетенций у персонала. У нас очень хорошие специалисты, и есть сертифицированная система развития требуемых компетенций и сертифицированные тренера».
И еще полгода выкачивания денег. А там всегда можно еще что-то придумать. Пока не пошлют на …
Стоп! Минуточку, куда это пошлют? Программа уже куплена, внедрена и работает (что-то ведь уже работает), деньги потрачены, людей настроили, так что все теперь по-взрослому. Прибыли от результатов внедрения уже спланировали и даже наполовину потратили. Не-е-е-т, никто никого никуда уже не пошлет.
Признаюсь, вариант развития я описал крайний. Не все так плохо в этой жизни, но это не плод моей фантазии, такие сценарии развития событий встречаются и, как бы сказать помягче, нередко.
К чему это все я?
Да все к тому же. Пока процесс бюджетного управления не обкатан в Excel-e, нельзя даже близко подходить к внедрению специализированных программ или модулей. Пусть это будет в примитивном, но понятном вам виде. Это на первом этапе неважно, если помогает вам принимать решения. А вот когда все у вас заработает четко и согласованно, то вы зададите себе вполне разумный вопрос: «А нужно ли мне что-то другое, если то, что у меня есть, работает и меня устраивает?»
Ведь это серьезные капвложения или, другими словами, инвестиция. А если это инвестиция, то рассчитайте в цифрах, как она будет к вам возвращаться. И вот при таком порядке действий вы подойдете к внедрению специализированной программы именно тогда, когда у вас появится в этом потребность и понимание того, как именно вы получите реальную, а не абстрактную выгоду. Не только деньги в расходной части, но и деньги в доходной части.
Когда компания производитель, ну хотя бы батончиков, запускает рекламную акцию, объем продаж у нее обязательно увеличивается. Даже если население при этом не растет и его доход тоже. Нет никаких объективных факторов для увеличения потребления, кроме манипулирования сознанием потребителя с целью убедить его, что это ему крайне необходимо и с помощью этого батончика он получит нечто ценное.
Вы же не думаете, что такие технологии применяют только производители батончиков?
Фото: freeimages.com
Хммм. Очередной вариант на тему, что ''сейчас мы сами на коленочке, и быстро и недорого (студентика макросы писать), а то ведь понаприходят эти консультанты, которые хотят денег.''
Об одном автор умалчивает - очень четко нужно чувствовать грань, когда с Excel пора уходить. В противном случае, если такой момент пропустить, через некоторое время вы обнаружите, что
- учат вас не внешние дорогие, но внутренние более дешевые свои консультанты, которые еще более некомпетентны, чем внешние
- стоимость проекта внедрения Excel модуля бюджетирования уже значительно превысила стоимость внешней системы (т.к есть студенты, которые что-то делают в уголочке,а посчитать во что они обходятся придет время только в конце года)
- переходить на новую ''модную'' программу уже нет ни сил ни денег, и страшно (а вдруг не потянем; опять переучивать пользователей; а что мы будем делать со старой программой; а что делать с этими внутренними студентами-консультантами; а как мы будем вести бюджеты пока нет новой программы)
- Excel живет сам по себе и не интегрирован в остальными системами
Так и возникает так называемая ''лоскутная автоматизация'', которая стоит ничуть не дешевле чем качественная внешняя, а управляемость, эффективность и отдача от набора таких ''лоскутиков'' значительно ниже,чем от единой системы управления предприятием.
Вячеслав.
Спасибо, что не прошли мимо.
Суть не в сравнении - какой вариант организации планирования лучше.
Суть в том что должна быть сама организация. Если хотите, культура.
Вы верите, что можно вдруг привнести культуру извне, в надежде, что компания проникнется ею за пару месяцев?
Корпоративная культура вещь очень тонкая и грубой силе не поддается.
Насчет грани ''когда уходить с Excel'' автор как раз и не умолчал, а как то даже пытался сакцентировать на этом внимание. Возможно недоакцентировал.
''студенты в уголочке'' просчитываются очень легко. Да и не доверят ''студентам'' организацию системы бюджетирования предприятия. Я, по крайней мере таких случаев не встречал.
Что касается некомпетентности консультантов, то может быть вариант, когда компетенция выше у внешних, а может быть и наоборот. Но у внутреннего всегда преимущество - он уже знает бизнес.
Кроме того, важно, чтобы предприятие какую то часть пути прошло само. Если оно непрерывно развивается, со временем ему обязательно потребуетс внешний ресурс в виде систем следующего уровня и соответствующих консультантов . Но когда? Как определить эту точку? Тогда когда найдется профессиональный продавец? Или когда менеджмент будет четко различать? ''Вот это я могу и понимаю, а здесь я уже торможу и в этом мне нужна внешняя помощь.''
И переход из организованной системы низшего уровня на систему более высокого уровня происходит практически безболезненно. Главное чтобы это была система, а не ''табличка с цифрами''.
Прочитав эту статью, я вспомнил слова американского журналиста С. Харриса: «Реальная опасность не в том, что машины начнут думать, как люди, а в том, что люди начнут думать, как машины».
Александр, поздравляю Вас, Вы приблизили этот момент.
Еще один комплимент: [COLOR=red=red]Вы гениально рекламируете идею: за бюджетирование надо платить немалые деньги. Желательно консультантам. Желательно… [/COLOR]
Очень рекомендую книгу бывшего главы General Electric Джека Уэлча «Победитель». Среди россыпи потрясающих бизнес-мудростей вы там найдете раздел, посвященный бюджетированию. Или лучше сказать глупости традиционного процесса составления бюджета, и гениальные идеи, как это нужно делать.
Прочитав этот раздел, я чуть не подпрыгнул от удивления. Дело в том, что, когда я работал в представительстве Rank Xerox, меня в Лондоне постоянно имели за то, что я расходовал только 20% от спущенного мне огромного маркетингового бюджета. Никого при этом не интересовало то, что продажи постоянно росли. С тех пор я свято уверовал в том, что в бизнесе дурак работает мега-баксами, а умный – мега-мозгами. Я не финансист, но меня интересовало, как я могу НА ГОД составлять бюджет, когда я не знаю, что на рынке и в моей голове произойдет завтра? И если я предпочитаю работать не деньгами, а мозгами, то за что меня ругать?
Джек Уэлч пишет:
«Тот порядок составления бюджета, о котором я говорю, тесно связан с изложенным в предыдущей главе процессом выработки стратегии, и поэтому следует сосредоточить особое внимание на двух вопросах:
• Как мы можем превзойти результаты прошлого года?
• Что делают наши конкуренты, и как мы можем их обойти?
…
В отличие от традиционного бюджета с его словно отлитыми в бетоне цифровыми показателями, оперативный финансовый план может меняться по мере изменения условий. За год подразделение или предприятие может сменить два или три оперативных плана, каждый из которых будет откорректирован в ходе реалистического диалога о возникших затруднениях. Такая гибкость снимает с организации оковы, которыми ее связывает бюджетный документ, утративший связь с реальностью (или даже ставший полностью непригодным) из-за изменения ситуации на рынке».
Кстати, Александр, с восхищением прочитал:
«Когда компания производитель, ну хотя бы батончиков, запускает рекламную акцию, объем продаж у нее обязательно увеличивается».
По большому секрету Вас скажу: до 30% рекламных расходов, основанных на затратных (бюджетных) принципах снижают продажи. Только Вы об этом никому не говорите.
Согласен с автором, процесс (культура) важнее инструмента. Поэтому чем проще и гибче инструмент на этапе развития культуры, тем лучше владельцу/менеджеру.
По поводу ''студентов'' у заказчика. В компаниях редко работают необразованные люди, и в рамках стандартного цикла развития компании первые 3 года никто о планировании кроме владельца особо не задумывается. Вот продажи, вот расходы, вот касса - что тут думать? Более того считаю, что этот первый этап полностью оправдан - это так сказать нормальная эволюция, не надо тащить культуру большой компании в компанию-зародыш. По прошествии этих первых лет - в течении которых люди не занимались бюджетом, для них введение процесса будет болезненным, и увы наличие культуры у владельцев и топ менеджеров им тут сильно не поможет со сроками, по моим оценкам такой процесс сможет начать приносить плоды только через 1.5-2 года.
С консультантами можно просто - на этапе собеседования, попросите их продать товар или услугу, которую продает Ваша компания, причем всеми каналами продаж (или хотя бы основными а остальные описать), справятся - будет ''свадьба'' (они Ваш бизнес понимают), нет - вам придется сначала ''пожить вместе'' - что бы они разобрались, или поискать другую кандидатуру.
О переходе на сложный инструмент - как только Excel стал естественным препятствием в процессе - например консолидация данных из регионов занимает 2 дня - пора подумать о более продвинутом инструменте. Модель у вас уже есть - осталось только подобрать инструмент удачно эту модель поддерживающий.
Культуру формируют люди. Любое предприятие пропускает через себя большое количество людей. И на первом этапе – каждый работник вносит свой вклад в формирование этой культуры.
Как правило новые работники уже имеют какой то опыт и свое понимание культуры. Тут действительно все зависит от руководителя – сможет ли он отделить зерна от плевел. А еще у людей есть способность – развиваться. Поэтому из «первобытного бульона» в котором «варится» десяток-другой людей может зародится много чего. В конце-концов человечство в целом - это закрытая система, но зародили немало и без консультантов. (разве что редкие и скупые ''консультации'' с Богом, который выдавал по 10 заповедей раз в пару тысяч лет)
И эксперименты в любой математической модели всегда будут вторичны. Сами по себе они к корпоративной культуре отношения не имеют. Однако, очень часто автоматизированная система предлагается как панацея. В лучшем случае консультанты-продавцы сами не в курсе, что это не так. А в худшем – все прекрасно понимают, но им надо продавать. В общем то вполне распространенная практика в любых продажах – использовать неосведомленность покупателя.
Бизнесмены, которые прошли первый этап хаотичного развития, постоянно в поиске всевозможных «консультантов». Но это ,как правило, коллеги, заказчики, наемные топ-менеджеры. Но совершенно не обязательно, чтобы это был профессиональный консультант, особенно когда он привязан к своему программному продукту и его рекомендации будут неизбежно подталкивать к покупке этого продукта.