Executive: Расскажите, пожалуйста, о своем личном опыте — как вы начинали карьеру в коучинге?
Патрик Уильямс: Я начал заниматься коучингом в 1990 году, и эта деятельность являлась частью моей консультативной практики психолога. В 1996-м я закрыл свою практику и посвятил все время лайф-коучингу.
Executive: Наставничество, как его принято называть в России, более опытных работников над «новичками» всегда было очень актуальным для нашей страны. Какова разница между наставничеством и коучингом?
П.У.: В США мы можем назвать это менторством. Ментор, или наставник, учит более молодых работников тому, что он сам умеет. Например, менеджеры учат своих подчиненных навыкам управления, лидерства. Коучинг — более широкое понятие: он может быть частью процесса наставничества, а может быть и самостоятельным инструктажем, специально обусловленным договором и не связанным с выбранной вами профессией.
Executive: Как вы посоветуете, на какой стадии развития компании следует воспользоваться услугами коуча?
П.У.: Как можно раньше. Коучинг помогает сотрудникам адаптировать видение (vision) бизнеса к практике и поддерживает бизнес-девеллоперов в их деятельности. В работе с сотрудниками той или иной компании коуч ставит перед ними не просто вопрос, почему ты должен развивать бизнес и компанию. Вопрос ставится более широко: чего ты ждешь от развития компании, что будут означать для тебя и твоих клиентов результаты твоей деятельности.
Executive: Существуют ли какие-либо специальные методики, чтобы стать коучем, или же каждый менеджер, достигая определенного уровня профессионального развития, неизбежно «трансформируется» в коуча?
П.У.: Каждый может применить коучинговый подход к внутрикорпоративным коммуникациям. Но, как и в большинстве профессий, вы совершенствуетесь, растете, накапливая профессиональный опыт. Поэтому профессия коуча требует непрерывного образования.
Executive: Не могли бы вы описать какие-либо случаи успешного применения системы коучинга в работе компаний (может быть, вы приведете примеры из реальной жизни)?
П.У.: Могу — и множество, но у меня действительно нет времени для ответа вам: я лечу в Торонто, а затем в Санта-Фе на следующие две недели. Лучше такой вопрос задать на моей презентации — там я и приведу вам некоторые примеры.
Executive: Кому из сотрудников компании следует инициировать практику коучинга? Должен это быть руководитель службы персонала или же президент компании? И кто обычно в действительности становится таким человеком в компании?
П.У.: Инициировать практику коучинга должен один из топ-менеджеров компании. Руководитель службы персонала хорошо подходит для этого, но у него должна быть четкая договоренность и взаимопонимание, поддержка со стороны высшего руководства компании, которое, кстати, должно определять корпоративную культуру в целом.
Executive: Коучинг как таковой только начинает развиваться в России. Какие советы вы можете дать российским коучам?
П.У.: Развивайте свой собственный тип коучинга, основываясь на стандартах ICF. Вы не можете назначать такую же плату за услуги коуча, как в других странах мира, и вам необходимо разработать собственные расценки как для личных, так и для бизнес-клиентов.
Интервью подготовлено при участии Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса.
Патрик Уильямс
(По материалам The New Private Practice в редакции Lynn Grodzki, издательство WWNorton books)
Майк знал, что это был закат его карьеры. Компания направила его на коучинг топ-менеджеров, что наверняка означало неприятности. Майк, как и большинство мужчин, согласно установкам «старой школы» считал, что обращение за помощью было проявлением слабости. Сильные мужчины этого не допускали. Сильные мужчины не нуждались в помощи. Талантливые менеджеры не нуждались в коучинге. Да, заключил он, у него неприятности… По крайней мере, он — на перепутье.
Майк мало знал о коучинге. Но кто такой коуч топ-менеджеров в действительности? Не был ли это просто психолог в одежке коуча? Когда мы начали работать, Майк был, я бы так сказал, в легкой тревоге. Остававшиеся без ответа вопросы повергали его в ужас. Что же с ним случилось и где была его былая инициатива? Терял ли он место в компании? Если бы Майка направили ко мне как к психотерапевту, я бы должен был диагностировать симптомы беспокойства или депрессии? Однако, как коуч, я не допускал патологии. Если бы клинические симптомы нарастали, я бы послал его к психологу.
Майк занимал пост финансового директора в компании по производству робототехники. Ему подчинялись еще 6 менеджеров и 2 отдела в составе 28 сотрудников, он отвечал также за большой бюджет и финансовую информацию об операциях компании в США. Временами это была стрессовая работа, несмотря на то что Майку, казалось, нравилось быть частью команды крупной компании. Он уходил со своих прошлых рабочих мест или из-за слияния компаний, или из-за того, что работа ему не нравилась. Его послал на коучинг генеральный директор компании, а компания оплачивала счет. Это частый случай в коучинге топ-менеджеров, создающий потенциально противоречивый треугольник между компанией, клиентом и коучем. Технически клиентом была компания, так как именно она оплачивала счет, но учить нужно было Майка. Я всегда вел предварительные переговоры с компанией, где объяснял, что детали разговоров в процессе коучинга будут конфиденциальными, а также выяснял, какой вариант отчетности нужен компании и какой результат она ожидает получить. Прочие детали держались в секрете между мной и обучающимся.
Осторожность Майка по поводу коучинга объяснялась его трудовой автобиографией. Он пришел на работу совсем недавно, покинув столь же высокий пост в другой компании, а до этого он оказался жертвой слияния еще одной компании. Потом была явно неперспективная должность в другой компании. Майк был уничтожен. А сейчас он был настроен скептически. Действительно ли в компании хотели, чтобы он повысил свою квалификацию менеджера, или же все это было лишь хитрой уловкой, чтобы уволить его позже? Вопросы оставались без ответа.
Корпоративный тренер, поначалу приглашенная в эту высокотехнологичную компанию работать с персоналом, отправила Майка ко мне. Она консультировала отдел менеджмента по некоторым вопросам управления и создания рабочих групп. Вскоре выяснилось, что все тренинги мира не принесут пользы команде, у менеджера которой не только взгляды, но и навыки управления старорежимные. Майк эффективно мешал тренингу добиться позитивных результатов… Он был микроменеджером, больше «боссом», чем лидером. Без преувеличения, Майк был «козлом отпущения»… Он тормозил прогресс всей команды.
Не желая быть выставленным за дверь раньше времени, Майк неохотно согласился на коучинг. С виду он был открыт для обучения, но относился к нему все еще подозрительно. В то время как коучинг большинства топ-менеджеров осуществляется по телефону, моя первая встреча с Майком прошла лицом к лицу, что часто приносит пользу, особенно на ранних стадиях коучинга и особенно с такими, как Майк. Завоевать его доверие, «подкупить» его было очень важно. Я объяснил, как я работаю, что я верю в способность людей открывать в себе яркую индивидуальность и стремиться к как можно более полноценной жизни. Я — носитель функций, обеспечивающих выполнение проекта, тот, кто сможет помочь ему жить так, как он мечтал, причем не только на работе. Как бывший психолог, я не сказал ему, что этот процесс может иногда включать помощь по залечиванию ран и затрагивать важнейшие эмоциональные блоки. Цель, однако, состоит в том, чтобы найти место, где бы вы могли развиваться и жить той жизнью, какую вы себе желаете. Моя работа не распространяется только на производственную сферу, хотя часто это отправная фокусная точка.
Неважно, почему я начинаю коучинг с кем-нибудь… Чтобы наладить работу клиента, помочь ему или ей подняться по лестнице, стать лучшим менеджером или произвести важные перемены… Жизнь улучшается в общем.
Такого разговора Майк не ожидал. Он приготовился к лекции, некоей негативной оценке его квалификации менеджера и психологического дискомфорта, сопровождающейся описанием подлежащих исправлению черт характера. Как только Майк понял, о чем я говорю, он смог понять, что представляли собой все сеансы коучинга. Он смог понять, что его компания не вкладывает деньги, чтобы уволить его. Я мог наблюдать, как осторожность Майка сменяется ясным пониманием жизненной перспективы. Вскоре Майк уже думал о том, как все это хорошо звучит, и понял, что он действительно хочет стать лучшим менеджером… И чтобы жизнь его была лучше.
На этой предварительной встрече я предложил Майку рассказать мне о своей работе и доме. Я задал ему массу вопросов, затрагивавших положительные моменты в его работе и жизни. Я хотел знать историю его карьеры, за что он любит свою работу, что у него ладилось. Я засыпал его вопросами, выявлявшими его сильные стороны, что всегда для меня является центральным звеном. Какой самый хороший день в жизни? Когда вам комфортнее всего? Какие стороны вашей жизни и работы являются самыми легкими, наиболее радостными? Только после исчерпывающего опроса разговор перешел на проблемы. Я избегал таких слов, как «разногласия», «барьеры», «преграды». Коучинг всегда концентрируется на положительном. Это не означает, что отрицательное игнорируется; это просто значит, что оно может стать положительным, если оценить его по сути и не навешивать немедленно ярлык слабости. Когда позитив является центральным звеном в коучинге, перемены становятся гораздо более ощутимыми. Весь процесс коучинга фокусируется на создании модели поведения и конечных целей в работе и жизни.
В психотерапии такой процесс в конечном счете ведет к так называемому «представлению протеста или проблемы». Вокруг этого «протеста» затем и фокусируются все направленные на устранение дискомфорта сеансы психотерапии, в основе которых лежит подробный мысленный анализ. Тезис о том, что любая проблема может быть разрешена, лежит в основе любой терапии? В коучинге, однако, протест или желание — это «предъявленная цель», своего рода «программа-минимум». Этот термин меньше «отдает» патологией, а слабая сторона личности подразумевается как требуемая сильная. Вместо примера патологии, коучинг представляет пример возможности. Здесь я часто вижу, как клиент, образно выражаясь, не то что мерцает, но сгорает от желания жить, предпринимая для этого поистине героические усилия, иногда запредельные.
Мне необходимо было получить основную информацию о Майке для максимально эффективной работы с ним. Я разработал пакет приемных документов, который должен содержать базовую контактную информацию о клиенте, данные о его первостепенных жизненных устремлениях, а также сведения о том, какие из первоочередных своих задач он хотел бы выполнить. Я попросил Майка снабдить меня информацией о том, что делает его счастливым, о его долгосрочных планах и заветных мечтах и, если возможно, о некоторых заманчивых идеях и планах, которые он не осуществил в прошлом. Я просил его рассказать всю повесть его жизни, обо всей череде событий и представить все в выгодном для него свете. По своему усмотрению он мог написать или целый рассказ о Майке, или же просто представить все в виде узловых ярких моментов. После того как я предоставил Майку заполнить пакет приемных документов, мы встретились снова, чтобы обсудить это. Майк действительно загорелся. Я был счастлив иметь клиента, открытого для самоанализа, не просто желающего, а жаждущего улучшения своих качеств посредством коучинга… Любым способом. Страх и обеспокоенность прошли, сменившись нетерпеливым ожиданием предстоящих достижений.
Однако обычно у топ-менеджера, направленного на коррекционный коучинг, не бывает такой положительной реакции на предстоящий процесс. Майк начал настороженно, но вскоре был полностью подкуплен практикой коучинга и напряженно работал над тем, чтобы это был положительный опыт для него. Некоторые обращаются за коучингом, ворча и протестуя, напоминая мне несовершеннолетних преступников, взятых на поруки, — такие часто обращались ко мне за помощью. Они абсолютно не желали иметь со мной ничего общего и были уверены, что я это знаю. Подход к таким людям несколько иной, иногда более жесткий, но обычно даже такие, с синдромом горы на плечах, приходят в себя.
К основному списку вопросов могут быть разные дополнения. Я могу признать, что они здесь, потому что кто-то сказал им, что они должны прийти сюда. Но зачем вы хотите быть здесь? Если вы здесь по собственной воле, чтобы вы хотели делать? Эти разговоры имеют цель установить взаимопонимание с клиентом, убедить его, что это полезный опыт, а не принудительная и бездарная трата времени. Коучинг не похож на вызов к начальнику или психологу после прохождения испытательного срока. Это возможность, шанс, и коуч должен быстро убедить, что это полезно. Коучинг всегда сфокусирован на том, чтo может быть, даже если все изменится и пойдет после этого не так, как предполагалось вначале.
Власть вопросов
На нашей второй встрече наш прогресс с Майком был уже ощутимее. Как коуч, я направлял нашу беседу, задавая вопросы, пробуждавшие воспоминания. Мне нужно было узнать Майка-топ-менеджера и Майка-человека. Это был не сопутствующий анализ или поиск причин, объясняющих определенную манеру поведения. Мы вместе создавали базис, на котором впоследствии построили бы успешный (продуктивный) коучинг Майка. Я задавал примерно такие вопросы.
- Что вы хотите?
- Какие серьезные мечты вы не осуществили?
- Если бы вы пришли завтра на работу, а там все так, как вам бы хотелось, что, по-вашему, тогда бы изменилось?
- Какой должна, по-вашему, быть идеальная рабочая обстановка?
- Что бы вы посоветовали своему наставнику для лучшего руководства вами?
Коучинг не ищет понимания проблем, преодоления прошлого или разрешения нерешенных проблем, хотя подобное понимание очень возможно как побочный продукт и позитивный результат сеансов. Преуспевающий коуч воспринимает клиента не как пациента, нуждающегося в лечении. В отличие от психотерапии одним из удовольствий коучинга является равноправное партнерство с клиентом без всякой иерархии, в психотерапии же последняя может быть невидимой, подтекстовой и ее трудно преодолеть. Точно также и пациенты, в общем-то, не считают доктора-медика своим партнером. Обычно они его изначально ставят на пьедестал как эксперта. Если коуч скатывается на роль консультанта или психиатра и начинает давать советы и навязывать решения — он (или она) уже больше не партнер. Идеи и предложения могут быть частью «мозговой атаки» (поиска творческих идей) или результатом совместных с клиентом раздумий, но советов следует избегать. В идеале коучинг — это проявление живейшего интереса к клиенту с целью открыть в нем яркую индивидуальность или постулирование возможностей, открытых с помощью специфических «коучинговых» взаимоотношений. Психоаналитики применяют метод решения проблем наподобие коучей, но при поиске решений вы выдвигаете проблемы, требующие решения.
Я чувствую себя способным на обоюдное созидание, на помощь в выявлении их лучших качеств, необходимых как в работе, так и в реальной жизни. Это может звучать несколько самонадеянно, но это жизненно важный, основной принцип коучинга. У меня может быть одна единственная цель — повысить эффективность работы клиента, но при этом улучшаются все личностные качества. Такова чистая природа коучинга.
Вместе с Майком мы побороли вековые стигматы, мучающие высокопоставленных работников. Он понял, что с ним действительно все в порядке, а я неподдельно заинтересован в его совершенствовании. Ему действительно нравилось, что я слушал, не пытаясь судить его, помогал ему изменить то, что он мог изменить, и пережить те ситуации, где он ничего не мог изменить.
Коучинг — это позитивный шаг на пользу Майку, как работнику, а не проявление его слабости или полной беспомощности. Теперь мы могли продолжить сеансы коучинга.
У меня было ясное, но специфическое представление о том, что было нужно и что можно было ожидать в результате от моей работы с Майком. Как я уже отметил раньше, у меня была предварительная договоренность с тренером, заключившим первоначальный контракт с фирмой Майка. Это было немного необычно, поскольку в большинстве случаев коуч имеет прямой контракт или с корпорацией-спонсором или непосредственно с клиентом. В идеале хорошо бы заключить прямой контракт с корпорацией на коучинг не одного, а нескольких топ-менеджеров. В этом случае, однако, я считался консультантом с третьей стороны, приглашенным специально для выявления нужд отдельного лидера. Однако польза от устного консультанта в этом случае обманчива и реально не характеризует работу коуча. Можно заключать контракт на специфическую работу, и он может быть основан на получении нужных корпорации или персональному работнику результатов, но давайте проясним следующее. Коуч — это не консультант. Консультант держится в тени, оценивает ситуацию, а затем объясняет, в чем суть проблемы и как ее решить. Коуч — рядом с клиентом, помогает ему выявить проблему, а затем работает с клиентом над превращением трудностей в славные совместные победы.
Работа с компанией и для клиента
Хотя компания Майка оплачивала мою работу, Майк понимал, что все, что мы с ним вместе делали, всегда было абсолютно конфиденциально. У компании было право корректировать контракт и получать отчеты о надежных достижениях, но детали сеансов коучинга никогда не обсуждались. Достижением бы был успешный поиск сильных качеств менеджера, или тестирование по 360 пунктам, проведенное коучем или внутренним консультантом по персоналу. В отчет также следовало включать самоотчеты Майка о совершенствовании его личностных качеств и должностных навыков, определенных его менеджером.
Контрактом могли быть определены предполагаемый результат, квартальные обзоры и оценочные заключения, но в нем всегда была четко оговорена необходимость строгой конфиденциальности переговоров коуча и клиента. Знание этого помогало Майку быть более откровенным и честным со мной и не страшиться последствий со стороны корпорации.
Иногда контракт на коучинг топ-менеджеров, сфера ответственности и конфиденциальности могли оказаться слегка проблематичными, особенно если организация оплачивала счет. Коуч никогда не обманет доверия клиента. Возможно, это единственное, что объединяет психиатра и коуча.
Срок контракта Майка составлял 6 месяцев — минимум в сфере коучинга. По желанию компании Майк должен был усовершенствовать себя и оправдать надежды компании. Совместно с компанией я определил, что минимальный срок, за который это возможно, составит 6 месяцев. Им не нужна была полная перестройка личности, они хотели просто вытянуть на поверхность спрятанные сильные качества. Вначале были назначены часовые и полуторачасовые сеансы коучинга еженедельно — очень стандартно, очень традиционно.
Позже, основываясь на желании Майка стать более гибким — он часто уезжал, — мы изменили частоту встреч до 3 раз в месяц с условием, что некоторые сеансы, если потребуется, будут длиться дольше запланированных и что он может послать мне мэйл или факс о мини-коучинге между сеансами, если ему это понадобится.
Во всех соглашениях о графике коучинга гибкость — необходимое требование в современном высокоскоростном, быстроменяющемся мире.
Однако это никогда не противоречит условию регулярности коучинга, обговоренном в контракте, — так было и в случае с Майком. Коуч должен быть максимально доступным. Большая доля энергии коучинга расходуется на вызовы вне расписания, по мере того как клиент изучает и анализирует информацию и новшества. Я ввел в привычку отвечать за Майка 24 часа, максимум. Однако у коуча есть и своя жизнь, и он должен не забывать проводить границу. Так, многое, что я делал как психиатр, объяснялось крайностями характера, я думал, что с частной жизнью можно найти компромисс. Как коуч, вы специалист другого рода, отделенный границами, которые вами установлены и приняты вашими клиентами, — вот и другая общая черта с наставником или психиатром.
За время моей работы с Майком в течение следующих нескольких месяцев, он определил, какие специфические навыки ему необходимо было отработать — повысить коммуникативность с командой, проявлять меньшую замкнутость по отношению к коллегам и подчиненным, давать им больше самостоятельности и полномочий (меньше осуществлять микроменеджмент). Он старался это делать своеобразно. Например, при определении полномочий и меры ответственности, что очень важно, Майк (а не я) определял свою роль. Сделав это, он искренне надеялся усовершенствовать себя. Я рекомендовал ему прочесть книгу Луиса Франкеля «Стартовый прыжок вашей карьеры». Это удивительное произведение, определяющее 8 наиболее типичных причин, лежащих в основе крушения профессиональных карьер топ-менеджеров. Майк был в состоянии увидеть, что некоторые их них применимы и к нему.
Более того, он действительно успокоился, узнав, что многие, как и он, испытывали те же трудности. После того как Майк прочитал заключение к первой главе, я попросил его оценить себя. Сейчас он занимался самоанализом, и его выводы явились пищей для дискуссий на несколько следующих недель. Он отметил 3 из тех 8 моментов, и мы сосредоточили на них коучинг последующих нескольких месяцев.
Коуч обеспечивает клиента средствами для самоанализа и должен иметь большой запас ресурсов для рекомендаций клиентам. У меня нет ответов на все — ни у одного коуча нет. Но у меня есть предложения, как найти ответы, источники, безусловно, полезные для моих клиентов.
Такими источниками могут быть средства и оценки Центра творческого руководства (Center for Creative Leadership) или же какие-нибудь другие доступные мне программные руководства, а также средства управления, навыки передачи полномочий, навыки того, как развивать то, что Даниэль Големан называл «эмоциональной компетентностью» (Working With Emotional Intelligence, 1998).
Как только мы наметили направление тренинга, проштудировав часть этих источников, Майк уточнил, на каких моментах он бы хотел остановиться особенно — поиске возможностей, поиске альтернативных творческих идей, инновационных методиках. Он считал себя топ-менеджером высшего звена управления, но в то же самое время и интровертом с негативным отношением, выработанным за долгие годы. Пройдя коучинг, Майк понял, что он все еще может быть сильным лидером, что он может убедительно говорить, но вначале он должен убедительно думать. Он научился также терпеливо слушать.
На раннем этапе нашего обучения Майк стремился защитить некоторые моменты своей оригинальной манеры руководить с позиций классического топ-менеджера. Например, как старорежимный менеджер, он имел привычку работать в отделе за закрытой дверью, ведь он был очень занятым человеком: у него была масса дел. Он терпеть не мог, чтобы его отвлекали и прерывали. Я обосновал его поведение и его оправдательные причины, прежде чем предложил ему выбор. В конце концов Майк научился выполнять всю свою работу и всегда держать дверь открытой. Его команда знала, что, если дверь закрыта, значит, тому есть причина, но если она открыта, то к нему всегда можно зайти. Он просто деликатно сказал правду всем: хотя дверь ко мне и открыта, но я все равно работаю, и вы должны уважать это и просить разрешения войти, а не врываться.
Открытые и доверительные отношения, которые сложились у нас с Майком в процессе коучинга, позволяли нам обсуждать даже вопросы его ухода из компании. Его настоящий работодатель, однако, оказывал ему всяческую поддержку, разрешая заниматься побочными заработками, совершенствовать квалификацию, и всем остальным, что могло бы принести пользу и Майку, и компании. Несмотря на то что такой способ поддержки нетипичен, он становится все более распространенным. На современном корпоративном рынке тренинг и переподготовка кадров очень дорогостоящи. Сохранение персонала — ключ к успешному практическому результату. Если привлечь коуча для оказания квалифицированной помощи этому процессу взаимного роста и получения обоюдной пользы, то и работник, и работодатель выиграют оба. Именно эту выигрышную ситуацию работодатель рассматривает как потенциально надежный возврат своих инвестиций.
Иногда необходимость повышения квалификации может создать трудности для коуча. Клиенту может не хватать умения в практике общения, организации презентаций, публичных выступлений или в некоторых организационных моментах. Коуч должен решить, нужна ли ему (или ей) экспертиза в этих областях. По этой причине должна существовать превосходная организация профессионалов или команда наставников, способная провести такую экспертизу в любых областях. Вот так я и оказался коучем Майка. Я входил в команду наставников. Если бы Майк продолжал испытывать страх, на помощь ему позвали бы кого-нибудь другого, другими словами, специфическому профессиональному тренингу нужен специально обученный и опытный профессионал.
Личностный коучинг
Мы продолжали работать над специфическими задачами усовершенствования позиций Майка по службе, но затем внимание постепенно сместилось к другим сферам его жизни, вызывавшим его стресс. Майк относился к тому типу клиентов, для которых, чтобы преодолеть позор необходимости получить помощь психиатра, необходимо было оказаться в его офисе.
Несомненное спокойное партнерство в коучинге и достижение ряда «успехов» на совместных сеансах позволили Майку честно взглянуть со стороны на другие стороны его жизни, оценить которые ему было бы полезно. Вскоре нам обоим стало ясно, что Майк столкнулся с наиболее типичной и терзающей многих лидеров проблемой топ-менеджеров — балансом между работой и жизнью.
Рабочая нагрузка у Майка катастрофически возрастала, вызывая напряженность на работе и дома. Он занимался слиянием компаний и находился в середине этого пути, погрузившись в работу и будучи совершенно увлеченным своей ролью. Он много часов просиживал за работой в офисе, а когда он шел домой, работа шла за ним. В большинстве случаев жена и дети оказывали ему поддержку, но жене Майка не хотелось, чтобы он женился на компании.
Мы долго изучали этот вопрос, провели даже несколько совместных телефонных разговоров с участием его жены, в которых я помог им обсудить то, что они должны были обсудить вместе. Только не надо это путать с коучингом или консультацией — это не было консультацией брачных отношений или сеансом психотерапии, так как я действовал не как психиатр или консультант. Я был коучем, работающим с клиентом над достижением ощутимого успеха во всех сферах его жизни.
Эта грань между супружеской психотерапией и коучингом взаимоотношений иногда очень тонка. Коучинг взаимоотношений — пример того, как взаимоотношения супружеской пары, не имеющей серьезных проблем, которые нуждаются в скорейшем разрешении, могут выиграть от нескольких совместных бесед о планах и мечтах, о том, как даже улучшить эти отношения.
Мы надеялись, что коучинг необходим супружеским парам, видевшим в нас психотерапевтов, помогающих им наладить взаимоотношения, и объективных слушателей, способных определить, что же им мешает быть самыми любящими. Коучинг очень эффективен и действенен для занятых супружеских пар, которые могут и не найти времени для регулярного посещения офиса. Если я когда-либо почувствую, что здесь нужна более интенсивная работа, я, как коуч, смогу порекомендовать им консультацию по вопросам брака и сделаю это частью моей работы по созданию жизненной позиции.
Результат обсуждения личной жизни Майка был самым неожиданным. Когда я уговорил Майка провести «храбрый разговор» с его боссом и объяснить причину терзающего его непомерного стресса, в компании поняли, что Майк действительно был перегружен работой. Они даже не догадывались о масштабах его перегрузки, потому что он не хотел их беспокоить по этому поводу. Все это время он яростно пытался выстоять, думая, что именно этого от него ожидают. Он предъявлял повышенные требования к своей работе, и это еще одна распространенная ошибка топ-менеджеров. Коучинг открывал дверь альтернативам. Когда Майк смог четко описать свое время и ожидания, компания сразу же дополнительно приняла ему в помощь контрактного служащего на это трудное время слияния компании. Я был способен обосновать нужды Майка и ему, и компании. Все это время Майк думал, что он в затруднительном положении.
Случай Майка был классическим для тех, кого следовало бы направить на коучинг топ-менеджеров. Таких высококлассных лидеров обычно бросают на разные направления, поэтому серьезный дисбаланс между жизнью и работой им почти гарантирован. Их квалификация менеджера и навыки во взаимоотношениях с командой страдают, а их статус в глазах команды оказывается шатким в лучшем случае.
Одним из самых серьезных достижений коучинга является то, что клиент может научиться быть коучем для своей команды. Командные качества лидера больше не работают, уступая место искреннему признанию лидера как коуча. В процессе коучинга Майк мог наблюдать за моей работой, видеть, какое влияние я оказываю на его работу и жизнь. Он также мог видеть, что мы делаем это вместе, что он смог достичь гораздо большего, чем если бы он был один. Он увидел, что то же самое он мог бы сделать со своей командой. Майк научился быть хорошим слушателем, узнал, что он способен задавать серьезные вопросы, что он способен скорее ободрить человека, чем командовать им, что он способен на инновации.
Приемлемость коучинга для топ-менеджеров мужчин
Цель этой статьи состояла не в том, чтобы выбрать из среды высокопоставленных мужчин тех, кто настроен к коучингу скептически, а в том, чтобы показать, что он реально может решать проблемы. Некоторым таким мужчинам может принести большую пользу визит к психиатру, но в действительности психотерапия им не нужна. Им необходим партнер лайф-коуч, это и составляет радость моей работы. Я пришел к выводу, что коучинговые взаимоотношения более радостные и менее напряженные, чем те, которые складываются при психотерапии.
В свою бытность психиатром я всегда был очень мотивационным и похожим на коуча и никогда не считал себя ортодоксом. Однако надпись на двери задавала тон всему: я всегда был для своих пациентов только доктором и никогда — партнером в поисках успеха. Такова подоплека изначально иерархических взаимоотношений в практике психотерапии, будь она на поверхности или скрыта от глаз.
Чаще всего люди приходят к психиатру с какими-то нарушениями, которые всегда разрастаются. Шаги по улучшению их состояния небольшие, просчитанные, часто скучные и однообразные, а иногда даже болезненные. Шаги, предпринимаемые коучингом, шире, масштабнее, более продуктивны и полноценны — как для клиента, так и для коуча. Коучинг — это креативное партнерство, тактика равных условий в поисках нового базиса, не известного никакому психиатру! Старые вопросы, которые нужно задавать деликатно, чтобы «не отдавить уже раненные пальцы», сейчас принимают иной смысл — как дорога к новым горизонтам. Коуч направляет процесс, но клиент видит перспективу и расширяет проем в уже открытой двери.
После согласованного контрактом срока в 6 месяцев Майк вместе с руководством оценил результаты нашего коучинга. Я встречался с Майком и его начальником в конце 3-го месяца работы и вновь после 6-го. Они оба были очень довольны заметным прогрессом, и Майк был способен определить специфические аспекты, на которых следовало нам заострить свое внимание в течение последующих нескольких месяцев работы. Они сообща решили продлить контракт до 11 месяцев. Майк обнаружил в себе потрясающие способности, о которых он даже не подозревал. Он делал открытия, о которых и мечтать-то не мог никогда. Сначала он совсем не имел намерений добраться до самого верха служебной лестницы, даже на ступеньку вверх, но его повысили, и компания увидела блестящий результат. Майк теперь не только работу делал лучше, вся жизнь его стала лучше. Еще несколько месяцев после истечения сроков контракта мы изредка поддерживали дружеские, неформальные отношения. Майк счастлив. Компания тоже. И я счастлив. Это захватывающий эксперимент по превращению всякого во всесильного, как говорят в армии.
Как коуч, я имею право констатировать, что жизненный прогресс у одного коучинг-клиента больше, чем у дюжины пациентов, прошедших курс психотерапии. Что касается меня лично, то я чувствую себя более востребованным, меня больше ценят. Я радуюсь, когда клиенты пишут мне и звонят между сеансами. Я знаю о волнующих их переменах, прорывах и достижениях. Я действительно забочусь о тех, кого учу, я делю с ними радость их побед и достижений.
Я легко признаю, что мой опыт психотерапевта помог мне стать лучшим коучем, но я также начинал работать с «благодатным материалом». Годы занятий психотерапией просто обострили мои природные способности к коучингу. Я также хорошо знаю, что коучинг — это профессия, в которой обязательно получишь несколько седых волос в игре жизни. Конечно, 20-летние с верными установками и должной квалификацией тоже могут заниматься коучингом, но лучше бы им учить тех же 20-летних. Хороший коуч должен иметь большой жизненный опыт — БЖО.
Сегодня мой опыт психиатра идет рука об руку с врожденным желанием наставничать и я делаю то, что мне нравится, — помогаю делать открытия, а не лечу расстройства организма. Победы открытий всегда выигрывают.
Практические советы
Советы начинающим коучам топ-менеджеров
1. Коучинг топ-менеджеров — это то, с чего начинается все движение. В среде управленческого персонала профессиональный коучинг известен давно, но сегодня его популярность все больше растет из-за недостатка профессиональных управленческих кадров.
2. Коучинг топ-менеджеров может приносить максимальный доход, но в то же время это очень «привередливый» вид деятельности. Топ-менеджеры постоянно «в работе», и для них требуется более гибкий график сеансов, часто им необходимо сочетание приватного собеседования и сеансов по телефону.
3. Процесс коучинга есть процесс улучшения всего образа жизни. Будьте готовы совершенствовать не только производственные отношения клиента, но и всю его жизнь за рамками рабочего места.
Советы психиатрам, переходящим на коучинг
1. Строго применяйте тактику коучинга, а затем дополняйте его некоторыми специфическими тестами для тестирования топ-менеджеров и корпоративных клиентов. Важно иметь навыки проведения общего коучинга, прежде чем начать специализироваться в коучинге топ-менеджеров
2. Обратитесь к услугам экзекьютив-коуча как к наставнику.
3. Читайте много журналов, таких как Fortune, Fast Company или Business Week.
Что я знаю сейчас
Когда я начал в 1990-м заниматься коучингом, я очень старался быть экспертом или консультантом по решению проблем. Сегодня я понял, что моя работа коуча состоит в том, чтобы найти все лучшее в клиенте и помочь ему осознать, как получить то, что он хочет, применяя технику коучинговых бесед для ускорения этого процесса.
Оплата
Я устанавливаю цену в $250 в час и обычно беру аванс в $500 за 2 часа коучинга. Обычно мы 3 или 4 раза в месяц ведем телефонные переговоры, иногда это могут быть 2 часовых разговора. Если необходим стационарный коучинг, обычно он оплачивается отдельно, если он не входит в полный пакет контракта. Стационарный коучинг часто проводится по тем же почасовым расценкам или как часть суточного тарифа в $2000, включающего проезд и подготовку. Я настаиваю на получении аванса и минимального 6-месячного контракта. Расходы на проезд тоже оплачиваются. Иногда оплата производится после того, как компания подпишет счет и контракт.
Краткая биография
Я — врач-психиатр, всегда практиковавший больше как коуч, нежели как традиционный психиатр. Я начал коучинг топ-менеджеров в 1990-м в дополнение к моей клинической практике и пришел к выводу, что это более стимулирующий путь в профессиональном плане и более денежный в материальном. В 1996-м, после формальных курсов повышения квалификации, я закрыл полностью мою врачебную практику и посвятил все свое время коучингу по телефону для топ-менеджеров, профессионалов и бизнесменов. Удовлетворение и радость от процесса обучения людей «планированию жизни, а не преодолению прошлого» побудили меня полностью заняться коучингом, оставив 16-летнюю практику психиатра. Мой бизнес до 1998 года стабильно развивался с международными клиентами, нуждающимися в коучинге, пока я не решил открыть курсы лайф-коучинга (одним из звеньев которого является коучинг топ-менеджеров) для других психиатров, выбравших эту профессию. В 1998 году я основал Therapist U для воспитания психического здоровья у профессионалов посредством научного коучинга. Я верил, что психиатры/консультанты могут стать наилучшими коучами, пройдя специфический профессиональный тренинг, изучив маркетинг и бизнес-девелопмент. Я консультировал сотни психиатров в США, Канаде и Европе.
Я имею диплом магистра коучинга, выданный Международной федерацией коучинга (ICF), и являюсь ее почетным членом. Совсем недавно я получил привилегии работать с Дейвом Эллисом — автором книги «Falling Awake: Creating the Life of Your Dreams» и нескольких других, в том числе и «Becoming a Master Student», разошедшихся тиражом более 3 млн. Дейв Эллис — искусный коуч, наставник и друг и очень могущественная фигура в сфере создания теории коучинга как пути осознания собственной значимости и планирования жизни в соответствии со своими ценностями, целями и пристрастиями. Все мои профессиональные устремления нацелены на то, чтобы мой подход к работе отличался человечностью, честностью, чувством глубокого уважения к клиенту и легким подходом к жизни. Моя миссия состоит в том, чтобы положительно влиять на жизнь тех, кого я учу, и осуществлять наставничество над ними так, чтобы они в свою очередь оказывали положительное влияние на жизнь других людей.
Коучи, с которыми я работал
Изучая эту профессию последние несколько лет, я уверен, что учился у лучших наставников — у Шерил Ричардсон, Джуди Фелд, Джай Перри, Джона Сейфера, Фила Хамберта, Линн Гродзки, Дейва Эллиса и Чака Праудфита. Вдобавок у меня сложились дружеские неформальные отношения с некоторыми знаменитыми коучами.
Материал предоставлен Центром поддержки корпоративного управления и бизнеса.
Замечательная статья.
Приятно чувствовать неординарную личность автора, зрелого профессионала, пишущего просто о сложном и многогранном процессе коучинга.
Отдельное внимание обратила на комментарии про исследование профессионального и личного контекстов клиента на первых сессиях.
Психотерапевты бывшими не бывают :)